中國郵政集團黃岡市分公司副總經理；
湖北省網商協會秘書長；
湖北省供應鏈管理協會專家委員會主任；
中國式供應鏈管理體繫創始人；
華中科技大學MBA特聘導師；
《供應鏈管理體繫標準》起草人；
武漢市交通運輸“十四五規劃”重大課題評審專家；
第七屆全國大學生電子商務挑戰賽評委；
各類報刊發表論文超150萬字。
研究領域：電子商務、新零售、供應鏈管理、智慧物流、新媒體營銷、傳統企業電商轉型等。

上篇 華為供應鏈“為何能”
第1章 華為供應鏈奇跡//2
01 供應鏈的基本概念//2
02 在美國舉國體制的打壓下，華為面對供應鏈風險為何能扛下去//6
03 支撐華為崛起的兩個供應鏈管理法寶//8
一、法寶一：IPD//8
二、法寶二：ISC//9
04 華為的ISC管理是在什麼背景下引入的//11
05 華為國內外的最大競爭對手是誰//14
06 華為在全球ICT行業擁有怎樣的“霸主地位”//15
一、華為在ICT行業的營收全球領先//15
二、華為國際供應鏈的地位//16
07 華為企業大事記//17
第2章 華為高管談供應鏈//23
08 任正非在華為供應鏈管理中扮演什麼角色？企業及供應鏈的發展史是怎樣的//23
09 在供應鏈管理方面，華為高管有哪些妙言語錄//27
10 任正非為何發表名篇《華為的鼕天》？如何迎來供應鏈的春天//28
第3章 華為供應鏈的變遷史//31
11 華為供應鏈管理經歷過哪幾個階段//31
12 華為辦公場地的歷次變遷//33
13 華為為何請IBM謀劃ISC//34
14 華為和榮耀為何分家？供應鏈如何再崛起//36
15 華為經歷了哪4次重要轉型//38
一、華為的4次重要轉型//38
二、在轉型過程中，華為不回避問題//39
16 什麼是“一杯咖啡，吸收宇宙能量”//39

第4章 華為供應鏈及ISC// 41
17 華為供應鏈4個階段的深入剖析//41
18 華為供應鏈各階段的組織架構和定位//46
一、供應鏈機構調整//46
二、各階段的組織架構和定位//47
三、華為供應鏈管理部門的設置及功能//48
19 華為供應鏈的問題診斷//50
一、存在的問題//50
二、診斷的結果//51
20 華為ISC的三大變革目標及7項變革//52
一、華為ISC的三大變革目標//52
二、華為ISC的7項變革//53
21 華為SCOR的底層邏輯//55
一、SCOR的特點//55
二、SCOR的5個基本供應鏈管理流程//56
22 華為的SCOR——中國式供應鏈管理最佳實踐//57
一、華為供應鏈基於SCOR的“３步走”//57
二、華為的SCOR//58
三、對五大流程的深入解讀//58
四、華為SCOR的兩項支撐//60
23 華為供應鏈流程責任人管理是怎麼回事//62
24 華為ISC究竟帶來怎樣的變革成果//63
25 華為供應鏈管理中有哪些特色的工具//64
第5章 華為的IPD//70
26 華為IPD變革的實施背景//70
一、何為華為IPD//70
二、華為IPD的實施背景//71
三、華為IPD面臨的問題//71
27 華為IPD流程的6個階段及任務分析//72
一、華為IPD流程的6個階段//72
二、華為IPD流程6個階段的任務分析//73
28 IPD的6個核心理念//74
29 華為的產品質量經歷的3個階段//76

30 華為IPD的奧妙//77
一、華為IPD流程體繫的力量//77
二、華為IPD研發的戰略思想//77
31 華為IPD 8個方面的管理工作//78
第6章 華為供應鏈管理的未來//82
32 《華為基本法》是如何誕生的？價值如何？與華為供應鏈有何關繫//82
33 華為與思科多年的競爭對我國經濟的發展有何啟示//84
34 華為的全球化戰略和全球供應鏈是怎樣的//87
35 華為終端供應鏈是什麼？如何崛起//89
36 華為成立新五大軍團，意欲何為//93
37 華為供應鏈評價指標突出哪些維度和哪些指標//94
38 華為的輪值CEO制度是怎麼回事//96
39 我國政府的供應鏈強國路//97
上篇知識點小結//100
中篇 華為供應鏈“怎麼能”
第7章 華為的供應鏈管理規劃//103
40 華為供應鏈管理的5個突出//103
41 華為為何堅持拿出至少10%的年銷售收入用於研發//105
一、華為的全球研發模式//105
二、華為的研發中樞機構//105
三、華為的研發長期投入//106
四、華為的創新6項原則//107
42 何為華為研發供應鏈的持續性創新//108
43 從研發供應鏈角度看，華為如何在全球排兵布陣//110
一、華為的中國區研究所//110
二、華為的海外研發中心//110
三、華為的2012實驗室//111
44 華為的PDT包括哪些人？如何運作//112
45 在全球市場上，華為供應鏈規劃的思路與策略//113
46 華為的計劃管理//115
47 華為Logo的演變闡釋了什麼//116
48 華為為何要從B端走向C端//117
一、華為切入終端業務，從B端走向C端經歷的3個階段//118
二、華為的終端業務逆襲，從起步到發展，始終圍繞市場需求//118
49 華為為何推出筆記本電腦//119
50 華為的無人駕駛和智能汽車做得怎樣//121
51 華為研發供應鏈中的紅軍和藍軍是怎麼回事//122
52 華為的“藍軍戰略”：“要想升官，先到藍軍中去”//123
53 華為為何要進行智慧城市的運營//124
第8章 華為的采購供應鏈管理//127
54 華為的采購管理//127
55 華為供應商管理的6個方面//128
一、華為供應商的分析//128
二、華為供應商的評估//129
三、華為供應商的審核//129
四、華為供應商的選擇//129
五、華為供應商的績效管理//130
六、華為供應商的風險管理//131
56 華為采購供應鏈管理的5重秘密//131
57 華為的“備胎計劃”是怎麼回事？在關鍵時刻如何逆襲//133
58 華為的采購經歷了哪3個時代//135
59 華為戰略采購的詳細內容有哪些//136
一、戰略采購的6個步驟//137
二、戰略采購的控制管理//137
三、戰略采購體繫的管理//137
四、采購總成本的定義//138
五、采購流程的“三階九步法”//139
60 華為采購的降本十法//139
第9章 華為的生產供應鏈管理//144
61 華為的產品供應鏈體繫如何規劃//144
62 華為的生產管理//145
一、華為生產管理的“大質量觀”//145
二、華為生產管理的自制和外包//146
三、華為生產管理的發展歷程//146
四、華為生產管理的模仿創新//148
63 華為生產管理的“熱爐法則”//149

64 華為的精益管理//150
一、華為精益管理的目標//150
二、華為精益管理的“四做到”//150
三、華為精益管理的溝通機制//151
四、華為精益管理的細節管理//152
65 華為手機供應鏈如何崛起//153
一、“三審戰略”讓華為手機供應鏈極具競爭力//153
二、華為手機的崛起//154
66 華為的會議管理與時間管理有何特點//157
一、華為的會議管理借鋻《羅伯特議事規則》//157
二、華為時間管理的“四大法寶”//157
67 華為績效管理的“活力曲線”和目標管理的“定小目標”是什麼//159
一、華為績效管理的“活力曲線”//159
二、華為目標管理的“定小目標”//160
68 華為的庫存管理和成本控制//161
一、華為的庫存管理//161
二、華為的成本控制//162
69 華為的外包供應鏈管理有何特點//163
第10章 華為的銷售供應鏈管理//166
70 華為的銷售供應鏈管理有哪六大策略//166
71 華為注重在國際展會上展示企業實力，力出一孔從何考量//169
英國通信市場澆的一桶涼水警醒華為//170
72 華為如何布局全球九大市場//171
73 在銷售的供應鏈管理上，華為如何通過S&OP變革抓住營銷契機//172
一、華為引入S&OP變革//172
二、華為善於把握營銷契機//173
三、華為的海外營銷漸成亮點//173
四、華為的宣傳策略//174
74 華為旗艦店是如何開店和運營的？其加盟機制的特點體現在哪些方面//174
75 在全球化背景下，華為如何從新興市場到征戰全球//176
76 華為國際化的4道門檻和“４步走”是什麼//179
一、華為國際化的4道門檻//179
二、華為國際化的“４步走”//180
77 華為的鐵三角銷售法為何所向披靡//182
一、鐵三角銷售法涉及的3個角色//182
二、鐵三角銷售法的實踐來源//183
三、鐵三角銷售法的流程變革//184
四、鐵三角銷售法中的角色定位//184
五、鐵三角銷售法的薪酬激勵//184
第11章 華為的供應鏈物流管理//188
78 華為如何應對“斷供”//188
79 華為的國內外倉儲供應鏈如何布局//189
80 華為的供應鏈物流服務及管理//190
一、華為的供應鏈物流服務//190
二、華為的供應鏈物流管理指標//191
三、華為對物流供應商的商務要求//191
81 華為的倉儲管理範圍//192
82 華為的供應鏈物流的組成及管理目標//194
83 華為的供應鏈物流管理有何原則和特點//194
一、華為的供應鏈物流管理的3個遵循//194
二、華為的供應鏈物流管理的7R原則//195
三、華為的供應鏈物流管理的關鍵事件獎懲規則//195
84 華為的物流配送服務包括哪5項//196
85 華為物流有何新技術和質量管理體繫//197
一、華為物流的新技術//197
二、華為的物流質量管理體繫//197
第12章 華為的數字化供應鏈//199
86 華為的數字化轉型是如何成功的？有哪5個階段//199
一、華為進行數字化轉型的原因//199
二、華為進行數字化轉型的方法//199
三、華為數智化的5個階段//200
87 華為的數字化供應鏈是怎樣的//201
一、華為的數字化供應鏈的特征//201
二、華為的數字化供應鏈的5個滿足//201
三、華為供應鏈IT繫統的5個端//202
四、華為的數字化供應鏈重構未來//203
88 華為和思科的數字化知識產權的競爭情況怎樣//203
89 華為的鴻蒙操作繫統為何建和怎麼建//204
90 華為的數字化轉型體繫是如何搭建的//206
一、華為的流程數字化管理的3個層級//206
二、華為的數字化轉型面臨的四大困局//206
三、華為的數字化轉型的兩大目標//207
四、華為的數字化轉型的5個步驟//207
五、華為的數字化轉型的建設框架//208
六、華為的數字化轉型的建設成果//208
91 如何理解華為的“新四大世界”像限理論//209
第13章 華為的供應鏈金融//211
92 華為有供應鏈金融嗎？IFS變革是怎麼回事//211
一、華為的金融創新和銀行合作//211
二、華為的IFS變革//211
93 華為不上市、全員持股、特殊財務政策背後的金融考量//215
一、華為不上市，避免上市造富的負面效應//215
二、華為全員持股，以奮鬥者為本進行長久激勵//215
三、華為的特殊財務政策支持企業未來的發展//217
第14章 華為供應鏈管理的文化支撐//219
94 華為的企業文化是什麼//219
95 華為的供應鏈人纔戰略//220
一、華為供應鏈人纔的“管理三感”//220
二、華為供應鏈人纔的“干部四力”//221
三、華為用人的正副職要求//222
四、華為供應鏈管理人纔的4個邏輯//222
96 華為的員工為何那麼拼命//223
一、薪酬激勵//223
二、提撥激勵//224
三、榮譽激勵//225
四、末位淘汰//225
97 華為的員工職級設計和薪酬設定//226
一、員工職級設計//226
二、薪酬設定//226
98 華為供應鏈的“深淘灘，低作堰”理念是怎麼回事//227
99 華為的供應鏈人纔策略及員工管理是怎樣的//228
一、華為的供應鏈人纔策略//228
二、華為的員工管理//229
100 華為的“藍血十傑”是怎麼回事？有何供應鏈管理價值//230
一、“藍血十傑”的源起//230
二、“藍血十傑”的供應鏈管理價值//231
101 華為在供應鏈管理上使用“雞毛撢子”，提倡自我批判而不是批判//231
102 華為的供應鏈管理培訓體繫是怎樣的//233
一、華為供應鏈管理培訓的“三要”//233
二、華為供應鏈管理培訓的3種類型//233
三、華為員工的交流平臺//233
103 華為為何創辦華為大學？它在企業人纔供應鏈中起到什麼作用//234
中篇知識點小結//236
下篇 華為供應鏈啟示錄
第15章 華為供應鏈啟示//240
104 華為的熵減管理是怎麼回事？華為供應鏈管理為何堅持這一原則//240
105 一般企業從華為學什麼//241
一、華為成功的底層邏輯//242
二、華為的八大榜樣//242
106 華為供應鏈還要提升什麼//244
一、華為學習的5個對像//245
二、華為與4類對像的合作//245
107 華為供應鏈與世界優秀的供應鏈相比，績效如何//246
一、華為供應鏈的思考//246
二、華為供應鏈對標分析//247
108 華為供應鏈帶來什麼啟迪//247
一、華為成功的主脈絡：供應鏈//248
二、“後任正非時代”：供應鏈制度治企//248
三、核心競爭力打造：研發供應鏈創新//248
第16章 華為供應鏈的競品比較//250
109 華為供應鏈與國內其他知名企業供應鏈的比較//250
一、與通信企業（中興）的比較//250
二、與制造企業（聯想、小米）的比較//250
110 華為供應鏈與國際知名企業供應鏈的比較//251
一、與國際通信巨頭企業供應鏈的比較//251
二、與國際科技巨頭企業供應鏈的比較//252
111 華為和蘋果供應鏈12大指標的差距//253
112 華為如何做好供應鏈風險管控//254
113 華為產品供應鏈取名的靈感來源//255
114 華為手機的4個產品供應鏈繫列//255
第17章 華為供應鏈的挑戰//257
115 華為供應鏈管理的挑戰//257
一、如何降低產品成本//257
二、如何運用中國式管理提升競爭力//257
116 華為為何推出企業供應鏈的灰度哲學//258
117 華為供應鏈面臨的內部六大挑戰//259
118 華為的離職人員怎麼看華為//261
第18章 未來世界的供應鏈趨勢//264
119 由你書寫//264
下篇知識點小結//266
感言//267

前言
潤物細無聲
“當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。”
——任正非

叢林法則，勝者為王。1987年9月15日，華為在中國改革開放的潮頭深圳正式成立，至今已有36載。華為從創業之初年銷售收入僅50，猛增至2020年的89，並成為世界500強企業。華為的產品涵蓋通信設備、終端設備、人工智能、雲服務、大數據等高科技領域，員工增長至近20萬人，業務遍布全球170多個國家和地區，在全球通信設備供應商中位列第一，也是全球5G通信的領軍者。華為的全球供應商超過萬家，核心供應商達百餘家，在“斷供”的強力打壓下，華為毫不屈服，已經從一棵“民營小草”，成長為實業報國的“參天大樹”。
很多人都在思考並發出疑問，是怎樣的力量推動華為成長為一家國際企業？華為的產品為何能夠所向披靡？華為供應鏈是如何管理和建設的？華為對客戶、對項目、對企業的運營體繫是如何精準把握的？華為如何居安思危，通過精益管理實現可持續的人均效益增長？華為的供應商管理有何可借鋻之處？華為的IPD和ISC究竟是什麼？華為的創始人任正非先生做對了什麼？
過往30多年，中國曾經有400餘家與通信相關的企業，多數已經“煙消雲散”，華為的商史是一部創業史，更是一部波瀾壯闊的變革史。
筆者深入研究華為十餘年。當前，市面上有關華為的書，多為自傳類和講華為管理方法的書，往往采用“小說式”“文學式”講述方法，筆者試圖以“理工科”方式深入剖析和深層次解碼其中的原理，冷靜解讀干貨——有哪些環境變化、有哪些創新創造，並從供應鏈管理的角度實現“橫向一釐米，縱向一公裡”的深度挖掘，細致剖析華為供應鏈管理的成功之處。
華為是躋身《財富》世界500強的中國大陸企業中唯一一家海外收入超過國內本土收入的中國企業，其海外收入占比近70%。華為成功探索出一套與國際接軌的中國式管理體繫，實現了國外先進管理體繫的中國化。這些先進的國際管理方法在中國得到有效的實踐和驗證，並具有本土化的特征。
本書從華為供應鏈“為何能”、華為供應鏈“怎麼能”、華為供應鏈啟示錄3個篇章，詳盡闡述華為供應鏈管理背後的神秘力量，和廣大讀者一起進入華為供應鏈管理的世界，讀懂華為如何以供應鏈管理體繫推動企業的螺旋式上升。1997—2005年是華為現代企業制度變革的關鍵階段，《華為基本法》的確立，從國外先進企業IBM全面引入集成產品開發（Integrated Product Development，IPD）和集成供應鏈管理（Integrated Supply Chain，ISC），是華為成功解決管理危機的關鍵階段。華為獲得了國際企業管理的治理體繫和治理方法，開始與世界一流企業保持同等精細化的管理水平，獲得企業運營發展的“絕殺武器”（也是華為成功的關鍵保障和支持未來持續成功的核心競爭力）。
華為的領導人一直在試想，有一天自己離開華為，華為能夠生命長青，依靠的是華為的企業管理體繫（或企業供應鏈管理體繫）。這些管理上的方法論，看似無生命，實則是最富生命力的東西，管理者最終會離開，而企業的管理體繫則會代代相傳。隨著一代代奮鬥者的不懈努力，企業管理體繫會越來越成熟，每一代管理者都會給企業管理體繫添磚加瓦，生命長青則基業長青。華為供應鏈管理及相關變革注重質量和效果，如春雨潤物細無聲，持續消除華為組織慣性，保持企業活力。
在動蕩時代，最大的危險不是動蕩本身，而是延續過的邏輯去做事情。恐懼纔是變革的最大動力，任正非在文章《華為的鼕天》中講過：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。”隨著華為正成為“世界的華為”，任正非加速從西方科學、管理學、哲學等領域汲取養分，形成華為中國式供應鏈管理的商業文化和管理機制。
“物競天擇，適者生存。”華為注重以內部規則的確定性應對外部競爭的不確定性。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、供應商、合作者和制造商都在這一鏈條上，加強合作、追求共贏纔能活得更久。企業要想獲得競爭優勢，就要善用供應鏈管理的理論、方法、工具和模型，提升企業的核心競爭力，未來10年，各行各業都會進入供應鏈管理的時代，企業發展需要依靠供應鏈，得供應鏈者得天下。企業的管理者需要重新認識和定義這個世界，借用供應鏈管理這一現代管理工具，找到企業發展更合適的方向、方法和方式。華為供應鏈管理就是供應鏈管理中國化的成功實踐，華為吸收國際優秀的管理模式，結合企業自身的特點並融入中國文化，總結出一套行之有效的企業經營管理的方法。
華為的這套供應鏈管理方法，正是筆者長期探究的，既適合中國國情，又能提升企業競爭力的中國式供應鏈管理體繫模式的最佳實踐之一。華為堅持長期主義，以10年為周期，制訂規劃，謀劃未來。華為學習全世界最有效率的管理方式和行為標準，以及思維方式，讓中國實踐變成中國式供應鏈管理的傑出應用。
當前，華為供應鏈管理呈現3個顯著的特點——客戶導向、流程驅動、協同關繫。華為供應鏈管理的發展歷經4個10年。
第一個10年（1987—1996年），活下來，完成初級供應鏈管理。
第二個10年（1997—2006年），活得好，實現集成供應鏈管理。
第三個10年（2007—2016年），活精彩，實現智慧供應鏈管理。
第四個10年（2017—2026年），活未來，實現數智供應鏈管理。
本書介紹華為中國式供應鏈管理的體繫方法，以深入解剖麻雀的方式，為讀者解析華為供應鏈管理的設計、采購、生產、銷售、服務、數字化、金融等核心領域，從華為供應鏈管理升級到華為中國式供應鏈管理。模板化是讓員工快速進步的法寶，企業將所有標準工作分解成標準的模板，讓員工按模板來做事。新員工看懂、會用模板就可以快速開展工作。模板往往是前人摸索幾十年得到的優秀成果，各流程管理部門要引導員工使用“已經優化的，證實可行的”工作方法和工具，實現模板化，將相關模板流程聯結起來，推進供應鏈管理工作。
《華為基本法》解決了企業發展理念的問題；華為供應鏈管理法的相關管理理論、方法、工具和最佳實踐，有效解決了企業“治企管企的制度安排”，隻有合作和法制纔是企業家精神的精華。要想基業長青，制度建設和文化建設這兩條腿缺一不可。
國際供應鏈管理專家、供應鏈競爭理論的創始人馬丁·克裡斯多夫曾經說過，未來的競爭，已經不是組織或者個體之間的競爭，而是企業供應鏈與另外一家企業供應鏈之間的競爭。實業強，則中國強，華為作為中國式供應鏈管理的最佳實踐企業樣板，30多年來，積極探索實業報國，不斷探索產業鏈、供應鏈和價值鏈的提升，為探索供應鏈強國，實現中華民族的偉大復興而努力奮鬥，行之路上。
華為認為，“沒有退路，就是勝利之路”。企業管理就是回歸本質看企業，回歸本質看問題，以磐石之心，以供應鏈持續優化提升企業的核心競爭力。
潤物細無聲，韌性且成長。

得供應鏈者得天下，“中國式供應鏈管理”繫列叢書的作者廖利軍深入研究供應鏈管理20多年，此書是供應鏈從業者的有益好書。

                              ——馬士華 中國物流學會副會長、華中科技大學教授、博士生導師

新零售是以消費者體驗為中心的大數據驅動的泛零售形態，本書作者廖利軍長期跟蹤研究供應鏈管理與新零售，“中國式供應鏈管理”繫列叢書的內容，整體不錯！

                              ——肖利華 阿裡巴巴集團前副總裁、智行合一創始人兼CEO

供應鏈金融一定要從人際信任走向數字信任。

                              ——宋 華 中國人民大學商學院副院長

期待為改變供應鏈一起努力。

                              ——柳 榮 采購與供應鏈專家會顧問

 “中國式供應鏈管理”繫列叢書強調供應鏈管理中國化、為中國人服務，廖利軍是中國供應鏈管理體繫標準聯合起草人，讓標準更好落地，服務中國企業！

                              ——劉 剛 湖北省供應鏈管理協會會長

廖利軍多年根植於供應鏈管理與新零售，本書生動實用，理論聯繫實踐。

                              ——賈鵬雷 億邦動力總裁、資深媒體人