管理概念的三層內涵

從19世紀末20世紀初美國科學管理運動以來的100多年間，出現過很多管理大師和管理流派，他們從自己的視野出發給出了各種管理的定義。1970年代之後，由於哈羅德·孔茨等人的貢獻，管理學的發展穿越了理論叢林而開始走向整合與融會，逐漸形成了以下這樣一個較受認同的描述性定義：

管理就是通過別人或者和別人一起使活動完成得更有效的過程。

上面這個定義，涵括三層基本思想：

管理是過程。這五個字是上述定義的主謂賓，是核心的含義。意味著管理不是任何一個單一的行為，也不是“一閃念”的事情，而是對一定的時間內的計劃、組織、指揮、協調、控制等活動的總括。

案例：某地灰塵飛揚，市民怨聲載道。主管部門找到“塵源”後，便對散布“揚塵”的建築工地開征“排污費”。然而，建築單位因為交了“排污費”，堂而皇之地照排不誤，市民還是飽受灰塵之苦。

問題：主管部門盡到“管理”的職責了嗎？

分析：主管部門找到塵源後，應該與建築工地一起制定降塵計劃、確立衡量標準，然後定期檢查計劃執行情況，並根據檢查結果予以獎懲。後再將此過程反復運行，即可在一定時間內逐步解決揚塵問題。這需要有一個完整的管理方案並重復循環運行，方能完成任務。實例中主管部門隻有開征“排污費”這樣一個經濟懲罰手段，顯然不可能解決任何問題。市民怨聲載道並嘲笑他們“管理就是收費”是完全可以理解的。如果社會上都是這樣的管理者，全社會的效率就會非常低下。

管理是通過他人完成任務的藝術。管理活動展開的方式是“通過別人或者和別人一起”，這就意味著管理活動是在人類群體中展開的，與他人合作是管理活動的基本特征。

案例：2009年有記者問了馬雲一個似乎是在討好他的問題。“為什麼你能有今天，而同樣聰明的中國電子商務的先驅王峻濤卻還在為創業努力？”馬雲說：“我在前面說、演講、做宣傳、作勢，而我背後，有一幫人在實干，苦哈哈地賣力干，而王峻濤身後沒有18‘羅漢’。我說過了，有人做；他說過，就說過了，說過了而已。”

問題：怎樣從管理的角度理解馬雲的話？

分析：馬雲的回答印證了“管理是通過他人完成任務的藝術”。馬雲是個英語教師，既不懂互聯網、也不懂商業模式，更不懂資本，但是他的團隊人纔濟濟，他負責“吹牛”（樹立目標），團隊的其他人負責兌現“牛皮”（執行目標），就這樣成就了一個商業帝國的崛起。這與漢高祖劉邦與漢初三傑合作取得成功的經歷頗為相似。他們不是管理大師，誰是？

3．管理的使命是“更有效”。這裡的有效，包含效率和效果兩個方面。效率考察投入和產出的關繫，效果考察目標的實現狀況。有效管理是指效率高且效果好的管理。如圖所示，A區域的管理狀態屬於“有效管理”。

圖1-1  你的管理有效性處在那個區域？

案例：20世紀初，以斯蒂芬斯、貝克、塔貝爾等為首的一批記者和作家痛感美國社會政治道德的淪落，聚集在《麥克盧爾》、《角鬥場》、《世界主義者》等雜志的麾下，向政界、商界及社會各個層面的腐敗與弊端，展開了無情的揭露和猛烈的抨擊。“政府與黑道的勾結、金融保險的欺詐、藥品和食物的摻假、監獄裡的虐待、街道上的賣淫、甚至連教會中的黑暗”，都在他們犀利的筆鋒下被徹底曝光和無情鞭撻，人們把這些具有正義感的新聞記者稱為“扒糞者”。他們盯著種種不公與腐敗現像，憑借高度的職業責任感將丑惡的事實真相拖到公眾視野中予以曝光和揭發，他們是社會正義的代言人，是新聞正義的踐行者。

英國作家班揚在《天路歷程》中描寫了一個怪人：此君手拿糞耙，目不斜視，一門心思收拾地上的穢物，連天國的王冠也不希罕。班揚的原意是諷刺那些隻關注肉體而忽略精神的人。1906年4月，美國第26任總統羅斯福借用這個“典故”，把它“贈予”當時大力揭發政壇黑幕的新聞工作者。羅斯福一面承認：“如今，我們不應逃避去面對那些卑劣的事情……地上有穢物，就必須用糞耙扒走；在有些時候，有些地方這項公共事務是所有能被施行的事務中必需的。” 

問題：當代中國社會也存在不少腐敗與黑幕，主要依靠黨的紀律檢查部門和政權的力量予以治理，請比較分析主要依靠媒體這種第四權力的民間治理與主要依靠政府集中治理的有效性差異。

分析：這很可能是一個開放性問題。其中符合現代管理觀念的觀點是：自由的新聞監督反應敏捷，而且將會減輕納稅人的經濟負擔，因此效率高；而且治理腐敗與社會弊端的效果要好得持久一些。因此簡言之，前者的有效性高於後者，希望中國社會允許出現大量的“扒糞者”，給我們一個干淨、安全的社會環境。大家認為呢？

如果你是一個肩負管理職權的人，在學習了管理概念的三層內涵之後，有什麼啟發呢？對照檢查一下你自己的管理行為，是否符合以下三個特征：

注重在工作的過程中實施管理。

注重發揮別人的工作積極性和能動性。

既注重終結果是否與目標一致，也注重實現目標的過程是否經濟。

如果符合以上三個特征，那麼恭喜你，你的管理直覺是完全正確的，而這種直覺，很多人需要花很多時間纔能夠培養出來。

管理是一種嚴肅的愛

人性本善？人性本惡？

人性的善惡之辯持續了幾千年，至今仍無公論。可見人性是非常復雜的，也可見對人性的認識，是一個非常重要的問題。

美國管理學家麥格雷戈在《企業中的人性面》一書中提出：每一種管理方法或管理手段，都是以一定的人性假設為基礎的，你認為人是什麼樣的人，你就會用什麼樣的手段來管理他。

回想一個這樣的情景：有兩個部下來找你報銷差旅費，個人的每張發票你都要仔細核對並問清花費的細節，甚至會暗中檢查是否屬實。第二個人的發票你隻檢查一下數目和額度，就簽字支付。請問如何解釋你對待兩個人的方式為什麼截然不同？

用麥格雷戈的理論解釋為：在你的觀念中，傾向於認為個人是不誠實的，第二個人是值得信賴的。由於你對兩個人的人性面做了不同的假設，因此你的管理手段就隨著人性假設的不同而發生變化。

管理學中關於人性的假設有經濟人假設、社會人假設、自我實現人假設和復雜人假設，但沒有哪一種假設可以單獨拿來指導管理者的行為，因為他們都隻是反映了人性的某些方面。

而且，管理者從人性假設出發制定管理策略是很危險的，因為人性既復雜又多變。上例中假設為誠實的部下，很可能因為上司的信任而在下一次報銷時虛開發票來蒙混過關，他滋生出這種僥幸心理的誘因是：上司從不核實！

在現實的管理情境中，管理者要拋開對人性的判斷，而是要在“抑惡揚善”“抑懶激勤”的方面來制定管理措施。下面有三個基於人性的管理原則，具有現實的指導意義。

人在可以懶的時候不會不懶，因而罰懶是符合人性的。

這裡的懶不僅指不行動、不完成任務、不負責任、不追求長遠利益等，也包括貪婪、自私、虛榮、嫉妒等人性的弱點。

如果一個人懶惰而不會遭受懲罰，那麼他的懶惰行為就會保持和增加。因此，罰懶必須成為一種核心價值觀。

華為公司的核心價值觀中有這樣的表述：“視人纔為公司財富而不遷就人纔”。其中威力的是“不遷就”三個字。面對一個居功自傲、恃纔放曠的人，華為“罰懶”的價值主張躍然紙上。

人性的一半是天使一般是魔鬼。罰懶機制的作用就是把“魔鬼”限制在有限的範圍內，不使其出籠，不使其膨脹。

人在勤勞無益的時候不會不懶，因而獎勤是符合人性的。

現實中的人性都是“無利不起早”。這裡的“利”，不僅指物質利益，也包括友誼、認可、自尊、責任、成就感等各種人的欲望成分。

如果一個人勤勞而得不到某種欲望的滿足，那麼他的勤勞行為就不會持續，反而會減少。因此，獎勤必須成為一種核心價值觀。

華為公司的核心價值觀中有這樣的表述：“我們決不讓雷鋒喫虧，奉獻者定當得到合理的回報”。

雷鋒出差一千裡，好事做了一火車；雷鋒做好事不留名……雷鋒的事跡到處流傳，其中的奉獻精神、犧牲精神等都是社會和企業不可缺少的正能量。在1963年3月5日發表了“向雷鋒同志學習”的題詞，後來國家把3月5日定為“學雷鋒紀念日”。每年的三月份，社會各界尤其是中小學一定要通過做好事來弘揚雷鋒精神。

正如大家所知道的，一個人做一件好事容易，難的是一輩子做好事。年年學雷鋒，雷鋒並沒有變的越老越多，甚至讓人覺得越來越少。報端上甚至專門闢出版面討論“老人倒地要不要扶”這樣的話題。也有人形像地說“雷鋒同志三月來四月走”，可見我們的社會治理模式在弘揚雷鋒精神上的機制是失效的。

盡管商業社會的基本原則是有償勞動，但是奉獻精神也是企業發展需要的精神力量。企業該怎麼做呢？這就離不開獎勤機制。

華為公司“絕不讓雷鋒喫虧”的價值主張，有效地解決了這一問題。隻有讓做好事的人因為做好事而得到合理的回報，做好事的行為纔會越來越多。

春秋時魯國國君頒布法令，如果魯國人在外國淪為奴隸，肯出錢贖回來的人可以領取國家等額甚至更多的補助。這一法令大大推動了魯國人的救贖行為，產生了非常好的社會效果。

孔子的學生子貢是個有錢的商人，他在別的諸侯國遇到很多魯國的奴隸，自己掏錢將之一一贖回，為了顯示自己高尚的品格，他不向國家要補償金，並且頗以此為榮。但他的這種行為，遭到了孔子的嚴肅批評。

孔子認為：國君的目的是解救自己的國人，並願給予實施這一行為的人報答和補償，這個報答和補償是為了鼓勵更多的人參與到這一行為中來。而子貢的行為一下子給這種行為設定了一個大多數人達不到的道德標杆，如果有另外的人贖回了魯國的奴隸，他將面臨一個兩難選擇：如果他去向國家要求補償的時候，對應於子貢反而成了風格不夠高尚的人；如果他不去向國家要求補償，他將承受除了贖回奴隸所付出的精力之外的金錢上的損失。而大多數人並不像子貢這樣富有，他們不願意承擔這種損失，甚至承擔不起這種損失。於是，這大多數人面對自己的國人成為奴隸的時候，所采取的好措施反而是不作為、不施救。

孔子的觀點，對當代人依然有很好的警告作用。我們往往喜歡從道德角度來評判一個行為。殊不知，好行為是被激勵出來的，道德評判有時候起到的是抑制作用。

可能發生而又不應該發生的事情，一定會發生，因而預防和控制是必須的。

你把原材料的采購權交給一個總監來行使？請問他會不會喫回扣？

不管他喫或者不喫，喫回扣都是一個可能發生而又不應該發生的事情。

在管理中，對這類可能發生而又不應該發生的事情，必須要有預防措施和控制手段。這是對下屬嚴肅的愛。

假設有甲和乙兩個人。甲一門心思想偷懶，想占公司便宜，但公司一直沒有給他偷懶和占便宜的機會，直到退休，他也沒有得逞。乙年輕時就立志做一個好人，後來在工作中發現，占點公司的便宜也沒人發現，發現了也沒什麼大不了的過錯……他後來作為貪污犯被抓進了監獄。

請問：一心想做壞事卻從未做過壞事的甲，與本不想做壞事卻做了壞事的乙，哪一個是我們通常認為的“壞人”？顯然，乙不僅是壞人，而且是個罪犯。

因為有嚴密的預防措施和監控制度，甲想做壞人卻從未做過壞事，乙想做好人卻干盡了壞事，這就是“好的管理使壞人變好人，壞的管理使好人變壞人”。

在管理方式上，曾經有這樣的大辯論，正方觀點是：“用人不疑，疑人不用”，反方觀點是：“用人要疑，疑人要用”。

單純從用人的角度來，信任可以讓一個人放開手腳施展自己的纔華，並且易於形成團隊凝聚力。但是從用人的長效機制來看，懷疑對人纔是一種愛和保護。懷疑一個人會犯錯誤，因而事前制定了預防措施和監控制度，這樣就能及時糾正人纔的行為偏差，因而可以長期使他施展纔華，有所作為。因而正方的觀點在短期上有效，而反方的觀點則是長期有效。

很多人做事喜歡說一句話：“你可以騙我一次，但不可以騙第二次。”這句話的重點是事後懲罰。但不管怎麼懲罰，合作關繫再也不會有了。用這種方式管理員工，會發現壞人層出不窮，因為壞人是被試出來的，正所謂：人性經不起試探。

另一些管理者信奉的是：“為了讓我們能長期合作，我好不要讓你騙我次。”這句話的重點是事前預防，這樣的好處是能維持一種長期有效的合作關繫。用這種方式管理員工，會發現壞員工越來越少，因為好人是被檢控出來的。

因此，如果有一個人信任你，那你不要辜負他，要學會珍惜；如果你遇到一個人懷疑你，但還是要帶著你做事，那你不要排斥他，要學會感謝。因為成就你一生的貴人，很可能就是後面這個人。請常品味一句話：信任是好的，懷疑則是更好的。

管理者不要把“不應該發生的事情”發生的可能性寄托於人性本身的善惡，而應假定其一定會發生，然後事先制定預防和監控措施，如此纔能及時為下屬的行為糾偏，這是管理者的大愛。

如果要給管理這種嚴肅的愛下一個定義，那就是：開始於惡，結束於善。

換言之，管理從惡出發，纔能得到善；管理從善出發，往往得到的是惡。理解這些，是不是可以幫助你走向成熟，少走幾年彎路呢？