章 哪有什麼會管理，不過是懂共情 
出色的管理，是管理人的情緒
錢不能解決一切問題——六大需求 
缺乏行動意願的共情更像施暴
“同化效應”的感染力
 
第二章 共情是信任的基石 
有共情能力，更容易獲得信任
做團隊成員的“定心人”
給員工的印像決定你的分量 
“自我暴露”就是在推銷你自己 
不要失信於員工
 
第三章 “同頻”纔能“同流” 
和員工的意願“同頻”  
要懂得向員工“示弱” 
“自己人效應”的心理機制
“同調”心理與團體一致
從雙方都認同的地方入手
和員工擺在同一個水平線上
 
第四章 構建共情的團隊氛圍 
讓大家相信自己在做有意義的事 
做個能扛事的領導者
歸屬感是好的黏合劑
員工有負面情緒怎麼辦？ 
共情也要杜絕暗示性縱容
 
第五章 帶出“高意願”
團隊的“夢想板” 
“自我萎縮”與造夢 
激發員工的高意願 
如何讓員工深入骨髓相信願景？
協調“個人目標”和“群體目標”  
“共情式”心理暗示
皮革馬利翁效應

第六章 管理重心下沉
員工是嚴苛的“選民” 
共情需要坦誠的自我評估
讓員工參與決策
多關愛有困難的員工

第七章 有溫度的溝通纔有穿透力
溝通：70% 是情緒，30% 是內容
“非正式溝通”更能融洽關繫
雙向的溝通纔是共情溝通
給予員工肯定和欣賞
動之以情，纔能曉之以理 
如何撫慰情緒化的靈魂
先跟後帶：先同頻，再說服 
絕不簡單說“不” 
人性化的幽默能減少情感損耗
如何跟有逆反心理的人溝通

第八章 理解和接納員工
因為懂得，所以認可
壞情緒會把局面搞亂
員工犯了錯誤，可以用“延期處理”的方法
面對員工，需要保持耐心
敢於批評，也要善於安撫
員工缺乏自信怎麼辦？

第九章 尊重和善待差異
尊重是回報率的投資
每個人都值得平等對待
容忍“合理性的錯誤” 
“增減效應”的運用 
慢慢增加要求，不容易被抵觸

第十章 共享榮譽和利益
家樂福的“利潤分享計劃”  
欲先取之，必先予之
用利益維繫你我他
如何協調團隊利益平衡？
要善於給員工榮譽激勵

第十一章 和員工共成長
“今日之師”的成果分享
把未定事項當作既定事項
給予員工創新的空間
幫助員工找到成長方向

序言 不懂共情，我失去了一位優秀下屬
我以前做項目經理時，曾遇到過一件非常觸動我心靈的事，直到現在我還耿耿於懷。時隔十多年，當我真正體會到了一線員工的處境後，一想起這件事，心頭仍然有無盡的遺憾。 
當時我手下有一個很能干的員工，我曾經給過他比較高的評價，而且推薦他參與了公司一項重要的項目。可是有一段時間，我發現他干什麼事情都沒有激情，交到他手上的任務進展得非常緩慢。問一下，他就動一下，不問，他就不動，遇到問題也不主動找我談。
我對他的這種工作狀態非常不滿意，也曾找他談了很多次話，但他仍然“無動於衷”，話也不多說，即便我們之間的談話有什麼問題，也不主動指出和回應。我問他工作中有沒有什麼問題，他總是說沒有。於是我對他有些絕望了。
到了年中績效評估的時候，我給了他很低的分數。按照這個評分，他很可能會面臨被公司勸退的危險。後來，我的上司知道了這件事，問我這是怎麼回事，為什麼曾經很看好的人現在的表現如此讓人失望。我一時語塞，竟說不上來具體原因。於是我的上司就找他談話。 
具體談話內容不得而知，隻知道他被調去了另一個項目組。再後來，不知什麼原因，他離職了。 
一個月後，在一次閑聊中，我的上司告訴我，他從上次的談話中了解到，這個下屬當時遇到了比較嚴重的財務問題——面臨結婚、買房、為久病的父母治病等，而以他的工資又難以負擔得起，以至於他被生活壓得喘不過氣來，不知道該怎麼辦，陷入了窘境無法自撥。我 
一時感覺自己做了一件天大的錯事，就如同面對一位腿有殘疾的人，我又上前踩了他一腳。 
這件事對我的觸動很大，讓我很久都沒有釋然，心裡一直覺得很慚愧：我當時為什麼沒有好好跟他談談，了解清楚他的實際狀況呢？我感覺自己當時的做法無疑是逼走了面臨困境的下屬。 
很多企業領導者在還未發跡的時候，尚且能做到跟下屬打成一片，也能理解下屬的處境，可是當他們上升到高位擁有了權勢以後，就開始自我迷失，自我膨脹——他們能夠左右下屬的工資、獎金，能夠對下屬進行賞罰，能夠名正言順地指使下屬；他們覺得自己擁有了領導力、影響力和管理能力，做起事情來就有些想當然，不考慮別人的感受。後，他們往往會發現自己一心為公，努力想把事情做好，結果卻是四面樹敵、事與願違。導致這種狀況的一個非常重要的原因是：管理者換了鞋子走路，不再能夠理解一線員工，失去了共情能力。
就拿我前面講的自己的親身經歷來說，我當時之所以那麼做，主要原因是缺乏共情能力又自以為有正當理由，沒能考慮那位下屬當時的處境和感受，主觀上也不願花時間了解其消極行為背後的真實原因。 
下屬在工作中表現得不夠積極，背後一定有你意想不到的情況在支配著他。如果你一心隻想著解決工作問題，而不去認真了解這些問題背後的緣由，後往往既傷了下屬的心，又破壞了團隊的和諧氣氛，還不利於業務的開展和團隊的發展。 
有時候，隻有你關注下屬，站在他們的角度去思考和感受，纔有可能圓滿地解決問題。而且這份關注也必須是發自內心的，如果你不關心卻裝作關心，就很容易被下屬察覺，這樣一來彼此之間就很難建立起信任。無法獲得下屬的信任，他們就很難對你敞開心扉。 
這也是我找我的那位下屬談了好幾次話他都不願意說出實情的原因——我沒有從心底裡真正關心過他，我隻是從自己的角度和感覺出發，把他當作一個必須解決的問題來對待；我表現出的關心、憂慮都是浮於表面的氣泡，一戳即破，隻會讓他感到厭煩而疏離我。 
作為領導者，要關心下屬，能夠體會他們的處境和心情，使他們感受到被理解、被接納。你必須收起對他們的指指點點，而且能在面對挑戰和困難時陪伴在他們身旁。脫離共情而僅僅依靠冷冰冰的制度和流程，實現高效管理難比登天。
當你在管理上遇到麻煩，就應該回到與下屬心與心溝通、情與情互聯上來。看看你是否真的關心他們；看看你是否隻是想敦促他們盡快完成任務，而不關心他們的目標和情緒；看看你能否設身處地地站在他們的立場去考慮問題；看看你是否尊重他們，給了他們選擇的機會；看看你是否為他們創造了成長的條件；看看你的團隊是否擁有和諧的上下級關繫……
共情力是重要的領導力。具備共情力的領導者，能給團隊成員以關愛和理解，形成堅不可摧的團隊凝聚力。但是，這種能力並非天生就有，它需要通過後天的學習獲得。正如哈佛大學心理學博士、《情商》的作者丹尼爾·戈爾曼所言：“雖然人們具備共情力，但要把這 
些潛質轉化成真正的領導力，還需要有意識地去學習和開發，尤其需要我們學會關心人、激勵人和凝聚人。”
在《共情管理》這本書中，我結合領導力學、心理學、行為學、情商理論和共情原理等知識，通過 11 個方面——共情管理的激勵因素、共情是信任的基石、“同頻”纔能“同流”、構建共情的團隊氛圍、帶出“高意願”、管理重心下沉、共情溝通、理解和接納員工、尊重 
和善待差異、共享榮譽和利益、與員工共成長等，向大家展示了如何高效管理團隊。 
本書直擊中國企業領導者在管理中面臨的痛點、難點，更適合當今中國管理環境和管理現實之需求，能幫你突破低效管理的癥結，掌握具有超強牽引力的管理本領。本書也可以讓你更容易地了解員工的心理狀態和心理預期，通過更有溫度的管理方式影響他們的心理狀態 
和工作狀態，實現管理上質的飛躍。

出色的管理，是管理人的情緒
世界企業領導與變革領域權威的代言人約翰·科特說過：“在企業進行大規模變革的時候，企業所面臨的核心的問題不是戰略、結構、文化或繫統——當然，所有這些問題都是非常重要的。但核心的問題在於如何改變組織中人們的行為，而在那些比較成功的組織中，改變人們行為的一個重要方式就是改變他們的感受。”
簡單理解，科特其實是在強調企業變革中員工的情緒和體驗，認為成功變革企業的要素中重要的是人性與實踐性。正如TCL董事長李東生在實踐中所體會到的，“要讓參與變革的所有員工有真正發自於內心的深切感受，有滿腔的激情與活力，有支持、理解、主動參與變革的心願，而且把變革的行為固定下來，不斷形成企業新文化的一部分”。
毋庸置疑，驅動員工重要的力量來自於他們對企業和領導者的體驗和感受，團隊管理中如果忽視了他們的需求和願望，忽視了他們的情緒和體驗感，就很難調動起他們的積極性，團隊也就很難發展下去。
那麼，該如何讓員工有這種體驗感呢？其核心就是要在管理中體現出“共情力”——設身處地地關注員工的情緒，設身處地地考慮員工的所想、所需和所求。也可以說，共情力是一種大膽的假想性行為，是虛擬現實的境界，即深入他人的思想,從他人的角度來體驗這個世界。
可能很多領導者會更加傾向於權威式管理，當員工在你面前流露出脆弱甚至哭泣的時候，很多領導者會選擇說：“職場不相信眼淚，眼淚無法解決問題。把你的眼淚憋回去，去把事情做好！”在這樣冷酷的回應下，隻有極少數員工能夠咬牙挺過來，所以是否能夠在員工脆弱無望的時候提供支持與鼓勵，則是領導者共情力是否強大的一種體現。
出色的領導者，必須能夠放下身段與員工打成一片，切身照顧到員工的情緒，想員工之所想。職場有一句名言：“成功的領導者一定是偉大的心理學家。”初到管理職位上的人尤其要懂得這個道理。新上任的領導者，面對的是一群初次見面的員工，這時候做事的重點絕非開展業務，而是走近員工，是將你自己成功推銷給員工，這時就需要把握員工的心理，而把握員工的心理也就是按住了員工情緒的脈搏。
心理學中的情緒定律認為，每個人都是情緒化的，人不管何時做出何種決定，都必然受到情緒的影響，包括理性本身，也是一種情緒狀態。也難怪中國商業心理學“教父”顧修全說：“真正的管理是去管理人的情緒。”
在管理中，你必須重視的員工心理及其情緒主要分布在這幾個階段：形成階段、風暴階段、規範階段和執行階段。

形成階段：讓員工放松戒備，拉近與員工之間的心理距離，實現彼此信任。
心理學家早已發現，人們更容易聽從親近之人的意見，更願意效仿親近之人的做法，更願意追隨親近之人。你首先要做的是獲得員工的信任，成為員工的“親近之人”。員工願意跟你親近，你纔有管理的空間。美國管理學家瑟夫·吉爾伯特認為，員工為他們喜歡的人做事往往能夠任勞任怨、不計得失。將公司變為“機器人工廠”的確能夠提高效益，但是“機器人”的使用期限會越來越短，不能“順應民意”的領導者決不可能快速發展團隊。

風暴階段：激發出員工的工作干勁，共同達成目標。
管理團隊，重要的、直接與公司效益掛鉤的就是激發出員工工作的干勁，讓他們充滿激情地去工作，共同達成目標。美國著名的商業領袖肯尼斯·布蘭查德研究發現，在很難找到“鐵飯碗”式工作的大環境下，員工希望從工作中得到什麼呢？——開誠布公和機會。你必須讓員工信任你，信任公司，同時為員工提供成長和發展的機會。

規範階段：協調或化解員工之間的衝突，消除員工的抵觸情緒。
當員工之間或者員工與你之間發生矛盾時，你不僅要控制自己的情緒，還要控制員工的情緒，而且不能讓員工的負面情緒長期積壓。心理學中的情感宣洩定律和情緒轉移定律指出，如果情感不能及時宣洩，會引發心理問題，即便可以克制，負面情緒也會從表層意識轉移到潛意識，而且積壓到一定階段，會如同火山爆發般徹底崩塌。如果不良情緒沒有得到解決和處理，就會轉移給別的員工。

執行階段：引導員工解決問題，說服員工與你達成一致。
當員工遇到問題時，你該做什麼呢？你的首要任務不是解決問題，而是引導員工去思考，讓員工自己解決問題。高明的領導者不會讓自己陷於具體事務，他們隻會為了營造良好的工作環境而忙碌，為了塑造積極的工作氣氛而忙碌。所以，高明的領導者說話會有所保留，會帶人的領導者隻會告訴員工 80% 的指示。
人纔，就是那些讓你又愛又恨，常常提出異議，卻能夠很出色地完成工作的人。你必須讓這些人與你產生心理共鳴，否則很難展開工作。獵人訓練老鷹有一種御鷹術，是指不要滿足人纔。懷纔的人往往不會輕易滿足，這時候就要“餓”著他們，讓他們自己去主動尋找“食物”。當他們發現“食物”的發放權在你手裡時，自然會來與你溝通，說服一個有求於你的人纔又有何難？ 
就像日本著名的管理培訓師齋籐直美所說的那樣，“隻要能說到對方心裡，能讓他‘動心’，你就不會惹人嫌，也不會讓對方感到不快。而且他們會自然而然地尊敬你，與你建立起穩固的信賴關繫。”