前 言
INTRODUZIONE
數字革命改變了過去幾十年來人們對零售業的許多設想。近年來，全球許多商店都慘遭停業，有些人甚至將其形容為“災難”。乍看之下，傳統零售業似乎正處於“危機”之中，而隨著電子商務的日益成功，人們越來越傾向於把數字革命看作其衰落的主要原因。
與此同時，像亞馬遜和阿裡巴巴這樣的電子商務巨頭卻選擇開設實體店，它們既在嘗試開發新形式（例如 Amazon Go，本書將在“無形化原則”一章中進行深入討論），也在收購現有的連鎖店。谷歌公司也有意在不久的將來開設線下旗艦店，展出一繫列的產品，包括 Pixel 手機、Daydream VR 耳機、Nest 智能恆溫器和 Home 虛擬助手。這樣一來，問題就變得更復雜了：排除掉實體店管理效率低下的因素，為什麼這些所謂純數字化企業會放棄這種“純粹的數字化”，選擇進入被認為處於“危機”中的市場呢？
答案就是，我們過於膚淺地認定實體零售業會不可避免地走向衰落。實際上，即便是樂觀的估計，目前的數字零售交易也不會超過零售總交易的 20％。毫無疑問，近年來，在線購物的發展令人矚目。但如果我們就此認為這會引發“災難”，並斷言實體零售業即將消亡，那就過於輕率了。
相反，我們需要根據越來越多的人使用數字工具及其所帶來的變化，去反思零售業以及其他行業的傳統模式。傳統意義上，消費者的購買路徑表現為線性結構。交互的刺激會引發需求的產生或欲望的表達，人們首先會獲得一種認知（意識或知識），然後會去了解和考量，後產生購買行為，並有望回購或給予良好評價。隨著數字“觸點”（touchpoint）的激增，消費者的購買路徑顯然也發生了改變，它不再像是一個階段性序列，而是越來越像是由多個瞬間（階段）組成的網絡，這些瞬間（階段）會根據商品或服務的類型以及消費者的個人情況，表現出不同程度的決定性作用。因此，重新審視零售業的運營模式必須要考慮到這一變化，並重新定義實體店在更復雜的消費者購買路徑中所發揮的作用，如有必要，甚至可以就此質疑實體店存在的意義。
在過去的 10 年中，全球約有 30 億人使用手機，智能手機逐漸融入人們的生活中。與上一代手機（被稱為功能性手機）相比，智能手機的獨特之處就在於它與互聯網的連接。全球有相當數量的人通過手機注冊了至少一個社交網絡賬號。手機與互聯網的結合展現出了一幅驚人的畫面：世界上幾乎有一半的人隨時保持網絡在線，並能與其他人或企業進行實時互動。僅這兩個因素就足以改寫世界的運行規則。
就在幾年前，人們與企業的聯絡方式還僅限於信件往來和電話客戶服務。然而今天，這種聯絡是實時發生的，並且正處於一種其他用戶、競爭對手、媒體、機構等實際上都是旁觀者的大背景之下，當然，它們也可以參與其中。市場變得更加橫向、包容和社會化，信息以超乎尋常的速度進行傳播，那些被定義為市場營銷和傳播活動“目標受眾”的人如今成了共同創造者。不僅如此，如果購買者能夠自由地表達自己的觀點，那麼同樣的產品和服務在很多情況下也都是共同設計、共同創造、共同生產的。
這些變化為企業和品牌賦予了新的意義：始終提供滿足消費者期望的產品變得至關重要；對價值鏈中的所有參與者都要表現出公平性；要與環境和人類和諧相處；在所有消費者的“觸點”上都要保持重要的存在感，並以有吸引力的方式進行交流；學會對話（也要學會傾聽）；在不侵犯客戶隱私的情況下與客戶形成個性化關繫；重視忠誠的客戶；鼓勵並獎勵擁護者——那些向他人宣傳和推薦其品牌及產品的人。這種模式和前數字時代標志性的“賣方獨白”模式似乎有很大的差異，因此，現在需要一種將新的技能和工具與傳統的技能和工具結合起來的方法。
營銷人員需要充分了解所謂數字化轉型帶來的影響，從而掌握其變化，並深刻認識到其對企業的影響和為企業帶來的發展機會。數字化轉型是指由數字技術的出現和傳播觸發的，企業為適應需求和市場變化而開發的，能將數字與模擬結合起來的流程、工具、業務模型、創新產品和服務過程。從組織與商業的角度來看，其目的是提高績效。
在這樣的觀點之下，數字技術就如同電力一樣，是一個無形的推動者。通過它生產出來的產品、服務和體驗能在某些情況下與既有的產品、服務和體驗相融合，也能在其他情況下直接將其替代。如果認可這種觀點，那麼企業和品牌將更容易以一種正確而有益的方式理解其正在經歷的轉型。這樣就能避免隻把數字技術看作是創新工具，以及將手段與目的相混淆等常見風險。
消費者承擔著對話者的角色，能夠影響企業的運營，促使企業去檢驗客戶旅程的各個“觸點”的運作。零售業代表了這一動態過程中至關重要的一面：在這個階段，企業做出的所有努力都能達到一定的效果，並且極有可能滿足消費者的需求。關鍵是，這種情況在實體店已經不存在了。的確，越來越多的時候，尤其是某些類別的產品和服務，其交易是在數字平臺上進行的，因此實體店的功能發生了改變。在某些情況下，實體店更像是一個展示廳，用來傳遞體驗以及展示、美化商品並進行促銷活動。
因此，本書旨在為專業人士、顧問、企業家和學生提供一個解釋性的框架，以幫助大家理解和有效地利用數字化轉型對零售業的影響。我們正面臨著非常明顯和重要的非連續性變化，我們想將這種零售模式的轉變定義為“零售 4.0 時代”，我們認為它推動了零售時代的演變，同時在某些方面超越了前三個有明確定義的階段。
零售 1.0 時代
零售 1.0 時代與自助銷售網點的誕生有關。傳統商店的店主或經理主要依靠人工來為顧客提供專業服務，而與之相反，自助銷售網點的出現代表著一項重要的創新。我們通常將自助服務的引進歸功於“小豬商店”，它是 1916 年在田納西州的孟菲斯市開設的家創新性商店。但實際上，正確的思路應該是通過分析百貨商店的發展模式來追溯零售模式演變的起源，而百貨商店的發展模式也有其成功之道——19 世紀遍布整個歐洲的商業畫廊。
世界上批百貨商店出現於倫敦（1849 年的哈洛德百貨和 1875 年的自由百貨）、巴黎（1852 年的樂蓬馬歇百貨）、紐約（1857 年的梅西百貨、1861 年的布魯明戴爾百貨和 1879 年的伍爾沃思百貨）和莫斯科（1893 年的古姆國立百貨）。在意大利，文藝復興百貨於 1921 年開業，取代了路易吉·博科尼（Luigi Bocconi）和費迪南多·博科尼（Ferdinando Bocconi）兩兄弟於1877 年在米蘭開設的一家名為“意大利之城”（Aux Villes d’Italie）的商店。自助服務意味著明確的價格、陳列有特殊包裝的商品的貨架、統一穿制服的員工，以及——顧名思義——購物過程的去中介化，也就是買賣雙方社會關繫的終止。另外，自助服務還意味著包裝和品牌的影響力取代了銷售人員的口頭推銷能力，並成為研究如何引導購買者偏好的關鍵學科。
在這一階段，還有一些其他值得我們關注的重要創新：舉辦大型展銷會，展示商品的豐富性並以此來吸引顧客；以銷售化原則實現規模經濟；規模經濟帶來的更具競爭力的定價策略；顧客可以在店內隨意瀏覽而無任何明示或暗示的購買義務；如果顧客對所購商品不滿，可以退換貨。
零售 2.0 時代
零售 2.0 時代是從引入“一切都在同一屋檐下”這一概念，或者說是從個購物中心的誕生開始的。這一模式誕生於美國，在 20 世紀上半葉進行了初級階段的嘗試，但直到 50 年代纔得到蓬勃發展，這要歸功於家用冷藏設備的發展和私人機動化的普及。家用冷藏設備能夠儲存大量食品，因此人們會定期一次性大量采購。同時，私人機動設備能夠滿足人們對大量商品的運輸需求。1950 年，北門購物中心在西雅圖開業，緊接著的是於 1954年在底特律附近開業的北地購物中心。通常情況下，我們認為這兩家購物中心的開業標志著這種創新模式的誕生，它們實現了傳統市場模式與大型購物休閑中心模式的結合。
到了20世紀60年代，購物中心遍布全球，並開展了一繫列娛樂活動，給人們提供除了餐飲之外的新需求，吸引人們經常光顧並延長了人們的停留時間。 這一階段值得我們關注的主要特征包括：購物中心通常由一個或多個走廊組成，走廊兩側既有大型超市，又有酒吧、餐館等各種類型的店鋪；帶有引導性的瀏覽路線配有固定的出入口、收銀臺、購物手推車等；顧客的購買行為更加個性化，賣方嘗試為其提供盡可能多的活動選擇；在更高級的購物中心裡，從保齡球館到遊戲廳再到電影院等娛樂設施應有盡有。
這些地方成為附近社區的活動中心。高度集中的一站式活動形式已經將其定義為購物和休閑中心，在這裡，人們既可以購買商品和服務，也可以與家人或朋友共度時光。在意大利，早出現的是維羅納自由鎮附近的格蘭德梅拉購物中心（La Grande Mela）和佛羅倫薩附近的艾吉利購物中心（I Gigli）。
零售 3.0 時代
零售 3.0 時代的特點是互聯網的全球化傳播以及電子商務的出現，這種現像自 20 世紀 90 年代中期開始逐漸顯現。1994 年，傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）創立了亞馬遜，並旨在將其發展成為
世界上的書店，該公司的命名也正是受到亞馬孫河——世界上長河流的啟發。從一開始，貝索斯就進行了兩項創新，展現出門戶網站的發展潛力和成功機遇以及與競爭性實體店（傳統書店）之間的差異。
亞馬遜為所有用戶提供了發表個人評論的可能性，使其了解其他讀者或消費者的建議，從而影響購買決策（在今天看來，向陌生人尋求建議是很平常的事，但在當時卻不是）。另外，當時的亞馬遜還開始開發如今已經被普遍應用的推薦引擎，該引擎使用復雜的技術為用戶呈現他們可能會喜歡的一繫列產品。實際上，這種篩選基於一種復雜算法，該算法會考量用戶偏好等眾多關鍵因素，並將這些因素與數百萬其他用戶的關鍵因素進行比較，以識別出常出現的關聯詞。
亞馬遜不是個電子商務網站，但無疑是這個時代初期重要的一個。隨後，其他全球性經營者也迅速加入這個行列，包括美國的 eBay（1995 年）和美捷步（Zappos，1999 年），印度的印
度市場（IndiaMART，1996 年），韓國的電子商務廣場（ECPlaza，1996 年），中國的阿裡巴巴（1999 年）和瑞典的交易網（Tradera，1999 年）。在意大利，單網上交易是 1998 年 6 月 3 日有人使用同業銀行業務認證信用卡在 www.ibs.it（意大利互聯網書店的網站）上完成的。當時在該網站上線僅 35 分鐘後，一位搬到加利福尼亞的意大利用戶購買了安德烈亞·卡米萊裡（Andrea Camilleri）的作品《電話安裝奇事》（La concessione del telefono）。
零售 4.0 時代
在本書中我們說，零售 4.0 時代表明，近年來數字技術的發展明顯加快。在接下來的內容裡，我們將向讀者提出十條準則，也就是十條指導原則，來闡述所有零售行業從業者需要關注的工作重點。
但是，我們必須首先對“零售”這一概念有清楚的理解。在本書中，根據“零售”（retail）的字面含義，我們將“retailer”定義為“零售商”，即有能力與潛在的終消費者保持直接或間接商業關繫的人員。至於這種關繫以及相關交易是在線上還是在線下進行的，我們並不關心。我們的初衷是，無論企業以何種方式與終客戶進行交互，我們提煉出的數字時代十大指導原則都同樣具有重要意義。
有人可能會認為本書是專門寫給 B2Ca 的，但事實並非如此。眾所周知，數字化轉型的兩個主要影響是民主化（由於成本的下降和技術的簡化，大多數人都可以獲得甚至生產內容、信息、商品和服務）和去中介化（繞過分銷鏈中的傳統中介，直接向潛在購買者提供內容和產品）。此外，還提供了通過社交媒體與消費者進行對話和在線交易的可能性。
這些特點讓那些認為 B2Bb 和 B2C 之間仍然存在差別的觀念顯得越發落後了，因為數字化轉型讓許多傳統意義上的 B2B 經營者也能與終消費者產生聯繫。在某些情況下，鋻於某些產品或服務的性質，它們仍需要第三方中介（例如實體店或大型的多品牌電商網站），這種聯繫會“僅僅”發生在營銷和交互層面。但在其他情況下，這種聯繫會增加消費者購買的可能性，從而減輕商業過程對中介的依賴。因此，我們應該通過更廣泛的 H2H（人對人）的概念來淡化這種區別。
H2H 的理念前提是，在任何商業關繫中，交易雙方實際上都是由人來完成的。確切地說，對於同一個人而言，他在不同情況下有不同的身份。他既可以是商品和服務的買方或賣方（在私人生活中），也可能是技術和數字創新的接受者。現如今，他已經習慣於使用一代的數字界面和網絡購物，並且會使用智能手機進行預訂和管理，以及觀看流媒體內容等。
但我們真的可以相信這些人能降低期望值，或者當他站在對方的立場上進行 B2B 交易時會持有不同的心態嗎？我們不否認B2B 交易環境中的客戶體驗會存在一定程度的滯後，而且有可能是客觀上的滯後，因為購買通常發生在不太舒服的環境中。但我們認為各方的期望在 B2C 和 B2B 這兩個“名不副實”的分類中將越來越趨於平衡。我們還認為，企業適應零售 4.0 時代的理想方法是：充分利用與業務合作伙伴建立對話的能力，從而將數據處理與流程重組結合起來。這樣，就有可能定義 C2B（消費者對企業）的概念，而不用強調“消費者”是誰以及“企業”的性質如何，消費者會具體到某個人，而企業也是由人來管理的，他們對客戶體驗的期望也已經不可逆轉地被重新定義了。
這些變化是已經發生了還是即將發生，取決於其所在的市場領域。現在的問題並不在於它們是否會發生，而在於它們何時會發生。近年來其經歷的指數增長已經表明這些變化將在幾年之內發生。然而在我們看來，盡管商業模式發生了顯著變化，但如果就此認為這必然會導致既有技能和既定業務流程的重置卻是錯誤的。未來很可能實現線上和線下體驗的完美結合，這與我們之前提到的客戶旅程的發展是一致的，我們將在書中詳細介紹。
如果需求發生變化，那麼供給也會隨之發生變化。因此，負責供給的企業及其管理人員必須通過某些手段有意識地決定如何將新模式融入先前的模式中。所以，一方面，他們必須思考如何利用以前的經驗；而另一方面則要重新規劃企業的未來，要意識到數字化本身並不是目的，而是一種手段，要保持競爭力，就不能忽視它。
正是這種觀念指引我們制定了這十條指導原則。這就是為什麼我們認為讀者將本書的指導原則與一些知名國際企業（如亞馬遜、Autogrill、Boggi、普利司通、布克兄弟、布魯諾·庫奇利、金巴利集團、家樂福、可奇奈兒、巴黎迪士尼、喫在意大利、漢高、彙豐銀行、KIKO、拉馬丁納、李維斯、瑪莎百貨、魔力斯奇那、蒙達多利零售、納圖茲、薩菲洛集團、SEA 米蘭機場、資生堂集團）的首席執行官、總經理和首席數字官的觀點進行比較來驗證其可靠性是很有意義的。
特別感謝 RnDlab 的聯合創始人兼首席執行官戴維·卡薩利尼（David Casalini）開創了“美好未來！”（CheFuturo ！）和“意大利創業！”（StartupItalia ！）這樣非常成功的項目，他在挖掘有潛力的意大利初創公司方面做出了重大貢獻。這些初創公司也為零售行業提供了非常有價值的商業解決方案，我們在本書的附錄中也對其進行了展示。
後，這些結論（我們試圖概述零售業一些大趨勢的發展軌跡）也得益於微軟公司與妮娜·隆德（Nina Lund）以及歐洲、中東和非洲消費品和零售行業領導者之間進行的富有成效且鼓舞人心的比較。感謝妮娜·隆德和意大利微軟團隊，使我們有機會將我們的想法與那些受訪的高層管理者的看法進行結合，他們每天都在通過創新和技術發展為工作人員及組織實現目標而提供支持。
歸根結底，本書的完成就是基於這些重要貢獻，目的是為零售業從業者提供一繫列具有強大說服力的觀點，我們可以總結為以下幾個問題：
> 如何將傳統營銷與數字營銷相結合來定義數字時代的零售策略？
> 如何分析客戶旅程以了解各個觸點的作用，增強優勢並找出需要重點改進的不足之處？
> 在選擇有效的技術來實施策略時，應該以什麼標準來指導決策？
> 如何處理數據以創造個性化的客戶體驗？
> 如何贏得客戶的青睞並讓他們保持忠誠，甚至激發其積極性？
> 如何改變企業的組織架構以應對那些規模雖小卻來勢洶洶的新競爭者進入本行業？
> 在未來五年裡，企業還將面臨哪些挑戰？
我們無法計算世界所發生的變化，的常數就是變化本身。因此，我們認為在此提出的解釋性框架也必須是靈活的，以便隨著時間的推移繼續保持其有效性。為了實現這一想法，我們創建了 www.retailfourpointzero.com 網站，旨在尋求與所有想要表達自己的觀點並為零售4.0時代話題的討論做出貢獻的人對話。
