了得網管理_最受歡迎的哈佛管理課（去梯言繫列）

編輯推薦

★哈佛受歡迎的管理課全公開，上市公司總裁和管理精英都在學習。
★通用電氣、寶潔、豐田、蘋果、微軟等全球500強企業都在運用的管理法則。
★深入解析戰略決策、團隊管理、領導魅力、管理方法、創新變革等重要管理課題。
★實際操作簡便高效的組織管理原則，提升團隊戰鬥力，打造高效能團隊。
★拓展你的管理視野，升級你的管理思維，快速提升你的領導能力和管理藝術。
★讓你在管理中少走彎路，尋找直達成功的**途徑，成就優秀卓越的企業管理者。
★不必上哈佛讀MBA，足不出戶即可學到哈佛管理課精華。
★一本書掌握哈佛管理學核心真諦，上完這堂課，你都可以做管理。

內容簡介

成功卓越的領導人是如何煉成的？其實，每一位領導人並非具備與生俱來的管理天賦，而是通過不斷的學習和實踐自動自發地掌握和總結出一套高效的領導方法和管理原則。
《最受歡迎的哈佛管理課》濃縮了哈佛商學院管理大師有價值的領導經驗，通過決策、戰略、思維、團隊管理、激勵、創新與變革、領導魅力的修煉等一繫列關鍵問題組建出一個清晰簡明的領導力框架，幫助管理者解決管理中遇到的困難和疑惑，提高管理水平，開拓管理思維和思路，積累管理經驗和方法，提升團隊執行力和高效率。領導者可以借助這個框架成功領導你的團隊，邁向成功，走向卓越，同時使自己成為一個具有傑出管理纔能的實力精英。

第1章哈佛決策課
為什麼猶豫不決是決策的大忌？
為什麼要比對手搶先一步？
為什麼“最佳”方案未必令人滿意？
怎樣激發有創意的方案？
怎樣充分發揮專家集思廣益的作用？
如何識別管理的關鍵因素？
怎樣判斷你的公司是不是太大了？
為什麼細節決定成敗？
附：決策管理的31條經驗

第2章哈佛戰略課——創造獨特的競爭優勢
如何準確分析企業的現實情況？
獲得競爭優勢的基本道路是什麼？第1章哈佛決策課
為什麼猶豫不決是決策的大忌？
為什麼要比對手搶先一步？
為什麼“最佳”方案未必令人滿意？
怎樣激發有創意的方案？
怎樣充分發揮專家集思廣益的作用？
如何識別管理的關鍵因素？
怎樣判斷你的公司是不是太大了？
為什麼細節決定成敗？
附：決策管理的31條經驗

第2章哈佛戰略課——創造獨特的競爭優勢
如何準確分析企業的現實情況？
獲得競爭優勢的基本道路是什麼？
企業成功的“軟件”和“硬件”是什麼？
如何在多項業務間分配資源？
怎樣具體應用波士頓矩陣？
怎樣找出企業的戰略短板？
為何賽跑時不一定快的贏？
聯想成功的管理經驗是什麼？
為什麼說競爭是造就強者的學校？
松下為什麼強調“經營要留有餘地”？
為什麼本田是技術和活力的代名詞？
制造業最理想、最具生命力的生產繫統是什麼？

第3章哈佛變革課——為組織創造可持續的未來
“第五項修煉”到底修煉什麼？
如何對組織不必要的環節進行徹底變革？
為什麼事業平穩發展後成功會來得更快？
如何讓知識成為價值創造的原動力？
為何鋸掉管理者的椅子靠背？
如何找出與同行的差距？
為什麼“民少官多，最易腐敗”？
為什麼很多企業會被“變革”牽著鼻子走？

第4章哈佛領導魅力課
為什麼卡特總統承認錯誤後支持率會上升？
為何“重用即是獎勵，信任纔易勝任”？
怎樣讓下屬感受到管理者的溫暖？
為什麼管理者應通過目標管理下屬？
怎樣塑造出員工的“好”行為？
怎樣激發員工參與決策的熱情？
如何任用比自己強的人纔？
德魯克的有效的管理者研究（1974）
基礎管理如何持之以恆？
為什麼身教重於言傳？
不稱職者的為官之道是什麼？

第5章哈佛激勵課
工作背後的行為動機是什麼？
為何控制結果就可以控制行為？
人性假設與管理方式有什麼關繫？
為什麼員工喜歡打聽別人的收入？
怎樣纔能使人真正有更好的業績？
高成就動機者一定是優秀的管理者嗎？
激勵的力量是怎樣產生的？
怎樣對經營狀況進行全面評價？
為什麼文化和領導者是同一硬幣的兩面？
美國企業怎樣向日本企業學習？
附：成功激勵的28條經驗

第6章哈佛質量管理課
什麼是全面質量管理？
日本質量管理最高獎以誰的名字命名？
什麼是“戴明環”？
如何實現管理的突破？
質量是怎樣螺旋式提高的？
如何實現質量99.9997%的合格率？
如何更敏捷地完成訂單？
如何使人達成目標共識並有效完成復雜項目？
怎樣提升功能、降低成本？

第7章哈佛人員管理課
如何管理員工的長處？
如何觸發員工的自我控制力？
解決問題的第一步是什麼？
怎樣教導違反制度的員工？
為什麼管理者要知人善任？
為什麼老虎和狼不同時出現？
利潤率增長200%的秘訣是什麼？
如何與團隊成員建立合作與信任？
如何激勵別人達到巔峰狀態？
為什麼要把事故消滅在萌芽狀態？
為什麼80％成本由公司20％部門產生？
華為公司為什麼不懼怕外國同行？
為什麼犯一次錯隻能批評一次？
為什麼企業鼎盛期的員工離職率反而會高？
為什麼會根據應聘者的形像來選人？
偷奸耍滑者為何得到很好的評價？
業績好的銷售員一定可以勝任銷售主管嗎？
為何人們喜歡“隨大流”？
為什麼有時候先表明態度會比較有利？
為什麼蠢材也會得到提撥？
你的公司適合推行彈性工作制嗎？
為何辭退不合格的員工要快？

第8章哈佛團隊管理課
為什麼默契的關繫需要雙方學會妥協？
如何理解“兵熊熊一個，將熊熊一窩”？
為什麼“問題員工”也是有價值的？
為什麼抱怨多的公司有可能更成功？
危機意識對企業的發展有多重要？
為什麼“空降兵”能激發企業的活力？
為什麼很小的力量可以引發巨大的變化？
為什麼提大要求之前要先提小要求？
為什麼讓對方先拒絕會對自己比較有利？
為什麼需要重視被其他公司淘汰的人？
為什麼跟在別人後面會付出無用的努力？
為什麼獎金有時會削減工作積極性？
什麼事情員工會牢記在心？
為什麼硅谷企業用自己的產品擊敗自己？
為什麼殷切期望的事情終會發生？
為何不能同時設置兩個目標、兩套標準？
附：團隊管理的36條經驗

第9章哈佛有效執行課
為什麼執行重於一切？
為什麼態度決定成敗？
為什麼“有爭論纔有高論”？
為什麼不能過於關注員工的錯誤？
老板不在時員工在干什麼？
你的腦子裡能容納兩種相反的思想嗎？
為何高級主管必須互相信任？
為什麼要及時教導第一個犯錯的人？
為什麼沒有監督就沒有績效的改進？

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第3章哈佛變革課——為組織創造可持續的未來
“第五項修煉”到底修煉什麼？——學習型組織
美國麻省理工學院教授彼得·聖吉，1947年出生於芝加哥，1970年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位，之後進入麻省理工學院斯隆管理學院攻讀博士學位。1978年獲得博士學位後，聖吉留在斯隆管理學院，繼續致力於將繫統動力學與組織學習、創造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練遊戲融合，從而發展出“學習型組織”理論。作為研究成果的結晶，聖吉的代表作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》於1990年在美國出版，該書於1992年榮獲世界企業學會最高榮譽的開拓者獎，聖吉本人也於同年被美國《商業周刊》推崇為當代最傑出的新管理大師之一。
學習型組織理論認為，在新的經濟背景下，企業要持續發展，就必須增強企業的整體能力、提高整體素質。也就是說，企業的發展不能再隻靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業將是能夠設法使各階層人員全新投入並有能力不斷學習的組織——學習型組織。
所謂學習型組織，是指通過培養迷漫於整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。學習型組織具有下面的幾個特征。
1.組織成員擁有一個共同的願景
組織的共同願景，來源於員工個人的願景而又高於個人的願景。它是組織中所有員工願景的景像，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。
2.組織由多個創造性個體組成
在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。
3.善於不斷學習
這是學習型組織的本質特征。所謂“善於不斷學習”，主要有四點含義：
（1）強調“終身學習”。即組織中的成員均應養成終身學習的習慣，這樣纔能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。
（2）強調“全員學習”。即企業組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是管理層和決策層，他們是決定企業發展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。第3章哈佛變革課——為組織創造可持續的未來
“第五項修煉”到底修煉什麼？——學習型組織
美國麻省理工學院教授彼得·聖吉，1947年出生於芝加哥，1970年在斯坦福大學獲航空及太空工程學士學位，之後進入麻省理工學院斯隆管理學院攻讀博士學位。1978年獲得博士學位後，聖吉留在斯隆管理學院，繼續致力於將繫統動力學與組織學習、創造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練遊戲融合，從而發展出“學習型組織”理論。作為研究成果的結晶，聖吉的代表作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》於1990年在美國出版，該書於1992年榮獲世界企業學會最高榮譽的開拓者獎，聖吉本人也於同年被美國《商業周刊》推崇為當代最傑出的新管理大師之一。
學習型組織理論認為，在新的經濟背景下，企業要持續發展，就必須增強企業的整體能力、提高整體素質。也就是說，企業的發展不能再隻靠像福特、斯隆、沃森那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄、指揮全局，未來真正出色的企業將是能夠設法使各階層人員全新投入並有能力不斷學習的組織——學習型組織。
所謂學習型組織，是指通過培養迷漫於整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高於個人績效總和的綜合績效。學習型組織具有下面的幾個特征。
1.組織成員擁有一個共同的願景
組織的共同願景，來源於員工個人的願景而又高於個人的願景。它是組織中所有員工願景的景像，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。
2.組織由多個創造性個體組成
在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。
3.善於不斷學習
這是學習型組織的本質特征。所謂“善於不斷學習”，主要有四點含義：
（1）強調“終身學習”。即組織中的成員均應養成終身學習的習慣，這樣纔能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。
（2）強調“全員學習”。即企業組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是管理層和決策層，他們是決定企業發展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。
（3）強調“全過程學習”。即學習必須貫穿於組織繫統運行的整個過程之中。約翰·瑞定提出了一種被稱為“第四種模型”的學習型組織理論。他認為，任何企業的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業不應該是先學習後進行準備、計劃、推行，不應該把學習和工作分割開，應強調邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。
（4）強調“團體學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發，更強調組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發。
學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續發展的態勢。
4.“地方為主”的扁平式結構
傳統的企業組織通常是金字塔式的，學習型組織結構是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，並對其產生的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平式組織結構。例如，美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層，隻有這樣的體制，纔能保證上下級的不斷溝通，下層纔能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態，吸取第一線的營養。隻有這樣，企業內部纔能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協調合作的群體，纔能產生巨大的、持久的創造力。
5.自主管理
學習型組織理論認為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學習，使工作和學習緊密結合的方法。通過自主管理，組織成員可以自己發現工作中的問題，自己選擇伙伴來組成團隊，自己選定改革進取的目標，自己進行現狀調查，自己分析原因，自己制定對策，自己組織實施，自己檢查效果，自己評定總結。組織成員在“自主管理”的過程中，能形成共同願景，能以開放求實的心態互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創新，從而增加組織快速應變、創造未來的能量。
6.組織的邊界將被重新界定
學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環境互動關繫的基礎上，超越了傳統的根據職能或部門劃分的“法定”邊界。例如，把銷售商的反饋信息作為市場營銷決策的固定組成部分，而不是像以前那樣隻是作為參考。
7.員工家庭與事業平衡
學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。學習型組織承諾支持每位員工充分的自我發展，而員工也承諾以對組織的發展盡心作為回報。這樣，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的衝突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質量（滿意的家庭關繫、良好的子女教育和健全的天倫之樂），達到家庭與事業之間的平衡。
8.領導者的新角色
在學習型組織中，領導者是設計師、僕人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不隻是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的僕人角色表現在他對實現願景的使命感，他自覺地接受願景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織繫統的了解能力，促進每個人的學習。
學習型組織有著它不同凡響的作用和意義。它的真諦在於：一方面，學習是為了保證企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力；另一方面，學習更是為了實現個人與工作的真正融合，使人們活出生命的意義。
盡管學習型組織的前景十分迷人，但如果把他視為一貼萬靈藥則是危險的。事實上，學習型組織的締造不應是最終目的，重要的是通過邁向學習型組織的種種努力，引導一種不斷創新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創造未來。
學習型組織的基本理念，不僅有助於企業的改革和發展，而且它對其他組織的創新與發展也有啟示。人們可以運用學習型組織的基本理念，去開發各自為組織創造未來的潛能，反省當前存在於整個社會的種種學習障礙，推動如何使整個社會早日向學習型社會邁進。或許，這纔是學習型組織所產生的更深遠的影響。

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