人之於灰度決策
我與小約瑟夫 L.巴達拉克教授神交已久。7年前，我閱讀了他的著作《領導者性格》，就被其纔思敏捷、博聞強識所吸引，這本書由經典關照人性，從危局透視人生。7年後，我通過機械工業出版社華章公司華蕾編輯結識本書——《灰度決策》，自認為，這是楊斌教授翻譯的《沉靜領導》的姊妹篇，甚是榮幸。下面既是在譯著之餘的心得體悟，也可作為一種導讀。
先破個題，何為“灰度”，需要界定一下。
先來看看任正非先生是如何看待“灰度”的？一個領導人重要的素質是方向和節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。一個清晰的方向是在混沌中產生的，從灰度中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰，並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。
灰度的大眾普及緣於任正非先生，而學術界也有一股清流——灰色繫統理論，由鄧聚龍教授開創，南航發揚光大了這門極具中國特色的管理科學學派。它從定量的角度，將灰度這種貧信息、少子樣的事件進行量化評估，以便科學決策。
在本書譯著的過程中，我體會到，灰度決策是一種基於個體與組織實際，從人性出發，將現實與人文相結合的思考方式，是管理者通過深刻而全面的思考，置身於合理的道德情境，采取協同策略，聚焦過程，嘗試感同身受，最終直覺決斷的解決路徑。此書開宗明義，開篇就提出五大問題的灰度決策模式。我們就從以下四個方面來闡述一番，為大家饗讀所用。
人文的本真
本書返璞歸真，從人文主義的角度，一開始就追問本源的問題，並試著弄清楚生命的根本所在。生命中最重要的是什麼？什麼能激發人？世界究竟如何運行？作為管理者，要從人文的角度闡釋工作哲學。當你處理棘手的灰度問題時，這些根本所在就變成了關鍵，而你必須作為一個“人”去解決這些問題。這也與物理學中 “第一原理”（First Principle）的思考方式相一致，即一層層剝開事物的表像，看到裡面的本質，再從本質一層層往表面走。
灰度決策介於黑與白之間，不必是場零和博弈，無須拼出個你輸我贏。決策者真正不應關注的是“干掉”多少個“假想敵”
“拖油瓶”，而是培育了多少個“伙伴”“追隨者”。如果利益相關者各自覺得對方具有不可多得的優勢、魅力（雖然在當下無法發揮或比較優勢不在此處），都能出於最根本的善念去處理復雜情境，那麼發生破壞性衝突的概率就會大大降低。從這一點來看，灰度決策往往比非黑即白的決定更有效。
人生的故事
人生有解不完的復雜難題，人類永遠需要故事。從古至今，故事雖有不同，但隱藏在背後的本質道理、人生抉擇都是一樣的。現在都在講“重塑”“進化”“激活”，我認為“激活”就是要激活“人”的故事性思維，從一點點端倪、一些小概率事件中“管中窺豹”，這有別於當下所謂的大數據思維，也是人不同於機器人之處。
我們不得不承認人的多樣性，人的命運變化無常，我們理應感到一種幸運。比自己優秀的人經過無數的打拼，沒有被甄選出來。還有不少人，走了曲曲折折的人生道路，好不容易拼出一番天地，又鋃鐺入獄。對於這些故事，閱歷有了，我們便對人生有了些理解，對別人也會升起同理心、同情心。從有限的物質世界到無盡的精神領域，人生也就有了無限感慨。對管理者而言，假如不是個人品行、思維方式的問題，而是緣於人生際遇，不要輕言放棄，在逆境時也應曠達，應將難題視作提升人生境界的機會。
斯塔茲·特克爾（Studs Terkel）曾經提出，工作既是為了維持人們的生計，又是為了實現人生的意義；既是為了賺取工資薪金，又是為了得到贊譽和認同。簡言之，它是人們生活的一種方式，而不是一種漸漸死去的方式。人們有權利要求和期望我們的日常工作中包含著人生的意義、認同和奇跡等。
巴達拉克教授旁征博引，引經據典，從宗教哲學到文學經典，從遠古部落到名人軼事再到普通人的身邊事。有爭議纔會有故事，故事給我們展現真實的場景，人們可以從故事中的不確定性探索所有的可能性。沒有唯一正確的答案是故事的魅力所在，從中也孕育一種非線性的故事性思維。摒棄冷冰冰的工具思維，擁有故事思維纔算是一個管理者應有之義。
人格的魅力
如何對待衝突更易體現出一個人的人格魅力。每逢變革就出現不少衝突。有智慧的管理者都會謹慎觀察、對待，並不急於進行大刀闊斧的改革。他們能分辨出熱情支持者和隱藏於背後的沉默反對者。他們做事堅持原則，具備一種復雜的、變化而又微妙的道德準則，必要時也會做出適當的妥協。變革之後，他們依然成功地保持真實的自我，同時又做到了環境要求他們做到的必要改變和適應。
對於處理復雜而又涉及個人隱私或難言之隱的情境而言，保持和善而堅定，依然可以達到目標，在實現目標的過程中，並沒有那麼生硬，反而更好地體現了管理者的領導力技巧和其人格的細微之處。此書所描述的不少案例揭示了卓越的人格魅力是沒有範式可循的。其實也沒有那麼復雜，借用德勝洋樓聶聖哲的話，“是否在意別人的存在”是人與人相處最本質的問題。如果管理者在意一個員工，內心當中是平等的，就會在意員工的人權，在意他的幸福，也就在意他所有的尊嚴。同理，正如黑格爾所說，視自己為人，並尊重他人為人。這本書中，不乏其例。
人性的復歸
人性在艱難的時候，纔會體驗得淋漓盡致。實踐中，大部分問題存在於灰色地帶中。灰度問題之所以難辦，就在於它深刻考驗著你的人性，即秉性、習性、天性。作為一個人，如何去習性、化秉性、復天性是終生的課題，王陽明先生說的“吾性具足”也就是這個意味了。
在某種程度上，人生來本無善惡，唯有趨利避害，後天環境優越並加以教化，就會更多地利他以求利己；若是沒有好的成長環境，則會過分自私，惹人嫌惡。回到本書中，管理者在做決策時，會有立場、圈層、站位之分，會升起對同事、下屬的惻隱之心，也會面對來自上級、周遭的輿情壓力。這些共同築成了復雜模糊、棘手易變、充滿不確定性的“灰度問題”。與其說管理者擔心的是不確定性，更確切地講應該是焦慮未來可能蒙受的“損失”。若是一切都會越來越好，也就沒什麼可擔心的了。面臨損失時，他們會心疼不已、寧願一賭；面對有利時，則瞻前顧後、厭惡風險。不難看出，人們更容易低估消極事件的可能性，低估灰度問題起初沒有解決好遺留發酵後的可怕後果。對人性的洞察，有助於處理繁雜的人際關繫。若是管理者，更要具備這個能力，也就是善於激發自己和他人人性光輝的一面，讓人性的迷失能夠復歸。
這裡額外“饋贈”一個巴達拉克教授的寫作技巧——重復、呼應，即做到章節間遞進式重復與故事的前後呼應。重復，就是在每章結尾對前幾章的強調與回顧，講述本章所述問題與前幾章問題之間的關繫。呼應，即在不經意間將之前的故事再拿出來從不同維度演繹一番，同樣的角色，同樣的事件，因思考路徑不同帶來了處理方式乃至結果的不同。我們這裡就現學現用，小結一下上文：本書追根溯源、返璞歸真，以五大人文主義問題串起整個脈絡，將讀者放置在不同的人生境遇與故事當中，來感受管理者在面對灰度問題時的情緒感受與思考路徑，棘手難題的最終解決、利益相關方的關繫處置都無不體現了決策者的人格魅力與人性復歸。
常言道，翻譯是第二次創作。我想說，翻譯也是學會參透作者思維的過程。愛因斯坦曾提及，問題不可能由導致這種問題的思維方式來解決。思維方式是決定成敗的關鍵。以下則是幾種與時俱進的思維方式，抑或是工具方法。
時間是一劑解藥。這裡面又存在對“時間”的理解。“眼見他起高樓，眼見他宴賓客，眼見他樓塌了”，這三個“眼見”是對時間的一種詮釋，也可以讓你從成功到不成功，從風光無限到形單影隻。你就是一個“人”，無非現在掌握著一些資源，不可妄自尊大，也不可妄自菲薄，應坦然處之、安之若素。往小了講，時機是時間中的一剎那，看準時機，做好預判，就可以為隨後艱苦卓絕的談判或是身陷囹圄的困境掙得一絲成功的機會。
互聯網是個拉平等級、拉近距離的工具。那麼，互聯網思維為何物？即六個字，可傳輸、標準化。這裡的“人性”還未進行開發，也就是沒有形成“可傳輸、標準化”，仍需要處理屬於中間地帶的問題。商業世界中解決的主要問題是效率，互聯網縮短了人類的時間維度，拓展了空間維度，同時也有助於灰度決策的效能提升，但不能代替人的全部。
最後一點，要有多向、交叉、非線性的故事思維。要用這樣的思維方式來考慮灰度問題的風險。面臨窘境或兩難境地，細到一個問題的表達方式都可能會導致事情結果大不相同，對經歷此事的相關者將產生深刻影響。
人之於灰度決策的狀態，猶如沙粒落於塵埃、車軌陷於淤泥一般，無時無刻、無休無止、無邊無沿。可能暫時有一絲的干淨利落，但很快又會陷入其中。這是一種管理感受，也是一種渾然一體的現實狀態。
行文至此，你可能會慨嘆：在面臨灰度問題做出“直覺”決策的一剎那前，還需要做這麼多準備。對於第一次接觸的讀者而言，雖略顯繁復，但這就是那個“根本”，我們理應糾正思維、投入精力、長期訓練，終究會受益匪淺。
是為序。

唐偉於玉淵潭岸
2017年10月19日