• 為松下、索尼、日立等700多家企業提供改革咨詢的作者全新力作，專業團隊長時間調研分析結果，為你打造出的一本科學、實用的團隊管理、效能提升的指南。


• AI分析日本職場千餘名T0P5％領導/者共同遵循的團隊管理法，輕松改變你的行為，在短時間內取得成果，讓成功可以被復制。在後疫情背景下，幫你打造出不斷出成果的團隊和組織。


• 不僅為苦惱與團隊管理的領導/者提供了兼具可行性的見解，也為有志於成為頂jian領導/者的職場人士提供了無價指南。

走路速度慢；發言精簡；承認團隊成員比自己更棒；分擔成員的情緒；不做冒險、踫運氣的決策……

《TOP5％領導者的高效管理秘訣》的作者帶領成熟團隊，運用AI技術，對千餘名在公司人事評價中排名前5％的領導/者進行多角度的觀察與分析，發現了這些領導/者圍繞著“團隊成員的工作效能”和“團隊的良性發展 ”兩大主線，有意養成或無意識形成並踐行的5大特質、8個行為準則、7個工作習慣、讓團隊充滿活力的7個行動……正是這特質和習慣，將T0P5％領導/者與普通領導/者區分開來。

在本書中，你會站在全新的俯瞰視角，觀察並理解排名前5％的領導/者的深層邏輯、長遠考慮和實際行動，得到實踐這些出人意料但效果顯著的行動及習慣的指南，獲得管理團隊、帶領團隊成員扎實前進、提升團隊整體效能和凝聚力的強大建議。

[編輯推薦]

越川慎司

• 日本Cross River公司創始人、董事長。


• 2005年進入微軟公司工作，擔任業務執行董事，負責PowerPoint、Office365等項目。


• 2017年成立Cross River公司後，充分利用IT技術，實行“效能改革”，減少浪費時間，提高員工的工作價值，提高利潤。為松下、索尼、日立等700多家日本企業提供業務改革咨詢服務，定期舉辦職場管理技能類講座，在日本掀起時間管理和工作方法改革熱潮。

第1章 TOP5％領導的5大特質

特質 1：不是急性子，走路速度比一般人緩慢

受疫情的影響，我們對到公司上班的員工開展調查的機會少了很多。在2020年1～3月，也就是日本政府發布緊急事態宣言之前，我們在5家公司安裝了定點攝像機，以這種方式展開了調查。我們把360度攝像機安裝在公司的工位、人流較多的前臺以及公共活動區域，以記錄大家在公司的日常活動。

這些記錄清楚地告訴我們：每個人的步速不同。雖然我們不能精確地測算出他們的步速，但能明顯看出有的人步速比常人快，有的人比常人慢。我們僅憑目測發現，59%的TOP5%領導者的步速明顯比常人要慢。

這個結果和我在《5%職場精英的工作習慣》中總結出的TOP5%精英的步速情況是完全相反的，TOP5%精英都是急性子，所以步速要比其他員工快很多。我們本以為以目標為導向、不做無用功的 TOP5%領導者也是急性子，步速也會很快，可實際上並非如此。另外，在普通領導者中，38%的人步速慢於常人，而TOP5%領導者在整個領導者群體中也屬於走路比較慢的。

為了搞清楚這其中的緣由，我們直接采訪了步速緩慢的TOP5%領導者。當我們告知TOP5%領導者他們的步速比常人慢時，他們的反應首先是驚訝：“你們還調查這個？”然後會說：“我沒想到自己走路慢。”在另外一項調查中，58%的TOP5%領導者回答說他們有意在時間和精神空間上留白。步速慢的特征可以說體現了他們的這一想法。

主持會議時， TOP5%領導者會嚴格把控時間，在會議中，他們確認時間的頻率是普通領導者的2.8倍，並且會盡量在預定時間內提前結束會議。還有很多TOP5%領導者積極推進會議改革。在致力於降低公司內部開會頻率、提升內部會議質量的領導者中，TOP5%領導者的人數是普通領導者的3倍以上。以下是 TOP5% 領導者想要推進的會議改革示例：

• 將例會時間從30分鐘縮短為25分鐘；


• 縮減表決會議的參會人數；


• 在會議一開始就公布議題和參會人員的職責。

會議若能按時或提前結束，TOP5%領導者就有了較充裕的時間，從而使心情更加放松。這也是他們走路從容緩慢的原因。

通過采訪我們還了解到，很多 TOP5% 領導者會故意不使用電梯，而特意走樓梯上樓。他們說，因為走樓梯上樓更快。但在經過公司前臺或走廊時，他們會有意放慢腳步。 TOP5%領導者希望能和同事輕松地交流，所以特意走得很慢，似乎就是為了留出時間，以便同事和他們打招呼。比起那些乘坐電梯上樓，緊皺眉頭、快速通過前臺的普通領導者，以緩步通過的TOP5%領導者更容易被員工叫住：

 “您現在有時間嗎？”

TOP5%領導者考慮問題的細致程度可見一斑。

特質 2：發言精簡，互動時間長

通過采訪及分析TOP5%領導者一對一會議的錄像資料，我們發現58%的TOP5%領導者發言頻率高、講話時間短。他們還有一個共同特點：認真傾聽，希望對方多說話。和這58%的TOP5%領導者交流的另一方也確實明顯比他們說得多。

在交流中，人若想讓對方了解自己要表達的意思，在講話時就要努力做到信息簡要、表達簡潔。TOP5%領導者清楚地知道，比起讓別人聽自己講，不如讓別人講，這樣交流氣氛會更好。但也有很多領導者誤以為，隻要認真講話，要表達的意思就能傳遞給對方。不管講話者把事情解釋得多麼詳細，如果聽者不想去聽，雙方就無法溝通。此外，比起長篇大論，言簡意賅的交流更有利於信息的即時傳遞，熱詞就是好的例子，其形式凝練、簡短、有內涵，容易廣泛傳播。

TOP5%領導者在做說明時，能夠做到重點清楚、講話簡潔、語氣舒緩。他們追求“信息的交流溝通”，會在講完話之後認真確認對方的反應。我們對TOP5%領導者進行的采訪，也因為他們的回答直接、簡潔，有好幾次都比預定時間結束得早。

歸納意義、目的、數字信息，有助於交流

TOP5%領導者一開口就能切中要害。

我們向7 516名參與調查的參會者提出了一個問題：在會議結束1小時之後，會議的哪一部分讓你印像深刻？他們的回答是“後5分鐘”。人在1小時內會遺忘約70%的信息，所以記住時間上為接近的後一部分理所當然。但當我們問到能記住的第二個會議部分是什麼時， 69% 的人回答“一開始的部分”。

從中可以看出，除去符合記憶規律、人應該記住的會議後一部分，讓這些人印像深刻的就是會議一開始的部分了，而簡潔的會議開場白尤其能讓人印像深刻。會議的其他部分不被人記住，也反映出講話者通常在會議的開場和後部分花費心思的特點。

TOP5%領導者潛意識中深得此要領，從而會把注意力放到會議開場白上。講話一開始，他們並非蜻蜓點水似地陳述事實狀況，而是直接拋出事實反映出的問題，由此讓參會者明白會議能帶給自己的利弊（見圖 1-1）。

銷售部門的TOP5%領導者表示，他們注重自我介紹和後的問答環節。自我介紹也不是指長篇大論於自己的所屬部門或職位，在本可以讓聽者印像深刻的開場中，嘮叨這些內容是一種浪費。TOP5%領導者中有很多人身居高位，但從沒有人就自己的職位高談闊論，鼓吹自己。開會時，他們會簡明扼要地表達清楚會議將為參會者帶來什麼好處。

“這次會議1個小時，有3個決議，以此提高我們的業務效率。”

他們會像這樣清楚地說明會議意義和目的，通過數字上的表達，給參會者留下深刻印像。

在講話一開始就下功夫，這一點和我們在2018—2019年對各公司銷售人員進行的一次采訪中得到的結果一樣：對開始時商品基調和顧客期望值的掌握，會影響顧客是否購買商品。

讓參會者覺得這是自己的“分內事”

公司內部會議和銷售會議同理。在會議一開始就明確會議宗旨，確認參會者的任務，能讓其保持適度的緊張感，從而心無旁騖地參與會議。例如，按照以下方式講清楚會議目的，參與者就都有了參與意識，大大降低開會過程中偷懶耍滑的可能性。

• 說明今天的會議有三部分；


• 部分是營業部的鈴木發言；


• 第二部分是討論，請開發部的吉田發言；


• 第三個部分是表決，請營業部的山田積極表態；


• 後的問答部分希望各部門都能說一說存在的問題。

讓人印像深刻的會議後部分，可以用來做歸納總結和一問一答。“歸納總結”並不是指總結會議內容，而是指歸納說明參會者會後要做的事情。“一問一答”則是讓參會者提問，這樣能促進會議召集者和參會者的雙向交流。

TOP5%領導者能在歸納總結中簡潔明了地表明希望參會者做的事情，並延長一問一答的時長。這樣一來，就能切實推動參會者積極參與。

想辦法讓一對一交流的雙方互動起來

“講話簡潔”這一原則同樣適用於一對一交流。普通領導者在一對一交流中，有70%的時間是自己在講，剩餘30%的時間纔用來聽對方講。

TOP5%領導者則會表現出對他人的關心，用簡潔的提問方式讓對方感到放松，從而願意與之交流。這種交流方式的特點是，平均67%的會議時間是參會者在做分享與交流。 TOP5%領導者會注意留出一些時間讓參會者自我思考，並讓他們充分地表達自己的觀點和心得。

TOP5%領導者不會在交流一開始就單方面拋出“怎麼樣”的問題，而是輕描淡寫地講完自己的經驗、感受之後，說道：

“我是這樣想的，你怎麼想？”

這樣的提問方式，便於對方回答。

他們不嘮叨自己的經驗，而是創造一種讓對方願意交流的氛圍，提供一個對方方便回答的問法，盡可能地讓對方願意主動交流。這種用心能促使對方也敞開心扉，讓談話變成雙向交流。

特質 3：承認團隊成員比自己優秀

一名優秀的團隊成員未必具有成為領導者的素質。一名團隊成員作為個體能取得的成績和團隊整體能達成的目標，二者的實現方法是不同的，所必需的技巧也不同。

團隊裡，領導者未必就一定比成員優秀。領導者和成員不在於階層高低，而在於各自的作用和職責範圍不同，因此， 48%的TOP5%領導者認為自己不必比所有團隊成員都優秀。他們想建立的是一個在一線工作的成員能自主思考、自主行動的組織，而領導者不必具備承擔一切的能力。實際上，在一線近距離接觸顧客、市場的團隊成員，更容易受外部環境變化的影響，其分工協作也更容易實現團隊目標。

比起提升自己的業務能力，TOP5%領導者更傾向於提升團隊成員的能力，帶動整個團隊進步纔是他們的責任。 例如，團隊裡有新人加入，而新人的業務知識、業務處理能力或許不如其他成員。這時，TOP5%領導者因為堅信團隊的每個成員都是具備纔能的，所以會發現新人與其他人不同的閃光點，並在團隊中加以凸顯、活用。這樣做的目的不是提高團隊成員的自我認可度，而是希望大家不要被“工作做得好的人纔厲害”這一模糊的規則所束縛。

要做到這一點，領導者就必須從正向的角度看待團隊成員，因為隻盯著團隊成員做不到的事，會讓雙方都感到有壓力。TOP5%領導者會關注團隊成員的長處並全力發掘，使長處得到充分發揮。在此基礎上，對於團隊成員的不足之處，TOP5%領導者會親自幫忙或讓別的成員彌補，以此協調整個團隊的力量，這纔是領導者的職責所在。

如果領導者對待團隊成員的態度居高臨下，彼此間就會產生距離感，也不能敞開心扉交流。領導者應該首先致力於建立一種能和團隊成員彼此閑聊、交流，領導者和團隊成員並肩同行的平等關繫。

與此相反，普通領導者在面對“你是否認為自己不如團隊成員”的問題時，75%的人會做出否定。當然，在能力上他們可能確實強於團隊成員，但如果領導者在平時的語言、行動上表露出這種居高臨下的想法，那麼很容易能料想到，這會造成團隊成員與之疏離。

TOP5%領導者想建立和團隊成員平等的關繫，因此不會用能力高低的標準來衡量彼此。他們在清楚自己和團隊成員各自優缺點的前提下，共擔責任，分工協作，互相切磋工作方式和方法，朝同一個方向前進。這纔是 TOP5%領導者想要建立的“共同感受，共同創造”的關繫。

特質 4：不做冒險、踫運氣的決策

人一旦進入管理層，就必須做很多決定，如人員配置、預算管理、和其他部門的協作與溝通、向經營部門進行說明等。如果領導者不做決定，工作就無法向前推進；如果領導者回避做決定，那麼工作過程就會被拖長，也會為在一線工作的團隊成員增添負擔。

TOP5% 領導者能做出明確決定。他們會在綜合考慮實現可能性、投資結果、影響力、重要性等多項評判要素後，堅定信念，毫不猶豫地做出決策。 在觀看完8 000小時的線上會議錄像後，我們發現了普通領導者和TOP5%領導者間的明顯差異。盡管條件不同，TOP5%領導者的決定數量仍比普通領導者多出25%。同一家代理公司內身肩同一職責的管理層，在面對同一事件時， TOP5%領導者比普通領導者做決策的速度要快1.3倍。我們可能會覺得這1.3倍的差別並不大，但經過日積月累，這會縮短一線員工的等待時間，提高工作效率。TOP5%領導者非常清楚，停止一項堅持至今的工作，或放棄一項並不重要的任務，這樣的決定會極大地減輕一線員工的負擔。因此，當他們做出“就這麼辦”的決定的同時，也意味著他們經過權衡，放棄了另一種辦法。同時具備“去做”和“不去做”的覺悟，可以說是 TOP5% 領導者的一個特質。

很多事情充滿著變數，人在做決定時，必須考慮諸多可能性。即便是過去取得成功的項目，隨著外部環境和行情的變化，沿用相同的做法也未必能產生相同的結果。這就如同照搬其他公司的成功例子，卻未必能在自己公司取得成功一樣。但這也並不意味著要完全拋卻過
去的經驗，接受從零開始的挑戰。

我們還發現，TOP5%領導者不會孤注一擲地貿然做決定。通過多次采訪TOP5%領導者，我們發現他們雖然做決定很快，但絕不會以身試險，不會抱有“既然有一點兒希望，那就賭一把”的想法。

比起提高成功率，TOP5%領導者會努力降低失敗率。 在他們看來，要想在激變的時代中取得成功，依靠的不是一味地模仿成功案例，而是認真分析過去失敗案例的深層次原因，以避免出現同樣的錯誤。因此，他們不會孤注一擲，而更傾向於選擇能降低失敗率的決定。例如， TOP5% 領導者會認為與其竭盡全力去爭取競爭激烈的大單業務，不如多著眼於小單業務；與其收集成功經驗，不如多總結失敗教訓。他們會深入思考“為什麼那樣做失敗了”，從而探討失敗的根本原因。在找到一個原因後，他們會進一步思考為什麼會產生這樣的原因。這樣做，即便找不到根本的解決辦法，至少也能降低重蹈覆轍的風險。

降低失敗率並不是在逃避。多數TOP5%領導者認為，出現問題時不能什麼都不做，而要積極挑戰，降低失敗率，這樣纔能走向成功。我們采訪的TOP5%領導者和普通領導者中，有291名TOP5%領導者提到了“降低失敗率”的說法，而提到這點的普通領導者隻有4名；有891名普通領導者致力於模仿成功案例，而隻有3名TOP5%領導者會這樣做。

普通領導者依靠模仿成功案例追求成功， TOP5%領導者則通過分析失敗案例的原因追求成功，努力降低失敗率。因為TOP5%領導者能不斷創造成果，可見他們降低失敗率的戰術是正確的。

特質 5：會分擔團隊成員的情緒

TOP5%領導者都有這樣一個特點：比起工作本身，他們更看重“做工作的人”。他們關注團隊成員的能力和價值觀，會聚合每位成員的能量，從而實現團隊
目標。

持續創造突出成果的TOP5%領導者，或許有時看起來很強硬，但隻要聽了他們的講話，我們就會發現這些人其實待人接物很是溫和，也會在宴會或是公司活動中先扮演活躍氣氛的角色。

TOP5%領導者更關注社會變化，更關心團隊成員的狀態。他們不是眉頭緊鎖的可怕的長官，而是心胸寬廣的溫柔的前輩。他們的外表看起來沉穩，但其實思考縝密、為人熱情。

人與人之間，一定會有“合拍”或“不合拍”，“喜歡”或“不喜歡”的關繫。但TOP5%領導者不會因自己是否與對方合拍而影響到工作，而會關注團隊成員的“能”或“不能”，並協調成員之間“可以”或“不可以”的關繫，從而程度地創造成果。

因此，為了解成員， TOP5%領導者會更多地和成員交談，讓成員表達自己的想法。在交談中，若隻是讓成員分享結果，就無法洞察其內心，所以 TOP5%領導者會深挖結果產生的原因。

TOP5%領導者深知，若想讓團隊持續創造成果，團隊成員的心理狀態十分重要。在一項匿名網絡問卷調查中，67%的TOP5%領導者認為比起“信息”的共享，他們更重視“情感”的共享。重視情感共享的 TOP5%領導者的比例約是普通領導者的21倍。

很多領導者都知道，確保員工在特殊時期的心理安全感（即可以暢所欲言的心理狀態）非常重要。但不管是否有疫情，TOP5%領導者都會努力和團隊成員共享情感，因為他們十分清楚人的情感能影響到人的行為。在疫情下，遠程辦公開始得到應用，TOP5%領導者也率先調整了和團隊成員共享情感的方式，例如，減少會議次數，增加和成員的交談時間，其中不僅包括閑聊，還包括一對一的會議。在團隊會議一開始，TOP5%領導者不會先講工作上的事情，而是平易近人地與成員們聊聊天。

共享情感，便是去貼近對方的情感。有的團隊成員有時會說些不合情理的不滿、抱怨，還有的會對自己無法控制的事情一直發牢騷，其中大半是因為他們解決不了。即便這樣，TOP5%領導者也能夠理解這些情緒產生的原因，這一點尤為重要。有的團隊成員拼命努力了但得不到想要的結果，就會自責，將一切歸咎於自己；有的人明明在他人的幫助下，纔保證了工作的順利
進行，卻虛假誇耀一切都是自己的功勞；甚至還有人因不願輸給公司裡的競爭對手，而把失敗怪罪於別人。TOP5%領導者不僅理解成員的情緒，還會主動思考成員產生這些情緒的原因。這樣一來，他們就會幫助成員把不滿、抱怨轉化為理性思考，從而遠離負面情緒的怪圈。

如果領導者想到了解決方案，但員工還沒有準備好去接受，交流也毫無意義。領導者首先要不斷和員工對話，建立彼此間的信任關繫，使得對方能接受任何反饋。一味地單方面告知應該怎麼做，會讓團隊成員失去獨立思考的能力，成為“一個隻會完成別人交代下來的任務的人”。

從前，“隻會完成別人交代下來的任務的人”會格外受到重視，但如今的時代需要人們自主思考，靈活應對變化。時代還要求我們培養能夠自主行動的員工，所以需要領導者建立能與團隊成員共同思考、共同行動的協作機制。建立這種協作機制所必需的，就是建立起在共享情感的基礎上的信任關繫。這看起來似乎是舍近求遠，但隻要大家齊心合力，努力實現團隊目標，即便失敗，相互之間也不會有推諉責怪的消極舉動，而是不斷自我反思，改進行為方式，如此一來，團隊會越來越強大。

TOP5%領導者帶領的就是這樣一個能不斷創造成果，穩扎穩打的團隊。