聽享受。
麥當勞要求員工不許留長發，女員工必須戴發套。餐廳內不許出售香煙和報紙。每隔一天必須擦一遍全店所有的不鏽鋼器材；玻璃每天都要擦；停車場每天衝水；垃圾桶每天刷洗……如此細致入微，又怎能不吸引絡繹不絕的顧客呢？當然，這一切都是麥當勞員工首先要做到的，他們以身作則、承擔工作責任的表現，為顧客也開了好頭。“Q、S、C、V”中的“V”代表著價值，即價格合理、物有所值。“物有所值”是麥當勞對顧客的承諾，麥當勞力求讓顧客用合理的價格享受到營養豐富的食品。而從這種價值上引申出的，也是員工的“價值觀”。麥當勞以實
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際來教導員工，就是希望員工能樹立正確的價值觀。可以說，“Q、S、C、V”這簡單的四個字母已經把麥當勞的企業文化精髓一一道盡，也把員工應該承擔的工作責任詳實地表達了出來。在麥當勞，服務員通常被叫做“船員”，經理被叫做“船長”，意為所有人在同一條船上，船隻航行的安全與否仰賴於船長與船員之間的默契配合。而《麥當勞手冊》，就像一盞指路明燈一樣，它使得麥當勞這艘巨輪的船長和船員都有了統一且明確的方向。它要求每一個見習員工第一天進入餐廳工作就能夠被“戮力同心”的氛圍感染，進而迅速融入這個團隊。當新員工對麥當勞的企業理念和文化有了更清晰地認知後，麥當勞訓練的第二個重點便開始了——麥當勞要求員工對自己的每項工作都具備承擔的心理準備。培訓人員會告訴新員工，麥當勞所有的雇員都有機會成為負責全店管理工作的“計時組長（副經理）”，甚至是經理，因此是否能夠獨立承擔工作責任極為重要。麥當勞把“人是企業最重要的資源”掛在嘴邊、放在心上，同時致力於成為員工心中的*雇主，所以其將員工視為麥當勞的家庭成員，也是其最龐大的資產之一。此外，為了能讓員工在麥當勞抱有雄心壯志，麥當勞為員工提供了完善的培訓、升遷機會以及福利等。麥當勞旨在培養員工為繫統的*利益而行事、開放溝通、積極聆聽、接受個人責任和教導他人也要向別人學習等。當所有員工都能做到這一點時，他們的思想就會在不知不覺中朝向同一個方向，無論行事還是意向便都會順從麥當勞虛擬出的“旨意”了。麥當勞的培訓重點即是讓員工具備承擔工作責任的能力，因此每一個員工都必須以領導者的心態來要求自己。在麥當勞，無論多麼出色的管理人員，如果他沒有預先培養出自己的接班人，是不可能進入公司擬定的晉升名單之中的。通俗地說，隻有那些把領導者的心態用於工作中，承擔起更多工作責任的人，纔有機會獲得進一步的提升。基層管理者自身做好僅是第一步，把一個團隊帶好纔是主要責任。從“Q、S、C、V”到以領導者之心對待工作，麥當勞一步步教會了員工勇於擔當。承擔更多的責任，說明自身具備了更強的能力，這是個人發展的關鍵，也是麥當勞對每一個員工的要求。麥當勞希望每一個員工都是領導者。麥當勞在培訓上投入的精力是巨大的，在美國總部，麥當勞設立了漢堡大學，在中國香港設立了香港漢堡大學，在中國內地也設有六大培訓中心。這其中，香港麥當勞漢堡大學的“高級營運課程（AOC）”充滿了創造力和實用性，並一度獲得多所國際知名大學的學術評鋻，這印證了它的成功和信譽。正是在培訓上的大力投入和悉心為之，纔使麥當勞的員工較之普通企業的員工更有使命感和責任感，而麥當勞的管理人纔也比其他企業的管理人纔具有更強的管理能力和應變能力。“人不學不知義，玉不琢不成器”，麥當勞相信每一個員工身上都有長處、優勢，將這種長處和優勢激發出來的方式之一便是有效的培訓。對於如何看待人員的訓練和發展，麥當勞創始人雷?克羅克先生說了兩句話，第一句是“Ifwe’ re going to go anywhere we’ve got to have some  talent.And I’m going to put my money intotalent.”意為“不管我們走到哪裡，我們都應該帶上我們的智能（talent），並且不斷給智能投資”。基於此，早在1976年，麥當勞就已經決心要在人員的發展上進行大投資；另一句話是“Cash they can get talent you havetodevelop.”意為“錢跟智能是不一樣的，你可以賺到錢，但是你想隨處去抓到智能卻是不可能的，所以必須花心思去發展智能。”有了對培訓的重視以及對培訓對像——員工的重視，麥當勞在培訓上大手筆連連則更顯自然而然了。培訓不是目的，效果纔是關鍵。從麥當勞今日員工之高素質和管理人纔的能力上看，培訓為麥當勞創造了不可估量的價值。
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第一章崗前培訓
1.西門子的“學中干，於中學”
2.麥當勞教會員工承擔工作責任
3.松下電器重在“實踐”
4.豐田旨在扭轉員工的觀念
5.寶潔是員工的終身培訓課堂
6.迪斯尼的“宗教式”培訓法
第二章全方位培訓
1.歐萊雅讓培訓步步為營
2.花旗集團的”多管齊下”
3.華為的“人纔增值培訓”
4.百事可樂的”三百六十度空間”
5.日立的“四位一體”培訓法  
第三章：多樣化培訓
1.思科讓員工“緊張”起來
2.沃爾瑪成為領袖的“秘密”
3.愛立信把培訓當做“傳統”
4.通用電氣的“六大階梯、五大法則”
5.惠普的“三種方法、三類人纔”
6.三星的“三天培訓法”
第四章：培訓機制
1.住友商事力求逐層深入
2.中國人壽讓培訓“隨時隨地”
3.杜邦的“三寶”“一強調”
4.可口可樂的“三階梯”
5.三菱電機的技術訓練講座
6.大眾汽車的“學”“用”結合
7.諾基亞獨具特色的“輪崗制”
8.摩托羅拉的“摩托羅拉大學”
第五章：分層分崗培訓
1.IBM——“魔鬼訓練營”
2.殼牌讓培訓“發展起來”
3.家樂福的“高塔式”培訓
4.英特爾按需培訓
5.LG的“量身定做”
6.波音的“領導培訓”
7.肯德基的“基地、制度、理念”
第六章：營造學習氛圍
1.伊萊克斯的“授之漁”
2.微軟力求打造學習型組織
3.米其林力圖讓員工更“博學”
4.戴爾營造“思考氛圍”
5.3M永遠給員工提供機會
6.艾默生心繫員工
7.中糧集團的“團隊學習”
第七章：培訓貫穿企業始終
1.索尼的“走在前面”
2.雀巢員工把培訓當做需求
3.聯合利華的“學習樹”
4.埃克森美孚“先了解，後培訓”
5.彙豐的“人纔速成法”
6.聯邦快遞讓培訓成為一種習慣

企業間的競爭，歸根結底是人纔的競爭。獲取人纔的方式眾多，但塑造人纔的方式或許隻有一種——培訓。
對於企業而言，人纔可能不是能言善辯的辯論家，不是思維縝密的哲學家，也不是深諳人心的心理學家……而是普普通通的人，他們正直、勇敢、果斷、機敏、誠實、忠誠……當然，並非人性中所有的閃光點他們都需一一具備。不同的企業有不同的人纔標準，但所有優秀的企業都會通過完美的培訓將具有打磨潛質的普通人鍛造成優秀的員工。
一位世界500強企業的業內人士曾說：“為了留住優秀的人纔，我們要不擇手段。”他一語道破了人纔對於企業的重要性。
聰明的領導者不會不假思索地直接將商場中最優秀的人纔納入企業之中，而即便因為種種原因他需要吸納這個人纔，也不會因為他是人纔而對其大開綠燈。企業的文化是企業存在於商場之靈魂，它主導著企業的發展軌道。因此，一個出類撥萃的人纔若不能認同其所供職的企業的文化，那麼他對於企業而言也不是真人纔。
普通員工對企業作出的貢獻是巨大的，是超越“現成”人纔的作用的。眼光獨到、立意深遠的企業領導者會從緊抓普通員工，把他們修剪成可以為企業編織出夢想搖籃的“籐條”。在這個過程中，曾經枝節旁生的“員工”會因此“成材”。他們每個人都有自己的夢想，有人生的願望要去實現。無疑，卓越的領導者會成為他們的引路人，會為他們開啟一扇通往成功之門。
在現代商界中，越來越多的企業將員工培訓列為一項發展戰略，他們通過進行崗前培訓、在崗培訓、分層分崗培訓等方式對員工進行素質的教育和知識的灌輸，旨在提升他們的專業技能、管理技能，從而為企業的各個崗位輸送大批綜合素質過硬的人纔。但在此其中，更多的企業最終沒能兌現承諾，為員工畫出的“大餅”也好似鏡花水月一般。這樣的企業，必然是毫無競爭力和發展後備力量可言的。
亦步亦趨地跟在名企身後的他們，唯有依葫蘆畫瓢，用過時的“描摹法”來維繫自己微薄的生命。而供職於這些企業的員工，也必然是得過且過之人，理想、目標於他們就像“浮雲”，人生對他們來說隻是一個難挨的過程。
已然存在的種種負面事實告誡每一個企業領導者，為企業吸納有上進心的員工、為積極進取的員工創造廣闊的發展天地纔是明智之舉。企業這艘方舟，不是一個人、兩個人、幾十個人就能建造並開動的，它更需要一個個雖普普通通但忠誠於企業的“船員”。而統一這些“船員”思想的有力武器便是培訓，它具有無限的動力、無限的能量，足以推動任何一艘方舟徐徐向前、持續向前。
在《世界500強企業培訓精粹》中，致力於員工培訓的企業領導者可以通過了解那些國際頂級企業的培訓方略而洞悉培訓的精髓，以便為自己的企業量身打造一套“合身”的培訓體制。
在本書中，筆者悉心總結了四十多家名企培訓體制的特點和效果，足以成為企業領導者、管理者或者培訓師的“智囊”。虛心向世界500強企業學習，理解世界500強企業的培訓初衷，這是任何一個企業走向別樣輝煌的有效途徑。