第一章.激勵的兩難 / 001到底是激勵還是不激勵  / 003
激勵並非易事  / 008
站在不激勵的立場來激勵  / 012

第二章.中國人的激勵特性 / 017有本事就來拿  / 019
拿不到怪自己  / 023
合理的不公平  / 027

第三章.中美日的激勵文化 / 033美國人激勵個人  / 035
日本人激勵團體  / 040
中國人合起來想  / 044

第四章.本事是激勵的基礎 / 051本事×激勵=良好績效  / 053
有本事未激勵不能人盡其纔  / 057
反求諸己就是使自己有本事  / 061

第五章.本事的內涵 / 067合理的態度與自主的覺醒  / 069
人際的技巧與專業的技能  / 074
自我的定位與合作的心理  / 079

第六章.激勵的兩大因素 / 085認清激勵的兩大因素  / 087
外在的維持因素主要在保健  / 092
維持因素與內在的激勵因素要互補  / 097

第七章.激勵的維持因素 / 103安人是激勵的維持因素  / 105
四種常見的員工形態  / 109
適當調派工作或勸導另謀高就  / 114

第八章.激勵的激勵因素 / 121安人之外需要增強物  / 123
合理有利的人事政策  / 128
事前事後圓滿的溝通  / 133

第九章.激勵的經 / 139不任意開例，不造成運動  / 141
不大張旗鼓，不偷偷摸摸  / 146
不偏離目標，不忽略溝通  / 151

第十章.激勵的權 / 157依需要和層級而變  / 159
順時間因場合而變  / 163
看反應視情勢而變  / 167

第十一章.激勵的藝術 / 173明暗公私要分開  / 175
順逆剛柔要合適  / 180
動靜大小要並用  / 185

第十二章.被激勵者的修養 / 191明白自作自受的道理  / 193
做到合理不公平就好  / 198
最好存有感謝的心情  / 203

結束語 / 209

序
人，最要緊的是自我激勵。因為求人不如求己，自己激勵自己，不但最方便，而且最為有效。
給自己一些掌聲，不受時空的限制，不受任何人的約束，也不致引起其他人的眼紅或不悅，豈非方便？
自己激勵自己，不會產生不公平的憤怒，不必苦苦期待而導致失望。自己覺得滿意就好，不滿意時還可以隨時增強激勵，當然有效。
但是，人是群居的動物，必須和他人互動，纔能獲得滿足。我們對他人的反應往往十分重視，因此對他人的激勵也很在意。
沒有激勵，期待激勵；有了激勵，引發不平。
對自己來說，為什麼給得這麼少？同樣的貢獻，似乎別人獲得的激勵比較多。就算按照規定，也覺得這麼多年沒有調整激勵水平，很不公平。如果隔年就調整，更令人產生強烈的不平之鳴，懷疑是不是因人設事，圖利特定的人士。即使當時很高興，不久也會變質。對他人而言，眼睛看著有人受獎，耳邊響起給別人的掌聲，除非得獎者平時對自己特別好，或者得獎後可能和自己分享，否則難免有一些酸酸的滋味。不一定是見不得人家好，至少會想自己為什麼不是如此風光？
激勵者和被激勵者的心情，更是每一次都不相同。
對於熟悉的被激勵者，激勵者的表情，好像能增強許多激勵的分量；對於不熟悉的人，難免流於官樣文章，形式上做做，精神的能量並沒有灌入。對著攝影的鏡頭，卻無視被激勵者的模樣，令人情何以堪！初次接受激勵，當然十分興奮；次數多了，也就沒有什麼特別的感覺。和什麼樣的人同時接受激勵，常常影響被激勵者的心情：認為高攀時，固然與有榮焉；認為被貶低時，當然心生不屑——和這些人同臺簡直是丟臉。
這麼復雜的變化，使得激勵活像一把雙刃劍：用得好很可能產生良好的效果；若是用得不好，也很可能傷害自己，弄得喫力不討好，甚至引發相反的效果。
不激勵不行，激勵得不合理也不行。
偏偏合理不合理又十分難講，因為公說公有理，婆說婆有理。聽來聽去，很難決定究竟誰比較合理。
應該激勵的，纔可以給予激勵；不應該激勵的，當然不可以給予激勵。這種話誰都會講，但是怎麼聽都聽不清楚，非經一番歷練，親身有所體會不可，否則實在難以理解。何況立場不一樣，就有不相同的主張，難以抉擇。
好聽的話，聽多了就不愛聽。這還沒有關繫，一旦聽到不好聽的話，就會惱羞成怒，造成很大的傷害。
這一本書，從激勵的兩難說起，讓我們體會“激勵不一定好，不激勵也不好”的兩難狀態，提高警覺，纔能保持激勵應有的態度，也就是多方面兼顧，以求合理。唯有合理的激勵，纔值得做，也纔有良好的效果。
歡迎各界先進朋友，不吝賜教，幸甚！
曾仕強
謹識於興國管理學院

前言
激勵猶如無底洞。任憑企業激勵，激勵，再激勵，員工的需要永遠難以滿足，永遠用“缺乏激勵”來做借口，不盡心、不盡力，隻保持不會被開除的水準。
不公平是最好的擋箭牌。一切不滿與怠工，都可以用“我認為不公平”來洗刷罪名。激勵不公平，成為理直氣壯的不平之鳴，使激勵的負面效果遽然升高。
物質性的激勵，無論是金錢或獎品，員工認為“不拿白不拿”，而且拿的時候的確有一些感激，不過時間相當短暫，不久就淡忘。然後依然故我，又松懈下來。精神性的激勵，很容易被看成不費之惠，隻是嘴巴說說，根本沒有實際的利益。剛開始有新鮮感，也許有用，用久了，當然無效，有時還會引起相當的反感。
受激勵的人，並非不知感激，而是轉瞬就會忘記；未被激勵的人，認為不公平，覺得自己十分委屈，於是懷恨在心，久久不能忘懷。
感激的人很快就忘記，懷恨的人恆久不能平靜。這種組織氣氛，怎麼能夠產生激勵的效果？
再說，領導把不是激勵的措施當作激勵，下屬不感激，就加以責怪。下屬心裡不感激，還要裝出感激的樣子，結果口是心非，自己都覺得滑稽，生起氣來更是憤憤不得其平。
激勵固然不是施恩，領導激勵下屬，不可心存有恩；激勵也不是義務，領導激勵下屬，下屬如果視同領導應盡的義務，請問會有什麼反應？是不是不領情？或者不在乎？會不會要求愈來愈高，因此愈來愈覺得難以滿足？
事實上，激勵幾乎是一種感應。領導以真誠的關心來激勵下屬，下屬如果不能認知，就沒有感應，因而等於沒有激勵；下屬若是能夠認知，便能產生感應，發揮激勵的功效。
員工的認知，是激勵有效的保證。任何措施，隻要員工認為是一種激勵，而且願意接受，他就會加倍努力把工作做好。但是，先決條件仍是員工必須明白，激勵的目的不在士氣高昂，不在大家一團和氣，也不在眾人奮發有為，而在自我調適，把力量朝向團體目標，做好應做的工作。
同時，員工最好建立共識，組織不可盲目激勵。
第一，不宜激勵時不可以激勵。例如，打字員把字打好，原本是分內事，若是加以激勵，就會養成不正常的觀念，認為領薪水可以混日子，有激勵纔好好打字。打字員把字打好，本身就是一種激勵，現在給予另外的激勵，反而把原來的喜悅感降低了，誤認為自己是為了被激勵纔好好打字，對打字員也是一種不好的措施。
第二，沒有本事的人不可以激勵，因為組織隻能夠激勵有本事的人，以形成“有本事就來拿，拿不到怪自己”的風氣。這種風氣本身就帶有相當的激勵作用，可以降低若干激勵的成本。
第三，要明白公平是不可能的，組織隻能夠公正地做到合理的不公平，不可能樣樣公平。大家要求樣樣公平，勢必覺得樣樣不公平，因而抱怨、氣憤，抵消了激勵的效果。
激勵不完全是激勵者與被激勵者兩者之間的事，很容易牽涉第三者。一種相當簡單的激勵行為，就激勵者與被激勵者而言，原本彼此共鳴，並無不可。然而，第三者看在眼內，卻完全不是味道，因而心生不滿，趁機散布流言，使更多的人彙集成為灰心失望的一群，造成相當嚴重的反激勵，實在得不償失。
有明有暗，有個人有組織，有物質有精神，有一般也有特殊，由於個人立場不同，看法很難一致。所以，激勵時如何兼顧，應該是不可忽視的課題。
中國人有一種乍聽起來相當奇特的觀點，那就是“公平根本不公平，不公平纔是真的公平”。西方人認為“我有，你有，他有”，當然公平；中國人則常常以為“我有，你有，他也有”，這算什麼公平？最好是“我有而別人沒有”，這纔算公平。請問為什麼這樣？答案很簡單，竟然是“我做得比別人多”。
中國人對自己和對別人，大多采取雙重標準。總覺得自己比別人認真，也有更多貢獻，當然應該受到更多的激勵。看到別人和自己一樣，難免有一些洩氣。
現代人喜歡說“能力”，是受到西方英雄主義的影響。中國人最好說“本事”，大家更為心悅誠服。
我們通常不崇拜英雄，卻十分佩服有本事的人。對中國人來說，“有本事就來拿，拿不到不要怨別人”，成為大家共同接受的激勵原則。如果隻重視能力而不注重本事，團體倫理喪失，整體士氣低落，也是一種自作自受。組織文化必須以本事代替能力，大家纔會重視倫理。各自表現得恰如其分，減少很多無謂的紛爭。
激勵的藝術，仍然是以不變應萬變。雖然近代以來，許多人不斷攻訐、否定、推翻、更改以不變應萬變，但這是真正高明的智慧，我們仍將加以發揚光大。
不變的是激勵的經，萬變的是激勵的權。懂得持經達權的激勵者，就會秉持以不變應萬變的原則，以不變的經來建立共識，當作不能夠隨便加以改變的激勵原則，然後因人、因事、因時、因地而隨機應變，表現出萬變的激勵方式，以求合理。
激勵方式，有公開的，也有暗中進行的；有集體的，也有個人的； 有物質的，也有精神的。但是，無論如何，都應該公私分明，不能夠假公濟私。有些人喜歡用公家的錢施個人的恩，表面上看起來很合算，說不定還可以從中牟利；實際上卻禍患無窮，很快就會帶來不良的報應。就誘因而言，一般人可能過分強調金錢的重要性，因而設置許多以金錢鼓勵員工的誘因制度。殊不知金錢固然是古老而可靠的激勵工具， 但是並沒有想像中那麼強而有力。對於某些從事生產工作的工人，群體的壓力往往破壞了金錢誘因的力量。所以，我們除了金錢誘因之外，尚須考慮脅迫、操縱等誘因。
權威和操縱的誘因，常常糾纏在一起。中國人未必尊重權威，卻很難不害怕權威。當我們把上級的權威打倒之後，我們會不會轉而害怕非正式的權威或外來的權威呢？上級覺得自己的權威已經不像往昔那麼可靠，會不會開始改變態度，依賴下屬或者與下屬建立較為親密的關繫，因而使下屬有機可乘，反過來操縱上級呢？
可見，激勵看起來簡單，一句“關心他就好”便可以解決問題，而實際運作起來，實在不容易。我們在觀念和原則方面，有很高的智慧。西方則在實際運作的方法上，建立了許多架構分明的理論。如何運用中國人的智慧來善用西方的激勵理論，使其行之有效，是我們努力的目標。
激勵好比一把刀，有刀刃，也有刀背。用得好，很有助益；用得不好，說不定會傷及自己。本書所描述的雖然力求配合實際的情況，但是最主要的目的，仍在發揮“有本事就來拿”的精神，深深盼望“有本事的人能夠出頭”，建立“合理的不公平”，以促成真平等的理想能夠早日實現。
激勵是否公正？一向是被激勵者最為關心的課題。對中國人而言，不必口頭宣示自己的秉持公正，大家便已經心知肚明，想瞞過大家的眼睛，實在很難。激勵者最好堅持公正心態，再說其他，通常更加有效。

到底是激勵還是不激勵
員工不想好好表現的原因，主要在於缺乏適當的激勵。對管理者而言，激勵即使不是一句口頭禪，也往往由於誤解而采用了無效的方式（如圖1–1）。
比如，“不知不行”。管理者不了解激勵的真義，不能夠深入探討激勵的本質，隻是嘴巴上說說，而缺乏真正有效的措施。這種空口說白話的激勵，實際上不能激勵員工好好地表現。
還有“不知而行”。有些人認為刺激、鼓舞或開一些空頭支票來描述未來的願景，便等於激勵；有些人以為誠懇或坦誠就是激勵，於是把這些與激勵有關的東西當作激勵本身來看待，結果當然收不到激勵的效果；更有些人用施加壓力來激勵，短暫地提高績效，便自以為得計，時間一久，也就失去效用。
當然，也有些人“知而不行”，認為不激勵又如何？不料缺乏激勵，員工便不好好表現，以致績效不佳。
員工表現得好不好，相關的因素有很多，包括員工本人的價值觀和人生觀，這些都可能對其產生很大的影響。但是，一般來說，管理者的態度占有最大的比重。
換句話說，員工是否表現良好，管理者應該負起重大的責任，並不是把責任統統推給員工、指責員工，甚至以為動用各種威脅、恐嚇、施壓等措施，便能夠解決問題。管理者即使十分忙碌，也應該花一些時間來研究有關激勵的種種論述，以期對激勵有所認知，然後知行合一，合理地表現出來。唯有管理者先有良好的表現，纔能夠引導員工也好好地表現。其中，管理者對激勵的正確認知以及合理運用，更直接影響到員工的行為表現。
績效不佳的理由有很多，包括組織、制度以及管理等方面的諸多問題。然而，大家很容易一下子便把責任推給“溝通不良”或“士氣不振”。一說到士氣不振又聯想到缺乏激勵，所以，“缺乏激勵”成為眾人指責的對像之一，至少是大家最容易尋找的一種借口。
“不激勵不行”似乎是一種趨勢，因為大家公認激勵是一種有效的驅策力，可以激發員工努力工作，盡量好好地表現。管理者不激勵，員工懶洋洋，管理者自己也不好受。因此，缺乏激勵，成為管理者的常見罪狀之一。
缺乏激勵可能產生的不良現像，例如，士氣低落；員工流動率過大；彼此之間漠不關心，沒有人情味；大家厭煩工作，生產力降低；不用心、不專心，到處制造浪費；一動不如一靜，抵制革新；等等。種種因素加在一起，就造成績效不佳的可怕結果（如圖1–2）。

 本節小結
不要認為激勵隻是一種口頭禪，說說就算了。不要把刺激、鼓舞等和激勵相關的字眼當作激勵，以免行而不當，有激勵卻沒有激勵的效果。激勵是一種有效的驅策力，可以激發員工努力工作，盡量好好地表現，對於這一點，管理者一定要心裡有數。
激勵並非易事
既然不激勵不行，那麼實施激勵就是了。不過，事實上並沒有那麼簡單。因為實施激勵，難免有一些規定，然後配合獎懲，以增強效果。中國人相當機靈，馬上動腦筋，全力做到符合規定，這時真的、假的、半真半假的、亦真亦假的，都派上用場，弄得考核的人頭昏腦漲，很不容易分辨清楚，以致每次公布結果，大家都覺得不公平。這樣一來，大家憤憤不平，徒然把激勵的效果抵消了，有時還會引發一些反效果（如圖1–3）。
有了激勵，大家忍不住要明爭暗鬥。“爭第一、不落伍”原本是中國人從小培養的志氣。如今有獎有懲，大家更是“輸人不輸陣”，奮力向前。激勵的氣氛愈濃厚，明爭暗鬥的較勁愈激烈。大家愈重視結果，不公平的感覺就愈明顯。幾乎所有激勵措施，最後都淹沒在不平的浪潮下，變得有氣無力，漸至效果不彰。
中國人的習性，有很多地方像水：得到好處的時候，好像水流在平地一般，默默無聲，根本不會說出來；一旦受委屈，受到不平的待遇，馬上像水流在斜坡上一樣，不平則鳴，發出很大的聲音。
得到好處的人，並不感謝，因為他是依規定獲得的合理報酬，隻按照規定得到應得的，並沒有什麼特別的待遇，為什麼要心存感謝？那些沒有得到好處的人，則深感不平，因而發出不平之鳴，嚴重地打擊了士氣，破壞了團隊的和諧。
管理者不可以不顧慮激勵所產生的效應，因為管理者自己心裡怎麼想是一回事，而員工覺得怎樣則是另外一回事，並且是管理者無法控制的。激勵的用意，原本在改善工作的氣氛，使員工互相了解，保持穩定的工作步伐，彼此協調，在合作中創造良好的績效。然而，不平則鳴，可能導致員工互相猜忌，甚至怨聲載道，反而得不償失。激勵的用意雖好，產生反效果當然不好。隻要不能夠達到預期的激勵目標，不管用意有多好，也不能算是良好的激勵。
得不到獎賞的人，大多有不平之感。任何激勵措施，都不可能不分等級一律給予同樣的獎賞，因為統統有獎固然皆大歡喜，但也偏離了激勵的實質。一旦分等級給予不同的獎賞，馬上會引起大家不平的感覺，於是造謠生事，弄得人心不快，情緒不穩定，產生很大的反效果。
得到獎賞的人，畢竟是少數，他們認為獎賞是自己努力得到的報酬，心裡不感激；得不到獎賞的人，可能居多數，他們認為遭受不公平的待遇，心裡不服氣。這些反應，往往抵消了激勵的功能，不可不慎（如圖1–4）。
員工所產生的感覺，固然要員工自己承受，因為抱怨根本不能解決問題。然而員工的不平，對管理者的心理同樣造成某種程度的傷害，使管理者心生不快，情緒上受到影響。
激勵的效果，管理者和員工雙方都必須共同承受。效果良好皆大歡喜，管理者固然不致浪費激勵成本，造成賠了夫人又折兵的傷痛；員工也將士氣振奮，再造佳績。
效果若是不好，那就兩敗俱傷，管理者氣憤不堪，員工也憤憤不平，此傷害實在遠大於所花費的成本。

 本節小結
激勵最怕的，就是引起大家不平的感覺。因為不平則鳴，會產生很強烈的破壞力，使激勵失去作用。要減少不平之鳴，管理者最好說明“我不敢保證一定公平，卻有心做到公正”，唯有在“公正未必公平”的氣氛下，纔能把員工不平的感覺消減到最低程度，因而使激勵的效果達到最好。
站在不激勵的立場來激勵
激勵不好，不激勵也不好，這是兩難（如圖1–5）。

圖1-5.激勵的兩難
人性既不像X理論所描述的“天生懶惰，討厭工作”，也不像Y理論所寄望的“經過適當激勵，人人均能自我領導，並且具有創造性”。人性可塑，但是也有其限制。不激勵不足以調適員工的行為，而激勵也無法完全改變員工的行為。特別是不平的心理，更是激勵的一大阻礙。
最好的辦法，便是從根本上改變公平的觀念。管理者坦誠說明“我隻能夠公正，卻很難保證公平”，因為管理者自己強調難保公平，員工就不會用不公平來批評他。得到獎賞不感激，未得獎賞不服氣，完全是管理者認為自己完全公平所招致的惡果。公正未必公平，是解開兩難的觀念突破。
一般人的錯誤，說起來十分可笑，竟然是把公平視為常態，認為激勵應該公平，甚至於要求激勵必須公平，以致自食其果，引發不公平的感覺。
實際上，不公平纔是常態，公平反而是一種特殊的心態。一種激勵措施，居然被大家視為公平，不是這個組織太專制了，大家敢怒不敢言，不敢明白地表現出來；便是這種措施太寬松了，大家毫不費力就能夠獲得激勵，而且所得甚豐，遠遠超過大家的預期，一時間覺得十分公平，當然沒有什麼怨言。這兩種情況，其實都不合乎激勵的原則。
激勵和溝通、領導一樣，都會產生兩難。不做不行，做也不行。把公平的觀念擺在一邊，用合理的不公平來取代，應該是可行而且有效的方式。
激勵從兩難開始，纔能夠兼顧激勵與不激勵。換句話說，應該激勵的人，纔給予激勵；不應該激勵的人，不必給予激勵。同樣地，應該激勵的時候，纔能實施激勵；不應該激勵的時候，實在不能激勵。
激勵不可過分，以免“慣壞”了員工，無以為繼；或者“鼓脹”了員工，造成長期疲憊。激勵應該合理，目的在有效調適員工的行為。
一般來說，激勵是為了改變員工的行為。我們對於人的行為能否改變，實在存疑，因為一個人幼年時期所養成的行為，常常會伴隨其一生，到老都難改變。激勵大概隻能調適人的行為，使其符合預期的目標。調適和改變的差異在於多少不同，就是不存心完全改變他，僅希望其稍作調整。調整並不是改變，也不是不改變，而是改變到好像沒有改變一樣。
怎樣兼顧激勵與不激勵呢？說起來相當簡易，那就是“站在不激勵的立場來激勵，以求得合理的激勵”。
站在激勵的立場，相當於凡事都要激勵，很容易掉入討好員工的陷阱。員工是不能夠討好的，把員工寵壞了、慣壞了，時時等待激勵、事事期待激勵，把價值觀扭曲了，等於害了員工。
站在不激勵的立場，便完全放棄激勵，這是二分法的思維，對管理者極為不利。不激勵包含激勵在內，表示“不可不激勵，不可亂激勵”的意思，比較容易找出激勵與不激勵之間的平衡點，采取合理的激勵措施，因而產生良好的激勵效果，其要點如圖1–6所示：

圖1-6.兼顧纔能突破兩難

 本節小結
激勵不好，不激勵也不好，這是兩難。怎樣兼顧激勵與不激勵呢？那就是“站在不激勵的立場來激勵，以求得合理的激勵”。

 思考
1. 你認為到底是應該激勵還是不激勵？在工作中你又是如何做的呢？
                                                                                                        
                                                                                                        
                                                                                                        
2. 激勵常常引起不平之鳴，原因何在？
                                                                                                        
                                                                                                        
                                                                                                        
3. 怎樣處理激勵的兩難，做到合理激勵？