大企業如何保持初心，富而不驕，既有大公司的定力，又有小企業的活力？如何在不確定的世界裡，防範各種可能不期而至的“黑天鵝”？過去幾年，任正非領導華為，以其成功實踐對此作出了好詮釋。

自2014年成為市場份額全球的通信公司以來，外界一直對華為贊譽有加。但任正非卻不這麼想，他反而時時處於一種戰略焦慮之中。

他私下認為：華為前20年是積極進取的，後面的10年是退步的。公司的挑戰是機構臃腫，人浮於事。許多員工有錢了就開始惰怠，不願到艱苦的地方去，不願去做艱苦的工作。如此心態，不但不能擔負起開創歷史的責任，在一日十年的ICT行業裡隕落隻是朝夕的事。

為擺脫歷史上封建王朝和大企業的痼疾，任正非思路漸漸清晰。“有多少大公司是在非常成功之後走向大衰弱的，所以應該在繁榮的時候討論華為的崩潰”。

怎樣在繁華中保持華為的戰略定力？新的方位和方向在哪裡？如何在公司現有的平臺基礎上實現開放創新和結構變革？如何順應時勢改進管理、培育新業務？圍繞這些問題，在他領導下，過去幾年，華為悄然發動了一場自上而下的變革運動。

2014年華為營收28，2018年為73。四年增長150%！在眾多ICT大牌企業陷入中衰的背景下，華為創造了神話一般的奇跡。這樣的成績就是在新一輪國際“圍堵”中誕生的。

對於危機，任正非向來富有預見性。幾年前他就強調開放創新，避免把自己封閉起來。“一杯咖啡吸收宇宙能量”，“即使出現黑天鵝，也是在我們的咖啡杯中飛翔”。他把危機管理常態化，“華為會不會是下一個美聯航？”
“華為的現金夠喫三個月，那第91天時，華為公司如何來渡過危機呢？” 警鐘長鳴之下，企業就不至於鬥志消沉。對於企業常態經營，他強調要有大致正確的戰略方向，要始終保持企業活力，包括組織活力、管理活力、員工活力，避免組織僵化和利益固化。

此外，他的思想中富有戰鬥意識、開放意識、變革意識、實踐意識、矛盾意識。他把軍事運籌學和現代商戰融彙貫通在一起，開創了屬於他自己的時代。

本書精選了近幾年任正非的多篇內部講話,從企業願景、領導變革，到干部管理、集團管控，從管理心得、創業艱辛，到人事制度、流程創新……這些講話言辭懇切，字字珠璣，極富穿透力、感染力。

孔子雲：“三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳順，七十而從心所欲，不逾矩。”而七十歲的任正非既有成熟企業家的智慧，也有年輕人的批判、開創精神，壯心不已。

華為從30年前的一家創業企業，成長為今天的國際化集團，從一株小樹，成為今天的一片森林，在這其中，任正非是不折不扣的靈魂人物。華為成就了任正非，任正非也塑造了華為。

未來十年，華為能否把握好制度傳承、文化傳承、創新傳承、人事傳承？能否從英雄時代、集權時代走到現代企業時代？這些都考驗著華為。

華為是一家技術公司，任正非的內部講話中的許多技術術語、個性化詞彙可能影響閱讀節奏。考慮到這點，我們從科技行業邀請專業的編輯團隊，對文章進行了精細編輯，將文章中一些內容進行了還原、注釋，便於閱讀、理解當時的場景。這是本以如此方式解讀任正非管理理念的書。

任正非自許為“思想領袖”，他的講述跳躍性和跨度較大，往往重視聚焦本質，於細節、繫統性則不太注重。讀者往往需要在細細品讀兩三篇相同主題講話後，前後左右揣摩，纔能理解他的某一主旨。這是閱讀中需要注意的。

講話5 聚焦在萬物互聯的優勢領域

語言標簽

我們要不斷地形成方向大致正確、組織充滿活力，就能勝出。方向正確是領袖要素。組織充滿活力既要能夠使得大致正確的方向得以貫徹執行，也要善於自我批判，使得一旦方向脫離大致正確後，能夠及時糾偏。

公司未來的價值創造要以客戶為中心，聚焦在萬物互聯的優勢領域（ICT基礎設施和智能終端），彙聚內外優秀價值鏈資源，成為智能社會的使能者[1]和推動者。

我們要成為智能社會的使能者和推動者，要堅持聚焦，不是什麼都做。萬物互聯我們要敢於領先，持續擴大優勢。萬物感知我們隻聚焦做一部分，萬物感知的特性是傳感器，不是我們的業務特長範疇，我們隻聚焦在其中的連接和邊緣計算、分布計算，持續構建和鞏固優勢。終端有感知部分，但更是一個端、管、雲的綜合體，不僅僅隻是一個網絡顯示器。

萬物智能是行業知識和信息技術相結合的結果，這是各行各業的業務領域，而且數據涉及隱私保護，處理這個問題很難的。ICT行業使能各行各業智能化、使能智能社會的關鍵，將是一個持久的、充滿挑戰的歷史過程，因此也是我們的長期機會。但我們堅持“不做應用、不踫數據、不做股權投資”，我們聚焦雲計算和大數據人工智能平臺，讓各行各業實現自身的智能時更簡單、更容易。同時也用於我們自己內部管理的智能化，使我們自己的內部管理更加簡單、高效。也用於現有產品和服務的智能化，比如GTS、消費者雲服務，使用智能新技術為現有客戶、現有網絡創造新價值。我們要限制我們的領域，一是能力有限；二是這些數據涉及隱私保護，我們要處理好這個問題，要使客戶放心、讓伙伴放心。我們隻要處理好這個問題，在客戶授權下，聚焦在ICT基礎設施和智能終端，是可以有作為的。戰略不要發散，ICT基礎設施和智能終端已經是很大很復雜的業務領域。

未來的價值創造來源“以客戶需求和技術創新雙輪驅動”，我是同意的。商業模式創新是一個工具，目標還是滿足客戶需求。首先我們要不斷地形成方向大致正確、組織充滿活力，就能勝出。如果方向不正確，是產生不出價值來的，組織也難以充滿活力。方向正確是領袖要素。領袖要素是方向大致正確的一個保障，組織充滿活力要成為方向大致正確的另一個保障。組織充滿活力既要能夠使得大致正確的方向得以貫徹執行，也要善於自我批判，使得一旦方向脫離大致正確後，能夠及時糾偏。在知識爆炸、行業快速變化的今天，充滿活力的組織要讓領袖聽得見來自各個層級的聲音，吸收全組織的精華，以保證持續維持大致正確的方向。

華為將來的價值循環平臺還是全產業鏈的價值創造與分享，包含對外價值鏈和對內的價值鏈。這個平臺是應該有方向和業務目標的，要捆綁內外秀的資源。

對內價值鏈，是激發組織與員工的活力，提高每個組織與員工在價值創造中的機會及輸出。

對外價值鏈，是捆綁組合一切優秀的資源能力，形成優質資源的集合，提高我們的整體競爭能力。

聚焦主航道一直是華為的戰略思想。這篇2018年11月的講話，清晰對“主航道”進行了界定：萬物互聯要敢於領先，持續擴大優勢；萬物感知隻聚焦做一部分；萬物智能聚焦雲計算和大數據人工智能平臺。華為越來越成為巨無霸型公司，業務邊界不能一成不變，但大方向要基本確定。反觀中國許多企業，業務結構搖擺不定、總喜歡賺快錢，是很難有核心競爭力的。