績效是員工完成工作目標的結果，這決定了傳統的績效考核是結果導向，忽略了實現結果的過程。而績效管理是對傳統績效考核的完善，它是一個循環體繫，員工可以知道有什麼工作需要做，做到什麼程度以及怎樣做得更好，從而促進公司戰略目標的完成。

《績效管理實戰：讓HR輕松學會績效管理》講述績效管理的相關內容，涵蓋績效計劃、績效輔導、績效考核、績效改進等多個方面，目的是幫助讀者掌握績效管理的精髓。閱讀本書，讀者能夠了解績效管理的基本策略，盡快掌握績效管理的內在邏輯。

此外，本書還提供了大量的績效管理表格模板，目的是幫助讀者省去設計表格的時間，快速過渡到實踐階段。

本書是一本非常實用的績效管理秘籍，具有很強的實操性，無論是人力資源管理從業者、企業管理者，還是對人力資源感興趣的讀者，都可以參考、學習。

第1章  HR的難題：績效管理為何如此難進行

1.1績效管理的發展階段 2

1.1.1階段：德能勤績考核 2

1.1.2第二階段：多角度考核 3

1.1.3第三階段：KPI考核 5

1.1.4第四階段：戰略績效管理 7

1.2績效管理的三大天坑 8

1.2.1一號天坑：認真走形式 8

1.2.2二號天坑：中高層與基層相脫離 9

1.2.3三號天坑：把績效管理和績效考核畫等號 10

1.3全員參與，做好“三定四重” 11

1.3.1HR的四種角色 12

1.3.2績效管理的“三定四重” 14



第2章  績效計劃：分階段做好各項工作

2.1前期工作：彙總多方信息 18

2.1.1與公司相關的信息 18

2.1.2與部門相關的信息 19

2.1.3與員工相關的信息 20

2.2中期工作：與員工進行有效溝通 21

2.2.1與員工進行有效溝通的三個原則 21

2.2.2掌握的溝通技巧 22

2.3後期工作：對績效計劃進行審核 23

2.3.1復盤：是否達到了預期的結果 23

2.3.2案例：某公司的績效計劃制訂 24

2.4案例分析：績效計劃是績效管理的基礎 26

2.4.1摩托羅拉的新型績效計劃 27

2.4.2某銀行如何為各支行制訂績效計劃 28



第3章  績效計劃類型：按照不同方向進行劃分

3.1按照責任主體劃分類型 32

3.1.1基於公司的績效計劃 32

3.1.2基於部門的績效計劃 33

3.1.3基於員工的績效計劃 34

3.2按照時間周期劃分類型 38

3.2.1年度績效計劃：以年為單位 38

3.2.2季度績效計劃：以季為單位 40

3.2.3月度績效計劃：以月為單位 41



第4章  績效計劃的制訂：綜合考量各個關鍵點

4.1績效計劃的六大內容 46

4.1.1明確員工的基本信息 46

4.1.2KPI與GS指標的設定 49

4.1.3各項指標的權重 57

4.1.4目標值與挑戰值 58

4.1.5KPI和GS的評分標準 60

4.1.6績效評估的周期 63

4.2五步完成績效計劃的制訂 64

4.2.1梳理崗位職責 65

4.2.2根據SMART原則設定KPI 66

4.2.3設定合適的GS指標 67

4.2.4做好權重分配工作 68

4.2.5對指標的合理性進行檢查 69

4.2.6案例：一份合格的員工績效計劃 70



第5章  績效輔導：切實為員工提供幫助

5.1績效輔導的流程 74

5.1.1準備工作：磨刀不誤砍柴工 74

5.1.2溝通工作：重點是找出問題 76

5.1.3總結工作：積極給予員工反饋 78

5.2績效輔導的管理 80

5.2.1檢查績效輔導的書面記錄 80

5.2.2案例：肯德基如何做績效輔導 81



第6章  績效輔導要素：共贏纔是王道

6.1績效輔導的內容 86

6.1.1工作輔導：促使員工取得進步 86

6.1.2月度回顧：總結經驗教訓、揚長避短 87

6.2績效輔導的對像與類型 89

6.2.1績效輔導的對像 89

6.2.2績效輔導的類型 91

6.2.3案例：房地產公司的績效輔導 92



第7章  績效輔導優化：有計劃、有目標、有步驟

7.1GROW法則：讓績效輔導更有效果 96

7.1.1何為GROW法則 96

7.1.2GROW在績效輔導中的應用 97

7.2績效輔導的渠道 98

7.2.1正式渠道與非正式渠道 99

7.2.2案例：通過績效輔導提升員工能力 100

7.3如何優化績效輔導的效果 101

7.3.1創造一個和諧友愛的環境 101

7.3.2傳授技能與激勵行動 102



第8章  績效考核：評定員工的工作結果

8.1內容：績效考核要“考”什麼 106

8.1.1業績：軟硬指標相結合 106

8.1.2計劃完成情況：衡量工作表現 109

8.1.3工作能力與工作態度 112

8.1.4部門滿意度：發現問題和不足 113

8.2流程：績效考核怎麼“考” 117

8.2.1確定績效考核的周期 117

8.2.2選擇績效考核的主體 121

8.2.3績效考核結果的應用 122

8.2.4案例：零售公司的績效考核 124



第9章  績效考核方法：根據自身情況進行選擇

9.1KPI考核法 130

9.1.1制定KPI：頭腦風暴法和魚骨分析法 130

9.1.2分解部門KPI，繼而細化崗位KPI 134

9.1.3案例：麥當勞如何通過關鍵成功要素提煉KPI 136

9.2平衡計分卡考核法 138

9.2.1平衡計分卡考核法是什麼 138

9.2.2案例：一切以發展戰略為基礎 140

9.3目標管理考核法 141

9.3.1如何正確使用目標管理考核法 142

9.3.2案例：通過目標管理考核法優化績效管理 143

9.4360°考核法 146

9.4.1360°考核的五個步驟 147

9.4.2案例：某某有限公司的360°考核 148



第10章  績效考核設計：依照層級和領域制定方案

10.1如何考核管理者 156

10.1.1如何考核生產領域的管理者 156

10.1.2如何考核營銷領域的管理者 158

10.1.3如何考核行政領域的管理者 161

10.1.4如何考核財務領域的管理者 165

10.1.5案例：面向管理者的績效考核 169

10.2如何考核員工 171

10.2.1如何考核生產領域的員工 171

10.2.2如何考核營銷領域的員工 173

10.2.3如何考核行政領域的員工 177

10.2.4如何考核財務領域的員工 180

10.2.5如何考核品控領域的員工 183

10.2.6如何考核研發領域的員工 186

10.2.7案例：員工績效考核方案制定經驗 187



第11章  績效改進：有針對性地進行提升

11.1什麼是績效改進 192

11.1.1常用的績效改進方法 192

11.1.2案例：績效指標的改進 194

11.2制訂績效改進計劃 195

11.2.1為何會出現績效差距 195

11.2.2堅持五個基本原則 197

11.2.3績效改進實施步驟 198



第12章  績效管理相關表格

12.1績效考核表模板 202

12.1.1基層員工季度績效考核表 202

12.1.2中高層管理者季度績效考核表 203

12.1.3基層員工年度績效考核表 204

12.1.4中高層管理者年度績效考核表 205

12.2績效評價表模板 206

12.2.1基層員工季度績效評價表 206

12.2.2中高層管理者季度績效評價表 206

12.2.3基層員工年度績效評價表 207

12.2.4中高層管理者年度績效評價表 208

12.3績效申訴表模板 208

12.3.1員工績效申訴表 208

12.3.2員工績效申訴處理記錄表 209



參考文獻

隨著時代的進步、科技的發展，人力資源管理越來越受到各企業的重視，HR（Human Resourse的縮寫，即人力資源，全稱人力資源管理。現在常用“HR”代指人力資源管理從業者）的職能也越來越清晰。為了更好地整合、規劃HR的工作，人力資源管理被細分為多個模塊，績效管理在其中有著舉足輕重的地位。

如今，雖然人力資源管理涉及多方面問題，但在筆者看來，績效管理是一個“通天柱”，向上可以承接戰略，向下可以優化員工。對於HR來說，做好績效管理並不簡單，因為其中包含了許多細化的工作。在進行績效管理的過程中，HR可能會遇到以下一些問題，導致工作陷入僵局。

①找不到績效管理推行難的原因，甚至掉進了績效管理的陷阱。

②因為缺乏實踐經驗，無法制定出科學合理的績效考核辦法，導致各個部門的績效考核工作混亂，無法支持公司戰略目標的實現。

③對各部門績效輔導的結果把控不利，導致績效輔導形同虛設，並不能起到幫助員工完成工作目標的作用。沒有及時推進績效結果的應用，導致激勵效果差，優秀員工離職。

④很多HR缺乏績效管理方面的理論知識和技術要領，不能在績效考核前對部門管理者和員工進行完善的技術培訓。

⑤忽略了員工後的績效改進，沒有要求員工制訂績效改進計劃，導致績效管理“虎頭蛇尾”，得不到一個好的結果。

為了解決這些問題，HR首先需要明確自身定位，知道自己的職責是什麼，自己在績效管理中扮演怎樣的角色，怎樣推動績效管理的實施與落地。在這樣的需求下，本書應運而生。

通過閱讀本書，讀者可以對績效管理有更深層次的了解。希望能對想加入人力資源行業的讀者，以及想參與績效管理工作的管理者提供參考。

由於筆者學識所限，書中難免疏漏，懇請讀者批評指正。



編著者