了得網管理_一分鐘經理人團隊版：提高團隊績效的三步驟

編輯推薦

全球管理大師、《一分鐘經理人》作者肯·布蘭佳傾情奉獻**力作。
本書展示了如何運用詳盡的三步驟程序帶領你的團隊邁上高水平階梯的方法，以此改善信息共享、制定界限以及*終使每一個人善於運用自主管理的技能而獲得更舒適的自由度。
——《環球郵報》
無論你在何處工作以及你屬於哪一類型的團隊，這本書都將幫助你“超越平凡”。
——《工商時報》

內容簡介

在當今勞動力環境下，要求越來越多的人加入團隊中進行有效地工作。但是你知道如何纔能建立一個真正發揮團隊成員的知識、經驗和能動性的團隊嗎？我們中的大多數人的回答是否定的，並且我們很快會變得沮喪、放棄努力，進而選擇了單獨工作的方式，但對於當今的商業環境而言這不是一種好方法。所幸的是這裡有一種好方法，由專欄作家肯·布蘭佳、艾倫·倫道夫和彼得·格雷齊爾描繪了一種有助於你將任何團隊轉化為高水平團隊並且包含三個步驟的程序，即能夠更加有效地、更好地利用團隊成員和團隊領導的時間的方法，並且由此可產生出有益於團隊成員和團隊以及機構的效益。
此書是一本附有詳盡指導的工作指南，對於那些想要建立高績效團隊的人們而言，本書將引導你循序漸進地達到更大的成功目標。
通過研討、舉例說明和對問題的思考，你和你的團隊成員將學習如何分享信息來建立高程度的誠信和責任感；確定明確的界限，從而制定出團隊成員工作責任的自由度；發展自主管理的技能，從而得到更好的團隊決策。將本書作為指南，你就會發現團隊工作是能夠令人感興趣的、令人滿意的，並且是高效率的工作模式。

作者簡介

肯·布蘭佳是肯·布蘭佳公司的創始人和行政總裁，他是眾多暢銷書的作者或合著者，這其中包括了《一分鐘經理人》、《管理者的秘訣》、《全速前進》、《鯨魚哲學》和《價值管理》等書。

前言
引言帶領團隊邁上成功的階梯
下一個高水平團隊——解讀你的未來
為什麼現在需要一種新型的團隊
哪類團隊取得了豐碩成果
高水平團隊和領導的作用
高水平團隊的優勢
將你的團隊設想為一個高水平團隊
將想法付諸實踐
步驟開始學習高水平管理的技能
運用信息建立責任感
決策需要信息
可以共享什麼信息
誠信前言
引言帶領團隊邁上成功的階梯
下一個高水平團隊——解讀你的未來
為什麼現在需要一種新型的團隊
哪類團隊取得了豐碩成果
高水平團隊和領導的作用
高水平團隊的優勢
將你的團隊設想為一個高水平團隊
將想法付諸實踐
步驟開始學習高水平管理的技能
運用信息建立責任感
決策需要信息
可以共享什麼信息
誠信
需要改變我們關於信息的理念
澄清權限確立工作核心
什麼是權限
澄清權限的作用
權限有助於產生創造性和開拓性
權限：警示
像團隊一樣共享相關的信息
高水平團隊對比工作小組
贏得挑戰機會開始向高水平團隊轉變
有效地利用我們思想的分歧
團隊的基礎：一個高水平團隊必須回答的四個問題
團隊合作：必要的業務技能
第二步驟加速變革
共享更多的信息加強誠信
挫折是常有的，但它又是能量的源泉
導致挫折的五個原因
關注團隊成員們的利益
更多地分享敏感信息
向團隊成員們征求信息
運用測評數據作為資料來加速變革
共享信息使團隊從消極情緒中走出來
拓寬權限極大地提高工作的自主性
團隊目標的重要性
通過規劃個人的發展目標拓寬界限
擴大有關機構組織議題的權限
但是，我們的團隊無法影響機構組織的政策
足夠寬泛的界限可以疏導消極情緒，並轉化為積極發展的動力
制定團隊決策建立權力意義
賦予團隊更多制定決策的權限
招集具有纔干的團隊成員
通過培訓擴大團隊成員們的作用影響範圍
通過有效的團隊程序克服困難
什麼是造成團隊成功或失敗的原因
提高團隊解決問題和制定決策的能力
消極情緒與變革：結束第二步驟
當我們過渡到第三步驟
第三步驟掌握管理技能
充分運用信息努力取得豐碩的成果
如何更好地運用信息保持變革持續發展
確定不必要的信息
再次回顧信息共享與信任
幫助新團隊成員
為達到高水平團隊掌握信息共享技能
用遠景和價值觀取代界限
做出“正確的”決定
擴大界限以加強團隊作用
將遠景、使命和價值觀作為團隊的界限
進一步擴大團隊的角色
將團隊作為業務伙伴
運用遠景和價值觀使團隊成功
成為高水平團隊並取得成就
如何保持高效的高水平團隊
衡量工作業績
衡量團隊的運作狀況
每日工作評估
利用場外經驗建立團隊
達成共識
提高門檻：尋找新的機會
成為一個擁有光明未來的高水平團隊
祝賀：你的團隊已經轉變為高水平團隊
慶祝的時刻
可以提供的優質服務
本書有別於以往書籍的重要理念

在線試讀

下一個高水平團隊——解讀你的未來
在當今的工作場合中，你一定聽說過團隊精神及其重要性，或許你的組織已經與很多團隊嘗試過合作，並且一直都宣揚團隊精神。
但是絕大多數人更熟悉工作團體的概念，那就是負責生產產品或者提供服務的一線團隊組織。工作團體的概念是基於一種工作模式的角度，也就是根植於舊觀念的剛性的管理控制、權力和責任的機構。換言之，位居領導崗位的人傾向於行使他們對工作做出終決定的權力，而雇員們則傾向於執行由領導做出的決定，再完成應盡的職責。
為什麼現在需要一種新型的團隊
由於集中決策是少數人行使的制定決策的權力，在當今瞬息萬變的商業環境裡，采用集中決策工作模式的人們很難再得到滿意的結果。另外，集中決策方式已成為眾多決策人的額外負擔，這也讓處於等待中的決策執行者產生挫折感。在傳統的工作體制中，人們彼此間的溝通進行得相當緩慢，而由於決策速度的緩慢，更阻礙了人們執行決策速度，因此降低了人們完成任務的行動速度和責任感，造成任務責任得不到落實。
在采用集中決策這種工作模式的機構中，公司的全體員工們都感受不到自身存在的價值，因而這類機構不可能在競爭中取得成功，其結果是造成人浮於事以及公司業績的下滑。關鍵性決策隻有圍繞一線團隊的具體情況做出相應的具體分析，纔能獲得正確的商業判斷，而且隻有使用這種注重團隊核心價值的方法纔能取得豐碩的成果。但是對於絕大多數人而言，這是一種全新的團隊運作方式。
哪類團隊取得了豐碩成果
要想在當今復雜多變的商業環境下取得成功，我們就必須學習一種新的團隊工作模式，而這種模式必須使我們的團隊提升到更高的水平。這就是要建立具有創造性的團隊，使團隊成員們能夠發揮各自的知識、經驗和能動性。
我們了解到，管理者大都為耗費大量時間的工作所困擾，盡管從行政管理角度看，這些費時頗多的工作是重要的，但是這些工作也使管理者在組織機構中似乎並沒能更好地發揮其纔干和技能。管理者思索著如何纔能改變這種狀況，他想到：經過他審批的團隊小額采購工具及用品的訂單耗費了大量的寶貴時間，於是管理者考慮如何纔能更好地利用員工知識和技能，而不是僅僅限度地發揮他們的經驗和技巧。下一個高水平團隊——解讀你的未來
在當今的工作場合中，你一定聽說過團隊精神及其重要性，或許你的組織已經與很多團隊嘗試過合作，並且一直都宣揚團隊精神。
但是絕大多數人更熟悉工作團體的概念，那就是負責生產產品或者提供服務的一線團隊組織。工作團體的概念是基於一種工作模式的角度，也就是根植於舊觀念的剛性的管理控制、權力和責任的機構。換言之，位居領導崗位的人傾向於行使他們對工作做出終決定的權力，而雇員們則傾向於執行由領導做出的決定，再完成應盡的職責。
為什麼現在需要一種新型的團隊
由於集中決策是少數人行使的制定決策的權力，在當今瞬息萬變的商業環境裡，采用集中決策工作模式的人們很難再得到滿意的結果。另外，集中決策方式已成為眾多決策人的額外負擔，這也讓處於等待中的決策執行者產生挫折感。在傳統的工作體制中，人們彼此間的溝通進行得相當緩慢，而由於決策速度的緩慢，更阻礙了人們執行決策速度，因此降低了人們完成任務的行動速度和責任感，造成任務責任得不到落實。
在采用集中決策這種工作模式的機構中，公司的全體員工們都感受不到自身存在的價值，因而這類機構不可能在競爭中取得成功，其結果是造成人浮於事以及公司業績的下滑。關鍵性決策隻有圍繞一線團隊的具體情況做出相應的具體分析，纔能獲得正確的商業判斷，而且隻有使用這種注重團隊核心價值的方法纔能取得豐碩的成果。但是對於絕大多數人而言，這是一種全新的團隊運作方式。
哪類團隊取得了豐碩成果
要想在當今復雜多變的商業環境下取得成功，我們就必須學習一種新的團隊工作模式，而這種模式必須使我們的團隊提升到更高的水平。這就是要建立具有創造性的團隊，使團隊成員們能夠發揮各自的知識、經驗和能動性。
我們了解到，管理者大都為耗費大量時間的工作所困擾，盡管從行政管理角度看，這些費時頗多的工作是重要的，但是這些工作也使管理者在組織機構中似乎並沒能更好地發揮其纔干和技能。管理者思索著如何纔能改變這種狀況，他想到：經過他審批的團隊小額采購工具及用品的訂單耗費了大量的寶貴時間，於是管理者考慮如何纔能更好地利用員工知識和技能，而不是僅僅限度地發揮他們的經驗和技巧。
當需要為團隊訂購小額工具和材料時，各團隊成員都來找主管申請批準采購單，於是該主管指導團隊成員們學習如何處理訂單，並且開始把采購權限下放給他的團隊成員，即允許隊員們直接執行未經他批準的小額訂單。首先，該主管制定了有關采購的限額範圍，即采購成本為1。但是隨著團隊（和他自己）對舒適度水平要求的提高，他又提高了這個限額。沒有了因等待主管批準而導致拖延的時間，團隊成員們更容易地行使訂購所必需物品的權利。該團隊成員感觸頗深，當他們謹慎地訂購真正的必需品時，其采購成本也隨之下降了20％。
是不是聽起來很容易？但是，回顧團隊的歷史和傳統，我們還有許多需要學習的方面，就像上述這位主管所做的一樣，我們也應該廢除繁雜步驟。同時也應該意識到，盡管人們會抱怨管理控制，但仍應該感到欣慰，因為他們不必為決策和結果承擔過多的責任，而真正需要承擔的職責，就是要推動團隊在諸如積極性、活力、創造力和執行力方面邁上新臺階。
什麼是高水平的團隊
按下述建議打造團隊，將你的團隊提升到高水平：
1.擁有技能嫻熟以及積極互動的團隊成員，而且他們持有共同的理念和主動性；
2.采用信息分享建立高水平的誠信度和責任機制；
3.采用明確的界限確立自主權利及職責，從而運用一個有效的方式完成任務；
4.有效地利用時間及發揮現有的團隊成員和團隊領導的纔干；
5.運用自主管理技能做出團隊決策，為團隊、成員和機構組織帶來更大的成就。
實例
實施向高水平團隊轉變
一家核動力工廠，新近成立了一個績效革新部門，由部門經理負責現場的業務通訊，並且給這個部門經理的團隊指派了一名通訊業務編輯人員比爾，他將為一個6000人的建築工程編輯每期4頁的業務通訊月刊。比爾在首次與部門經理的會談中就指出，這種管理方式已經限制了其業務水平的發揮。比爾還強烈地認為，應該增加業務通訊的版面，將每期4頁增加到8頁。
部門經理靜靜地思考了一下比爾真正有可能承擔的額外工作量。畢竟，比爾需要負責搜集信息、撰寫文章、整理采訪照片和圖片，並需要與印制人員一起工作，還要將業務通訊刊物郵遞給整個工廠的人員。隨後，經理想要多派一些任務給比爾（他感覺每期10頁也許是極限了），因此他給了比爾一個明確的績效目標，他說：“比爾，無論你記錄下什麼，都要與該項目的工作人員充分地溝通交流，如果該工作量變得太大時，我將會告訴你。”
比爾滿懷激情和信心地離開了經理辦公室，開始著手改進業務通訊刊物的工作。他在運用自己纔能的同時，也向團隊成員們尋求咨詢並得到了他們的幫助，例如給予他幫助的有：圖像創作人員、現場攝影師、活動協調員、精通該行業的專業人員和其他人員。在不到10個月的時間裡，他們已經將業務通訊刊物發展到了32頁，並且這份雜志成為該項目中受人歡迎的交流渠道。這是一份涉獵廣泛，並能夠使人增長知識的雜志，隨後比爾要求董事會批準，將該期刊擴充為每期88頁。
作為部門經理所帶領的團隊中的一員，比爾得到授權，全權執行現場業務通訊的任務，接下來，比爾懇請並且得到了同事們的協助。由於他們對得到授權的權利和義務感到滿意，便開始不斷嘗試創新，因而顯著地改進了業務通訊刊物，並終使其成為業務現場重要的通訊交流平臺。
在本實例中，我們可以看到將決策權和責任給予比爾及其他團隊成員之後，他們終創立了優秀的業務通訊期刊，並且取得了良好的業績。
考慮問題
帶領團隊邁上成功階梯
在上面的實例中，我們解釋了如何將業務通訊刊物的責任與決策權力，更多地給予比爾及其團隊成員。例如，他們要做的事情有：
決定業務通訊期刊應包含多少頁；
決定業務通訊期刊的內容；
負責控制業務通訊期刊的預算；
是否有可能請其他人協助完成有關文章和圖片方面的事情；
回答所有關於業務通訊期刊的詢問；
決定為達到所期盼的結果，他們應該工作的時間長短。
想一想這個實例，你與你的團隊應該如何充分運用擴大授權範圍，更好地安排你所承擔的任務和更多地直接支配你的權利？以往是你的主管應做的決定，現在可能是由你的團隊做出。
高水平團隊和領導的作用
從歷史的角度來看，領導角色明確期望的一個意願是，為了團隊成功地完成任務，日常的工作決策和全面的職責需要依靠領導者完全承擔起來，因而領導者的責任也就變得相當重大，而實際上，這種職責的權利還可以產生更大的作用。
除此之外，經過20世紀長時間的理論研究，有相當多的管理理論中提到：員工不願意承擔決策責任，並且員工一旦離開必要的監督，實際上還有可能浪費時間。因此導致領導加緊監督員工，而且決不會將決策權下放給員工的嚴重後果。
因此，當我們談論將決策權轉移到接近執行決策的核心部門，並且把權力下放給團隊成員時，就與傳統的領導作用發生了抵觸。經理、主管和團隊的領導者擔心的問題是：“在新的團隊環境中，我們還將起什麼作用？如果我的團隊成員承擔起大部分日常工作的決策責任，我將做什麼？”
事實上，把日常工作的決策權下放，實際上是提升了領導者的作用，同樣也加強了團隊成員的作用。特別是在更加快速地做出日常決策後，使那些似乎靠邊兒站了的領導可以擔負起新的任務。一位經理在其團隊管理上升到高水平後，在闡述其個人感受時說：“將每日的決策權和工作安排授權給團隊成員後，在職能部門的戰略方面，我纔能投入更多的時間和精力。”以往他花費太多時間用來“救火”，現在隨著團隊處理緊急事件能力的提高，他將處理那些有更大潛能和更具有附加值的工作。
了解一支高水平的團隊對於團隊領導而言具有積極的影響，如果團隊領導在每個工作日都需要花費兩個多小時在其他雜事上，試想這位團隊領導還有可能做什麼呢？關於這個問題，我們已經咨詢過許多領導者，我們聽到的一些反饋信息包含：
在工作計劃上投入更多的時間；
考慮近期需要購買的新設備；
深入了解一些妨礙團隊工作的問題；
投入更多的時間培訓和輔導團隊成員；
更正與工作有關的資料；
聯繫更多的客戶；
參加培訓課程並學習新的技能。
理解向高水平團隊的轉換是很重要的，其中的一個好處是解放了團隊領導、主管或經理們的思想，以便於集中精力服務於團隊和機構組織。
考慮問題
領導在高水平團隊中的作用
如果通過擴大團隊的責任和權利，使經理、主管或團隊領導者從中獲得了每天超過兩個小時以上的空餘時間，那麼在這空餘的時間裡：
他們將采取什麼樣的新舉措來提高團隊、部門或機構組織的成績？
高水平團隊的優勢
我們已經探討過，一支高水平團隊如何纔能對日常工作產生影響。我們也已經考慮到，領導和團隊成員的角色作用怎樣纔能在這樣的環境中發生相應的改變。這些變化在機構組織的運作中是極為顯著的，但是這種變化是合理的嗎？為此付出的努力值得嗎？真的能取得良好的效果嗎？讓我們看看另外兩個實例。
實例
便利連鎖店
位於美國西海岸的一家便利連鎖店，其雇員的年流動率從140％上升到了220％，這種現像對於這個行業來說是很平常的。但是當這家公司執行了高水平團隊的理念之後，人員流動率下降到了70％，由此就了招聘雇員的時間和費用，減少了新員工的培訓成本，並消除了公司運營被干擾中斷的現像，這些都值得公司以正確視角對待並為之努力。
這種變化也給員工們帶來了益處。如今，當員工決定辭職離開公司去找新的工作時，他們不是真想離開而是因為在某些方面感到不滿意。在管理水平提高之前，員工們的典型反應是：“難道要我把自己賣給這點可憐的薪水嗎？”而今天的典型反應是：“我想這可能是我擁有的好的工作經驗，我計劃成為他們未來的客戶。”公司內部管理向高水平團隊的成功轉化，已經使雇員的滿意度和忠誠度得到提高，很明顯這更有益於公司的發展。
通訊公司
位於美國東海岸的一家通訊公司已經把內部團隊向高水平轉化。公司允許這些團隊施行自我評估生產方式，並在提出改進建議後加以實施。正如你所期望的，在為數不多的建議中，團隊開始緩慢地發生變化，這些建議確實是有效的。在兩年時間裡，員工所提建議的數量，已經遠遠超過每人每年提出五條建議的標準，也遠遠超出了美國的每人每年提出一條建議的標準。與此同時，獲得實施的建議的數量也快速地上升，占所提建議總數的60％——這差不多是已實施建議的平均數的六倍。而一條已經加以實施的建議就為公司了。而團隊成員心態的改變同樣重要，一名成員說：“在外邊是什麼職務名稱不要緊，主要是這家公司屬於我，而且我所在的團隊同樣也屬於每位成員。”
考慮問題
提高團隊的利益水平
請用上述兩個實例來啟發你的思想：
在團隊的潛在優勢提升到高水平時，你看到了什麼？
你如何通過團隊的高水平工作使公司或你的部門受益？
如何讓你的團隊領導受益？
終，如何讓你和你的團隊受益？
將你的團隊設想為一個高水平團隊
現在你已經開始明白了高水平團隊是什麼樣的情況，為什麼它在現如今的商業環境中如此重要。簡而言之，現在世界上的工作變得過於復雜多變，因而，僅僅依靠個人獨自工作或依靠傳統團隊運用有限的資源去工作，都是不可能成功的。你和你的機構組織需要擁有更高水平的團隊，而且應該把更大的工作權限授予這個團隊，這將有助於激發人們的創新熱情，為你的團隊創造更多條件，為機構組織創造更多價值。
高水平團隊鼓勵人們感受自身的價值和責任感，並專注於工作。所有參與者的知識、經驗和能動性都得到了發揮，並且為團隊及組織機構帶來豐碩的成果，因而他們感到自豪。
當你準備創立自己的高水平團隊時，用一點時間考慮一下，到目前為止我們已經討論過的內容。或許你已經有了自己的團隊，並且在你自己的頭腦中也產生了一些想法。而首先要考慮的是：如何將你現在的團隊與高水平團隊進行比較，這點對於團隊領導者是很有幫助的。我們希望你投入少許時間與你的團隊討論如下問題。
將想法付諸實踐
盡管將你的團隊塑造成為高水平團隊的想法是非常吸引人的，但重要的是，理解這個想法和實現這個想法是不同的兩回事。努力引導你的團隊邁上成功的臺階，盡管這是需要面對的一個挑戰，但仍然是值得付出的，也是能夠做到的。高水平團隊確實可以用合理的神奇方法處理復雜多變的事情，這能使你自身的價值在工作中得到關注和肯定。
該書的其餘章節，將通過如下三個步驟引導你的團隊邁上成功的臺階。
通往成功階梯的三步驟
步驟開始學習高水平管理的技能
第二步驟加速變革
第三步驟掌握管理技能
在這個引人人勝的旅程中，你將學習到運用高水平團隊的三類關鍵技能。
考慮問題
到改變你的團隊的時候了
如何把高水平團隊與目前正在運行著的團隊加以區別？
……

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