目錄

章 69歲，再次披掛上陣 / 001

久違23年的營業額 / 005

襲擊日立的金融危機浪潮 / 009

“川村隆，回到日立公司吧！” / 012

莊山和川村隆，不同的性格 / 015

直言不諱的第二個人 / 019

六人決策小組形成 / 021

支撐川村隆的“寅次郎”信念 / 025

第二章 “不沉之艦”的黃昏 / 029

失去競爭力的日本聯合大企業 / 033

“不幸運”的社長——古川一夫 / 040

被質疑的新生日立 / 044

“替換產業”的難題 / 048

汽車事業部赤字過大 / 052

第三章白手起家的管理層 / 057

阻礙100%子公司化的“日立時間” / 061

來自子公司的抱怨 / 064

尋求公司成長的原型 / 069

橫向聯合，實現節能50% / 073

的難關——改革效率低下的營業部門 / 075

接下來的難題是財政急速惡化 / 080

每股2的股價實在是太低了 / 083

在投資人一片責難聲中改變的管理層 / 089

第四章“三大家”的脫胎換骨 / 093

自主權迥異的公司內部等級制 / 100

合作公司社長們的改變 / 103

提出自主獨立想法的“三大家” / 106

致力於吞並日立金屬的川村隆 / 110

“希望可以成為公司的副社長” / 113

日立金屬和日立電線，因緣際會的邂逅 / 117

第五章鐵腕中西宏明的凱旋 / 121

一度想退出社長的比賽 / 125

持續赤字的北美HDD 事業 / 128

“我是邁拓公司討人嫌的家伙” / 131

日立GST 獲1900的銷售利潤 / 135

第六章 基礎設施出口的領軍者 / 139

老朽化的英國鐵路 / 144

在英國車輛訂單上慘敗 / 148

英國海軍出身的日立英國雇員 / 151

來自英國首相的贊賞 / 154

二·二六事件 / 158

“通過日本制造” / 161

第七章 全球化從網羅人纔開始 / 163

的管理體制 / 167

破例的“女性錄用承諾” / 176

暢所欲言的董事會 / 179

轉型成功的日立數據繫統 / 183

開拓新興國家的先頭部隊——日立建機 / 188

構建二十五萬人的集團數據庫 / 193

第八章日立下一代接班人 / 197

東原敏昭帶領下的日立工業設備技術公司 / 203

馬爾代夫的海洋深層水 / 207

尾聲 / 212

章

69歲，再次披掛上陣

      從位於東京都JR（日本鐵路公司）御茶水站的聖橋口出來往左走，沿著神田川走下去有個坡路，曾經侍奉過德川三代將軍的旗本武士、鈴木淡路守的府邸就在這裡，因此此坡被稱作“淡路坡”。因為與橫穿湯島教堂前的昌平坡平行，又被叫作“相生坡”。日立公司東京總部御茶水大樓就坐落在這個坡路的中間位置。

      在御茶水站前的聖橋口，有1983年修建的原日立總公司大樓。這也是茨城縣日立市名字的由來。隨著日本工業的發展，像征日本制造業的日立總公司大樓在2003年被出售。2004年日立公司作為租借企業入駐了東京站丸之內北口的日本生命丸之內大樓。雖說御茶水的日立總公司大樓在2010年解體，但在御茶水站附近，還保留著幾處以前日立的辦公室。東御茶水大樓也是其中的一處。

      覆蓋著淺灰色人工大理石的東御茶水大樓，是一棟人們路過也容易忽視的樸素建築。由於是租來的大樓，也沒有“HITACHI”字樣的廣告牌。盡管外表看是如此普通的辦公樓，在其第二層也有能容納兩三百人的大會議室，日立公司每年兩次的集團預算會議就在這裡召開。不僅如此，日立公司很早就開始在這裡會見各種新聞媒體和眾多分析家。

      沒有什麼比這個會議室更能見證日立公司的興衰了！

      久違23年的營業額

      下午四點左右，由日立公司執行副社長中村豐明等三人負責召開2013年度公司結算報告說明會，新聞記者和證券分析師蜂擁而至，終人數近二百人。站在臺上的日立執行副社長中村豐明依據幻燈片上的資料，緩慢地讀出2013年度的業績成果，這些資料已經派發給所有到場者。

      原本就態度溫和的中村董事，表情比平時更加和緩，注視著聽眾，開始了決算說明。

      “那麼，接下來我將公布2013年度的業績。首先營業額為9兆616，同期增長6%，比預期高出2%；營業收益532，同比增加110，比預期增加22。2013年度再創過去23年營業額的紀錄。”

      2013年，日立刷新了23年來的利潤業績。結算說明之後，中村豐明又繼續說明公司各產業情況。很顯然，這艘瀕臨沉沒的巨輪——日立已經完全復活了。這一時刻，這一點無論在任何人眼中，都毋庸置疑。

“日立股票要有大波動啊！”

      2009年2月2日，星期一，早晨的東京證券交易所陷入一片混亂之中。開盤之前，日立公司股票的大批量訂單蜂擁而至。上午開盤後一個小時交易價格仍不穩定。終，日立股價下跌了19%，以2收盤創造了28年零9個月的價格。

      日立公司在前一個交易日後下調了2009年3月期的合並業績的預測，終公布的利潤額為700的赤字。

      “2008年11月以後，經營環境遭遇前所未有的惡化，不得不做出相應的調整，縮小了市場份額。”當時的執行社長古川一夫（後為獨立行政法人的新能源·產業技術綜合開發機構理事長）會見記者時咬著嘴唇露出一副痛苦的表情解釋道。

      不僅原本持續赤字的超薄電視等民生家電部門的營業額下降超過100，作為新興支柱產業的汽車制造等部門收入也大幅下降。受到LSI（大規模集成電路）市場狀況惡化的直接影響，子公司瑞薩科技以接近200的赤字給了終利潤以沉重一擊。由於要計算上未來稅收減輕後預估的稅金資產，會計上計算的稅金費用比預想增加了230。

      這時候，社長古川和常務董事長莊山悅彥以高達150的裁員費作擔保，裁減以汽車制造和數碼電子、家電部門為中心的7000員工（含人員調換），削減了200的成本，並且將材料費等流動費用壓縮在了300之內。原以為擺脫了危機，然而，一個月後事態更加惡化了。

      3月16日，日立公司在東御茶水大樓緊急召開了記者見面會，公布了常務董事長莊山悅彥辭去董事長一職、古川社長擔任副董事長的消息。同時，主席臺中央坐著一位很多人並不熟悉的先生，那是將於4月1日就職執行董事長兼社長的川村隆。

“川村隆先生是誰？”

      日立雷霆般替換董事長的報道在第二天早報的顯眼位置刊出，記者們到處在網絡上搜索川村隆的報道。川村隆先生那時已經是69歲高齡了。

      襲擊日立的金融危機浪潮

      距川村隆站在社長換任主席臺上的半年前：

      2008年9月15日，星期一。那天，川村隆像往常一樣在位於東京飯田橋的日立麥克賽爾的辦公室上班。2003年3月川村隆退任日立公司副社長，任子公司日立軟件工業技術董事長兼執行董事三年，此後任日立麥克賽爾和日立軟件工業技術的董事長。

      整個上午電視臺都在播放美國傳來的新聞。這一天，美國大型投資銀行雷曼兄弟根據聯邦破產法第11章申請破產保護，引發了一場全球金融危機。這就是所謂的“雷曼衝擊”。

      2007年以表面化的美國住宅按揭貸款問題為開端，股市、債券、土地等多領域的資產價值開始暴跌，給雷曼兄弟持有的發行債券和投資信托金融機構帶來了巨大的直接衝擊。再加上美國議會和政府對這一情況應對遲緩，導致民眾對美國經濟不安的擔憂擴大，引發了世界金融危機的連鎖反應。

      日經指數股票平均股價暴跌，平均股價從9月12日星期五收盤價的1萬22到10月28日下午1點已經跌至60，創造了自1982年10月以來的股價紀錄。

      然而，此時的川村隆並沒有意識到，在2009年1月即將公布的日立公司合並終赤字達到制造業歷史的700，由此導致2009年3月將下達到自己的任命書，讓自己重新組建日立。

      日立麥克賽爾的業務涉及錄音磁帶和錄像磁帶等磁性錄音帶制造，以及CD、DVD等光盤銷售。40歲以上的人的腦海裡大概還殘留著關於錄音磁帶的牌子的記憶吧。1961年，憑借現在流行的液晶面板等技術成為企業的日東電工所屬的干電池、磁帶部門已經獨立發展，1964年成為日立的子公司。

      日立公司每年3月和9月都將總公司的員工和集團公司的精英們聚集起來，召開歷時數天的預算會議。

      聚集在東御茶水大樓二層的數十名子公司精英們的話題依舊是星期一新聞中的內容。

      “哪個部門狀況都一樣，糟糕透了。”

      “金融界雖說現在手忙腳亂，但是不會波及制造業吧。”

      這時候，日立公司持有半數以上的股票，其他股票則分別被掌握在從金屬材料到建築機械、信息甚至汽車零部件等領域的20多家公司手中。這些公司以及附屬子公司的主要精英聚集在此商討對策，雖然這些公司受雷曼兄弟倒閉衝擊預計到訂單會減少，但程度如何難以預估。

      川村隆所在的日立麥克賽爾公司的訂單開始受到影響是在那次事件之後。公司利潤的支柱產業不僅僅是光盤和干電池等面向一般消費者的產品，還有面向其他公司的麥克賽爾計算機終端設備，這部分的訂單也急劇減少。

      計算機終端設備的服務對像為企業、行政機關、圖書館，為其儲存龐大的資料。這些原始資料雖然重要，但不是急用的東西，在行業不景氣的情況下，被推遲上傳也是正常的。

      “日立大崩潰”波來臨是在2007年11月，表現在轉變結構的計算機硬盤驅動器（HDD）和等離子電視、液晶電視等數碼家電行業。當時的日立公司在前社長莊山時代就因被韓國和中國制造商追上而煩惱著，將生產重心移向了信息通信繫統和社會基礎設施、汽車器械等行業，其中汽車器械的下滑速度為明顯。

“川村隆，回到日立公司吧！”

      日立公司生產的汽車器械是指燃料噴射繫統等引擎周圍的控制儀器和制動器，包括轉向繫統、懸架繫統等。通常成品車工廠會在三個月之前預測想要什麼樣的零件，零件制造商將這些零件備好，並向代理商發貨。

      但是，來自成品車工廠的訂單確認是在交貨前一個月。也就是說，從可能訂貨到正式接到訂單的2個月時間裡，對於零件生產商來說是有風險的，這風險直接衝擊了日立公司。9月份就已經生產出大量零部件的汽車生產商到11月份正式接收的訂單僅為預計的7成，糟糕的時候訂單甚至縮減了一半。

      日立公司的危機就在眼前卻還不自知。雖然在10月30日公布的2009年3月同期業績預測營業額從當初預期的11兆100減少為10兆900，卻將利潤從380增加到41，將業績向利好的方向預測和修改。

      誠然，歐美國家中央銀行大規模的資金供給和利率下調多少緩和了“雷曼衝擊”，也有公司樂觀地認為這次金融危機“對制造業的影響是有限的”。

      但是作為汽車零部件事業的領頭羊，日立需要的是能夠聽到各種聲音。

      2008年12月19日，川村隆69歲的生日，他在和家人一起慶祝生日之餘，對日立公司業績的惡化也深感擔憂。隻是，馬上到退休的日子了，對於川村隆來說，日立的危機也許是別人的事情了。

      剛過了新年的1月30日，日立公司預測2009年3月期的合並決算終利潤將超過700的虧損，終公布的赤字達到了787。

      2月，日立董事長莊山、社長古川發表了渡過危機的體制改革意見。但是，在3月的周，川村隆的辦公室接到了莊山的電話。川村隆當時不在辦公室，他回到家後給莊山回了電話。莊山說：“董事會希望你能夠接任下一任社長，再次回到日立可以嗎？”

      川村隆對這個突然而至的請求一時無法回答，莊山的來電是不是隻是征詢自己經營重建的建議呢？川村隆沒有立即答應對方：“請容許我再考慮一下。”

      川村隆在回復莊山前，和幾個朋友通了電話，跟他們談了自己的苦惱——是否要接任社長這一職位。和川村隆共事的人都知道川村隆是一個理智的人，遇事沉穩，當機立斷，不是有事找人商量的人。每次開會都在一個規定時間內結束，討厭反復商量、扯皮爭吵。朋友們的回答是否定的：“終赤字不是已經7000

      川村隆的住所在東京都武藏野市，那裡的公園還遺留了武藏野的原生樹林，三月上旬天氣還冷，川村隆在樹林裡邊漫步邊思考著。