彼得·德魯克是 20 世紀偉大的思想家、管理家與經營咨詢顧問。我將在本書中運用他的理論講解小型企業的生存之道。
也許有人會覺得德魯克思想在 21 世紀的今天已經過時，但我不這麼認為。稍後，我會引述一段德魯克的名言，大家看了就會明白，他的理論在今天不僅沒有落伍，反而比以往更能給我們以重要的指引。
近年來，企業的經營環境發生著巨大變化，而新冠肺炎疫情危機的到來又使這種變化的速度和幅度進一步增加。為此，許多企業需要根據市場變化做出根本性的調整。
德魯克理論就能在這樣的環境下為經營者提供思路。例如，下文引用的觀點就很具有參考意義（文中，德魯克提到“每隔幾年”，但我認為還需要將“每當發生巨大變化時”也補充進去） 。
每一種產品、每一項服務（對外的和對內的）、每一個流程、每一項活動，都需要每隔幾年就接受這樣一個問題的考驗：“就目前我們了解的情況而言，假如我們沒有身在其中，我們還會去做嗎？”
如果答案是否定的，那麼你不應該說：“讓我們再研究研究。”你應該說：“我們怎樣纔能脫身，或者至少我們怎樣纔能停止投入更多的資源？”
《動蕩時代的管理》
此外，德魯克還說過：“企業經營的是顧客，也是優勢。”因為一家企業若想追求特色化與差異化，依靠的隻能是自己的“優勢”。嘗試回答德魯克提出的以下幾個問題，你就能了解自己下一步應該采取怎樣的行動。
一家企業隻會因優勢而得到回報，不會因劣勢而讓客戶掏腰包。因此，企業首先要問的問題就是：“我們的優勢是什麼？”
然後要問的是：“它們是合適的優勢嗎？”“它們適合於明天的機會嗎？還是它們隻適合於昨天的那些機會？”“我們是否把這些優勢用在了已經不再有機會，或者從來就沒有過機會的領域裡？”
終要問的是：“我們還需要獲得哪些優勢？”“要想利用那些由人口特征、知識和科技以及世界經濟的變化所導致的變革、機會和環境的動蕩，我們還需要補充哪些執行能力？”
《動蕩時代的管理》
有人說，德魯克理論是隻適用於大型企業的經營（管理）理論——但真的是這樣嗎？事實上，這種論調不過是以訛傳訛罷了。德魯克在其代表作《管理》中就曾描述過一家個體經營的小型企業——那是一家房地產代理商，專門為生活在小規模大學城裡的高等院校師生提供找房服務。
而且，德魯克還曾就“小型企業的戰略”發表過如下看法：
小型企業和大型企業並不是互相排斥的，而是互相補充的。（中略）小型企業需要有戰略。一方面，小型企業經受不起處於邊緣的狀態；但另一方面，它又長期處於這種危險之中。因此，小型企業必須仔細考慮並制定出一種能夠突出特色的戰略，必須找到一個特殊的生態市場利基。
《管理：使命、責任、實務（責任篇）》
此外，他還說過：
用生物學上的術語來說，小型企業必須找到一個特殊的生態市場利基，以便在其中具有優勢並能夠經得起競爭。
然而實際上，一般的小型企業並沒有什麼戰略。一般的小型企業也並不是“機會型的”，而是“問題型的”——解決了一個問題，又會出現一個新問題有待解決，日復一日。因此，一般的小型企業都不是成功的企業。
《管理：使命、責任、實務（責任篇）》
上面這段話解釋了德魯克理論對小型企業也完全適用。可是，為什麼還會存在“德魯克理論適合大型企業”這樣的誤解呢？
其中一個原因是，德魯克自己也說過，大型企業（尤其是上市企業）得到媒體曝光的機會比較多，而中小型企業不僅曝光率低，對外公開的信息也很少。這也就解釋了為什麼德魯克的著作中大型企業的案例比較多。
需要聲明的是，本書不是把德魯克理論生搬硬套到小型企業身上的紙上談兵之作。我曾是一名專為中小型企業提供咨詢服務的經營顧問，運用德魯克理論幫助眾多中小型企業實現績效增長和 V 型復蘇，而本書正是基於我的那些實戰經驗寫就的。
各位讀者隻要遵循本書的思路進行實踐，就能在實現特色化的基礎上提升銷售額，並在順利提價的基礎上提高毛利率。至於具體的實踐方法，本書會結合籐屋式利基戰略私塾學生的企業案例進行講解。
如今，小型企業正身處一個急劇變化的市場大環境。少子老齡化、日本國際地位的走低、互聯網的普及、信息技術和人工智能技術的進步、全球化、新冠肺炎疫情危機後迅速普及的遠程辦公……這些變化都有可能從根本上動搖小型企業的經營根基。
正因身處這樣的時代，小型企業纔更需要遵循德魯克的教誨，為自己開闢一片沒有競爭的利基市場，將經營戰略轉換為“生態利基戰略”，從而優雅地生存。
不過，德魯克的行文對於普通讀者而言有一定難度。我曾撰寫或負責編寫過 37 本與德魯克相關的著述（包括海外版、電子版），累計發行 244 萬冊。我會在這些經驗的基礎之上，結合小型企業的實際案例，用深入淺出的語言講解德魯克的“避戰生存法”。
衷心希望本書能盡綿薄之力，幫助企業在激烈的競爭環境中生存下去、成功實現銷售額的提升與毛利率的增長。
籐屋伸二
