每年保持20%銷售額增長率的世界強企業的秘密
“人力資源戰略”是增長的驅動力亞馬遜初是一家風險型企業，1995年成立於美國華盛頓州西雅圖。成立之後20多年就成長為全球市值的企業，如今更是成為互聯網購物的代名詞。
亞馬遜的厲害之處還不止於此。
沒有收銀臺的亞馬遜無人便利店（Amazon Go）、雲服務AWS（Amazon Web Service）、通過語音助手Alexa就能操作家電的住宅、能告知用戶斷貨信息的智能冰箱、家用機器人等，不斷創新，不斷改變的服務與產品，就是亞馬遜厲害的地方。而且，銷售額至今仍以每年20%的驚人速度增長。
為什麼亞馬遜能實現銷售額每年20%的增長率？秘密就在維持這個全球巨頭運行的機制之中。
事實上，亞馬遜之所以能成為如此巨大的企業，並且至今仍在持續發展，得益於其與眾不同的人力資源機制。這種機制非常獨特，從日本企業的常識來看似乎不合常理，但實際上是經過深思熟慮的，效果也很理想。
本書從有過亞馬遜內部工作經歷的人員視角，闡述了亞馬遜人力資源制度的構建歷程。
亞馬遜的創新——OLP
本書將詳細介紹亞馬遜人力資源制度重要的特點，也就是其領導力的徹底性。領導力包括14個項目，稱為OLP（領導力法則），OLP是Our Leadership Principles的首字母縮寫。它不僅僅是人力資源部門的機制，公司內部的所有機制都是根據這一領導力法則設計的。
迄今為止，亞馬遜已經進行了各式創新，但我認為OLP纔是其偉大的創新。因為所有亞馬遜人都是按照OLP來思考、行動和交付成果的。當然，OLP同樣適用於人力資源。
亞馬遜錄用符合OLP的人，並高度評價那些入職後能夠執行OLP的人。一切流程都是透明的，足以令人信服。
另外，OLP中還有Hire and Develop the Best（選賢育能）這一項。也就是說，亞馬遜將錄用和培訓定位得非常高。因此，雖然亞馬遜大量招聘人纔，但隻有1%—3%的人能被錄用。某些職位，300名應聘人員中甚至隻有1人會被錄用，可以說應聘亞馬遜就如同在亞馬遜走獨木橋。還有一種內部資格稱為Bar raiser（抬杠人，為跳高升杆的人，在本書中指提高亞馬遜招聘門檻的人），可以說Bar raiser是OLP即亞馬遜領導理念的守護者。面試小組中必須有一個具備這種資格的人，Bar raiser擁有特權，即使其他面試官都認為某一應聘者合格，而他/她認為“此人不適合亞馬遜”，那就不會錄用。
除此之外，亞馬遜還有很多令人驚訝的人力資源機制，而OLP正是這種機制的基礎。
亞馬遜的人力資源戰略並非一開始就如此完善
我於2000年7月加入亞馬遜，並參與了亞馬遜（日本）的啟動。之後，我負責亞馬遜(日本)的供應鏈、圖書采購和倉庫業務，而後成為日本運營中心總監，2016年離職。現在作為亞馬遜的顧問獨立工作，幫助企業成長。
剛入職亞馬遜時，它是一家具有冒險精神的年輕公司，人力資源機制並不像如今這樣完善。然而，工作過程中，人力資源機制以令人咋舌的速度完善起來，並終形成了現在的樣子。
總之，在我剛進公司時，作為亞馬遜飛躍發展核心的OLP還未產生。隨著亞馬遜的迅猛發展，傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）和高管們提出了OLP，其他人力資源戰略也是如此。
如果沒有OLP，亞馬遜能否繪制出如今這樣的成長曲線？恐怕很難，OLP擁有強大的力量，我極其佩服亞馬遜的高管們能提出這樣的理念。
本書概述
本書以日本企業人員易於理解的方式，介紹了以OLP為首的亞馬遜人力資源機制。
第1章簡要介紹亞馬遜人力資源戰略全貌。首先讓讀者大致了解亞馬遜制定了怎樣的機制，這些機制之間如何關聯，並取得了怎樣的成效。
第2章詳細探討14項OLP。OLP是亞馬遜及亞馬遜人的行為準則，所有的人力資源，不，是亞馬遜的所有業務和工作，都與OLP聯繫在一起，所以不了解它就無法理解人力資源戰略。
除了OLP，亞馬遜重視的其他思維方式和價值標準在第3章進行介紹。
第4章介紹亞馬遜的招聘方法。如果招聘不順利，之後的培訓與評價當然也不會順利，可以說，招聘流程是一條生命線。為了獲得秀的人纔，亞馬遜是如何招聘的呢？本章將做詳細闡述。
第5章介紹錄用人員的培養方式。即便獲得了優秀人纔，也需要對他們進行適當的指導和培訓，使其成長為合格的亞馬遜人，充分發揮潛力。
第6章介紹目標的設定和評價方法。亞馬遜有KPI（key performance indicator，關鍵業績評價指標）文化。通過OLP定性、指標定量，設定目標並進行評價，亞馬遜在以正確的方法切實地達成目標，構建員工認可度高的人力資源繫統。
第7章介紹亞馬遜的領導者培訓。如何挑選和培訓未來的高管？本章將根據個人經驗進行介紹。
恐怕沒有書籍能如此詳細地為日本讀者介紹亞馬遜的人力資源機制。
為什麼亞馬遜能夠持續發展，成為強的企業？自己的公司有沒有可以借鋻的？希望本書能對各位讀者有所啟發。
