致謝

章高效決策的有力工具

個體如何在困難條件下作出優質決策

在自然情境下，如何更高效地思考與決策

第二章向優秀決策者學習

壓力情境下的有效決策

逐漸完善的決策研究

講述故事，分享經歷

認知策略清單

找到決策關鍵點

第三章RPD決策模型：有效的決策思維

專注於有意義的選項

人的潛意識會選擇先想到的可行選項

比較不同的決策策略

RPD 決策模型

第四章直覺的力量

直覺如何在決策過程中發揮作用

直覺會隨著經驗的積累而愈加成熟

護士為什麼一眼就能識別出被感染的嬰兒

第五章心理模擬的力量

運用想像力來作出決策

利用心理模擬進行預測

不要糾結細枝末節

波蘭經濟啟示：優秀心理模擬所擁有的神奇力量

高效的心理模擬

心理模擬在什麼情況下會失敗

第六章壓力情境下的錯誤決策

心理模擬引發的失敗決策

決策過程中的缺陷與偏見

文森號艦員決策失誤的前因後果

第七章心理模擬如何影響決策

心理模擬對決策的影響力

優勝劣汰的理性選擇策略

選擇適合的決策策略

利用經驗作出高效決策

第八章杠杆點的力量

小小的改變帶來大大的不同

構思解決方案的聚焦點

巧用杠杆點脫穎而出

杠杆點提供了碎片式的行動方案

將杠杆點串聯起來

第九章問題解決的非線性特征

問題解決的非線性模型

傳統的問題解決模型

問題解決的經典案例：阿波羅十三號任務

問題解決與決策

第十章洞察力的力量

識別典型模式

捕捉異常現像

顧全大局

看透事物的內在

機遇與隨機應變

審視過去與預測未來

掌握細微差異

應對自身的局限性

專業與決策

第十一章故事的力量

人類擁有“反復講述故事”的需求

好故事的特征

運用故事理解眼前事件

構建故事來增強行動力

第十二章經驗的力量

神奇的經驗銀行

比喻式推理

類比式推理

設定預期與解決問題

第十三章讀心術的力量

為什麼看穿他人的想法如此重要

增強彼此間的理解，有助於提高團隊執行力

高效理解他人意圖

溝通意圖的七個關鍵點

第十四章團隊心理的力量

團隊心理的重要性

如何構建團隊心理

團隊決策的四個決定性因素

避免掉入團隊心理的陷阱

個體心理的真相

第十五章理性分析的力量

“超理性”的困擾

理性分析的本質

理性思維的局限性

不一致性是解決問題的關鍵

第十六章為什麼“好”人會作出“壞”決策

不合理決策的根源是謬誤的觀念嗎

自然決策情境下，為何會出現錯誤

壓力對決策的影響

如何應對不確定性

“專業知識”對決“迷信”

第十七章總 結

日常生活中，我們如何決策

經驗不容忽視

讓思維看得見

這是科學嗎

後的思考與後的知覺

高效決策的有力工具

過去二十五年間，決策領域的關注點一直都是“決策者的局限性”，即決策者無法完全保持理性並且成功地進行決策。眾多的書籍指出了人類思維所固有的局限之處，並列舉出了應對策略，包括：利用培訓使個體的思維更加清晰；通過決策支持繫統來監控並指導心理過程；此外，還有一些專業繫統致力於加強計算機的決策能力，避免人類所犯下的種種失誤。

本書的視角與上述書籍截然不同，力求實現一種觀點層面上的平衡狀態。筆者致力於將人類在解決問題方面所具有的優勢和能力記錄下來，原因在於，它們經常被以往書籍輕描淡寫，甚至完全忽視。

1985年，我開展了自己的項研究，探討消防人員在時間極其有限的情況下，如何作出“生命和死亡”之間的決策。該項目之後又擴寬了對像範圍，延伸到飛行員、護士、軍事領導者、核電廠操作員、國際像棋大師等諸多專業領域的執業人員。如今，越來越多的研究者已經走出實驗室，將目光集中到自然主義決策視角上來，去探討人類如何在現實情境下，依據自身經驗作出決策。我們努力去理解人類如何應對周邊環境中的典型困難和壓力，包括：信息缺失、時間有限、目標模糊以及情況多變等。為了開展這些研究，我和我的研究團隊曾經長住消防站，近距離觀察過重癥監護室，還曾乘坐M-1坦克、美國海軍“宙斯盾”巡航艦、黑鷹直升機以及空中預警機等。我們在實地研究領域收獲頗多。

我們的關注點並不是“人類為何無法在執行任務中使用理想策略”，而是“個體如何在困難條件下仍可作出正確決策”。每個人在特定領域都能夠依據自身經驗，快速作出高效決策，包括日常生活中的購物以及高風險的救火等。去超市購物乍看起來並非是令人驚嘆的技能，但是，如果將經驗豐富的美國購物者和剛剛赴美的俄羅斯移民進行對比，則可清晰地看出兩者之間的差異所在。再將目光轉向高風險的決策情境，譬如，一位消防指揮官在時間極其有限的情況下，如何指揮自己的多名隊員在四層樓的公寓中執行任務呢？我們的研究著眼點恰恰是這個高風險的世界。從現實來看，消防指揮官的決策質量均令人滿意。

我們發現，人類在日常生活和工作中，會使用多種多樣的能力，並將其作為“力量之源”。傳統的力量之源包括：演繹邏輯思維、概率分析以及數據方法。與之相比，自然情境下的力量之源，通常並非分析性質的，它們包括“直覺”、“心理模擬”、“比喻”以及“講故事”所具有的力量。直覺的力量，使得我們可以迅速理清情境狀況。心理模擬的力量，使得我們可以想像行動步驟如何展開。比喻的力量，使得我們能夠將當前情境與過往類似情境進行對比，借此充分利用自身經驗。講故事的力量，可以幫助我們鞏固自身經驗，以便於我們自身或者其他人在未來再次利用該經驗。這些領域在先前的決策領域研究中，並沒有得到充分的探討。

高效決策的有力工具

過去二十五年間，決策領域的關注點一直都是“決策者的局限性”，即決策者無法完全保持理性並且成功地進行決策。眾多的書籍指出了人類思維所固有的局限之處，並列舉出了應對策略，包括：利用培訓使個體的思維更加清晰；通過決策支持繫統來監控並指導心理過程；此外，還有一些專業繫統致力於加強計算機的決策能力，避免人類所犯下的種種失誤。

本書的視角與上述書籍截然不同，力求實現一種觀點層面上的平衡狀態。筆者致力於將人類在解決問題方面所具有的優勢和能力記錄下來，原因在於，它們經常被以往書籍輕描淡寫，甚至完全忽視。

1985年，我開展了自己的項研究，探討消防人員在時間極其有限的情況下，如何作出“生命和死亡”之間的決策。該項目之後又擴寬了對像範圍，延伸到飛行員、護士、軍事領導者、核電廠操作員、國際像棋大師等諸多專業領域的執業人員。如今，越來越多的研究者已經走出實驗室，將目光集中到自然主義決策視角上來，去探討人類如何在現實情境下，依據自身經驗作出決策。我們努力去理解人類如何應對周邊環境中的典型困難和壓力，包括：信息缺失、時間有限、目標模糊以及情況多變等。為了開展這些研究，我和我的研究團隊曾經長住消防站，近距離觀察過重癥監護室，還曾乘坐M-1坦克、美國海軍“宙斯盾”巡航艦、黑鷹直升機以及空中預警機等。我們在實地研究領域收獲頗多。

我們的關注點並不是“人類為何無法在執行任務中使用理想策略”，而是“個體如何在困難條件下仍可作出正確決策”。每個人在特定領域都能夠依據自身經驗，快速作出高效決策，包括日常生活中的購物以及高風險的救火等。去超市購物乍看起來並非是令人驚嘆的技能，但是，如果將經驗豐富的美國購物者和剛剛赴美的俄羅斯移民進行對比，則可清晰地看出兩者之間的差異所在。再將目光轉向高風險的決策情境，譬如，一位消防指揮官在時間極其有限的情況下，如何指揮自己的多名隊員在四層樓的公寓中執行任務呢？我們的研究著眼點恰恰是這個高風險的世界。從現實來看，消防指揮官的決策質量均令人滿意。

我們發現，人類在日常生活和工作中，會使用多種多樣的能力，並將其作為“力量之源”。傳統的力量之源包括：演繹邏輯思維、概率分析以及數據方法。與之相比，自然情境下的力量之源，通常並非分析性質的，它們包括“直覺”、“心理模擬”、“比喻”以及“講故事”所具有的力量。直覺的力量，使得我們可以迅速理清情境狀況。心理模擬的力量，使得我們可以想像行動步驟如何展開。比喻的力量，使得我們能夠將當前情境與過往類似情境進行對比，借此充分利用自身經驗。講故事的力量，可以幫助我們鞏固自身經驗，以便於我們自身或者其他人在未來再次利用該經驗。這些領域在先前的決策領域研究中，並沒有得到充分的探討。

讀心術的力量:為什麼看穿他人的想法如此重要

現實生活中，在很多情況下，你指派給其他人一個非常簡單的小任務，可是，那個人卻沒有正確領會到你的意圖。或許你想要修理一個咖啡馬克杯，於是請自己的配偶去商店的時候順便買點膠水。結果，配偶買回來的膠水，根本就無法黏合陶瓷。當你指出所購物品並不令人滿意時，對方則回答：“你根本就沒提過馬克杯的事兒啊。你說要膠水，我就給你買了膠水。我怎麼知道你的心思？”

或者，你讓孩子打掃一下房間，結果孩子把地板上所有的東西都移到了別的地方，再開動吸塵器。你回來之後，不禁連連抱怨，五分鐘之後家裡要來客人，可是屋子裡卻一團糟，根本沒有可以坐的椅子。孩子則說道：“我按照你的要求打掃了。你根本沒說家裡要來人。我怎麼知道你的心思？”

答案是肯定的。每當我們做出請求時──請求他人幫個小忙，或者下達命令──我們都需要對方能夠讀懂我們的心靈。為達此目的，雙方皆須拓展認知範圍。提出要求的人應該明確要求背後的意圖，而執行任務的人則需想像其他人真正的需求是什麼，考慮到所有未明確解釋的細節。

“你要去商店啊，那順路到隔壁的五金商店去買點膠水吧。”這看似並非困難的請求，不過，走進五金商店之後，你會發現，膠水的類別真是五花八門，包括用於木質的膠水、用於玻璃的膠水、用於金屬的膠水。有些超級膠水這樣做廣告 “粘上之後就再也不會開裂”，這是好事還是壞事？是否還要稀釋膠水呢？因此，我確實應該告訴你為什麼要買膠水：修一個陶瓷杯，我喜歡的那個。杯把掉了，留下一個小缺口，我覺得裡面可以種植一點小植物，放在桌邊，像老朋友一樣。你被我對陶藝的鐘愛所感動，於是欣然同意。這時候，你就已經知道我的意圖了，如此，即可選擇恰當類型及恰當容量（店裡容量小的膠水）的膠水。不過，這足夠經濟實惠嗎？接下來的幾個月我需要多少陶瓷膠水呢，這管膠水丟失或者干燥的概率又是多大呢？你需要多多了解我以及我使用膠水的習慣，纔能作出決定。或許我應該告訴你買多大管的膠水，但我壓根兒就沒想到這一點，而且，我根本不知道不同的膠水具體是多大尺寸。

之後，你又要作出一個選擇：快速干燥抑或非快速干燥的膠水？那取決於馬克杯的損壞方式，以及缺口是否整齊，是否有老虎鉗將不同的碎片捏合在一起。但是，如果你買的是快速干燥的膠水，而我拼接碎片的時候又出現了錯誤，那再將其拆開並且重新組合就會相當困難甚至是不可能完成的任務了。你還需要了解我的雙手靈活度。這項工作並不像看上去那麼簡單。你發現自己會使用心理模擬去想像我使用不同膠水的樣子。你越了解我，你執行我的任務就越得力，因為你可以閱讀我的心靈，考慮到我沒有說出口的事項。

通常情況下，我們無法事先就明確所有的細節。如果你幫我一個忙，那麼我實際上是要依賴於“你閱讀我的心靈”以及“想像我作出各種決策”的能力。我相信，我無法預先就將全部相關的細節告知你。總有一些人我無法信任，因此我並不會給他們分配困難的任務。

擁有閱讀他人心靈的能力，是與其他人進行合作的重要基礎。

直覺會隨著經驗的積累而愈加成熟

大多數人認為直覺屬於一種先天特質，即與生俱來之物。但是，沒有任何證據表明有些人先天富有直覺，而另一些人則缺乏直覺。筆者在本章中提出的主要觀點是“直覺會隨著經驗的積累而愈加成熟”。

我們采訪中的消防指揮官無法意識到自己運用直覺的方式，對此我們不應該感到大驚小怪。直覺並沒有賦予他對特定事實的記憶，但是影響了他看待眼前情境的方式。他無法描述自身使用直覺方式的另一個原因在於，他所作出的反應，針對的是未發生的事情，而不是針對已經發生過的事情。第三個原因是，整個過程中，他都不需要提取自己對於先前特定經驗的記憶。無數個類似事件在他頭腦中已經融合在一起，不可分割。

正因如此，決策者纔很難描述自身的直覺。即使是學者和專家，要想清楚地說明此概念，也會感到異常為難。舉例說明， 1978年，李•比奇和特裡•米切爾提出了決策的“可能性模型”（contingency model），認為人類所采取的決策策略，會根據決策任務的背景變化而有所差異。有時，人類會使用嚴謹的分析方法；有時，則會依賴於非分析方法。比奇和米切爾在解釋“嚴謹的分析方法”時，如行雲流水般得心應手。但輪到“非分析方法”時，他們則顯得捉襟見肘，隻能泛泛地解釋為“直觀感覺”，或者說拋硬幣，甚至提到了“南無阿彌陀佛”。

現在，我們可以說，至少直覺的部分含義就包括了“運用經驗識別情境並知曉如何應對”的能力。如此定義，則直覺也就不再顯得那麼玄妙了。事實上，對於每一個人來說，直覺都是重要的力量之源。雖然如此，我們卻無法觀察自身在日常生活中運用直覺的方式方法，而且在與他人進行辯論時，我們也很難清楚地解釋自身決策的基礎。由此，直覺不免顯得“名聲欠佳”，相反，如果決策源自於精妙的分析，考慮到了所有相關因素，清楚地說明了各種混淆因素，並根據全部的前提條件，通過明確的線性分析而得出結論，這樣的決策必然備受青睞。事實上，威爾森和斯庫勒於1991年所開展的研究表明，如果要求人們分析自身偏好的內在原因，並且評估各選項在所有維度上的得分高低，則他們的決策質量反而會更低。

直覺並不是可靠的。有時，人類的經驗會誤導自己，之後，這些失誤則會加入到我們的“經驗基地”當中。試想，你在一座陌生的城市駕車，看到了一處路標，譬如是一座加油站，然後你說道：“哦，現在我知道咱們在哪兒了。”盡管你的配偶拿著地圖，強烈抗議，但你依然固執地轉了一個“具有決定性質”的彎，後行駛到了一處無法變道的斜坡入口，隻能開進自己一直在竭力避免的那條高速公路。看來，開幾英裡的冤枉路是不可避免的了，你垂頭喪氣地辯解道，剛纔那座加油站看起來不是自己頭腦中有印像的那座：“我以為自己識別出來了，結果卻犯了大錯。”

我們訪談的消防指揮官表示，他們知道自己有可能會對情境作出誤判。即便是那位誤認為自己擁有“超感官知覺”的指揮官，也不敢一味依賴第六感。為了避免錯誤發生，消防指揮官會將自己的“預期”作為防護堡壘。如果他們正確解讀了眼下情境，那麼自身預期就會得到驗證。如果他們犯下錯誤，則會迅速調動自身經驗，識別出異常信號。在“髒衣物通道失火”的示例中，消防指揮官一聽到火勢已經蔓延至二樓，就馬上逃出了大樓。他需要對大樓的火情重新進行判斷。認為自己擁有超感官知覺的指揮官，在發現事態與預期不符之後，也馬上將屬下疏散到大樓之外。這些決策者可以依據自身經驗，形成對事態發展情況的預期，因此他們能夠在情況生變之初就有所意識。

護士為什麼一眼就能識別出被感染的嬰兒

此研究項目中，我們關注的主題是“護士如何判斷早產兒是否感染了威脅生命的疾病”。柏絲•克蘭德爾是筆者的同事，她從國家健康學院申請到了基金，主要研究護士的決策和專業知識。她多方協調，後選擇了一家大型醫院的新生兒重癥護理組的護工進行合作。這些護士的工作職責是照顧早產兒或者罹患其他疾病的新生嬰兒。

柏絲發現，護士需要作出的艱難決策，就是判斷嬰兒是否感染了膿毒──換句話說，是否被感染。這些嬰兒僅僅重幾英鎊──有一些更屬於所謂的“微型嬰兒”，尚不足兩磅重。如此年幼的嬰兒在受到感染之後，癥狀會蔓延至全身，在抗生素發揮效用之前，嬰兒即將死去。因此，盡快識別出感染癥狀是至關重要的事情。

不知新生兒重癥護理組的護士們采取何種方式，她們確實很容易就做到了這一點。她們僅僅看一眼小嬰兒，甚至是微型嬰兒，就可以告訴醫生什麼時候應該注射抗生素。有時候，醫院會據此給嬰兒做測試，結果顯示是“陰性”的。不過，醫生還是會給嬰兒注射抗生素。一般而言，在測試次日，結果就將變為“陽性”。

這種決策技能恰恰是我們為感興趣的研究對像。剛開始，柏絲詢問護士們如何能夠作出這些決策。大家告訴她是“直覺”或者說是“累積的經驗”。這就是答案。護士們沒有什麼其他好說的。她們隻需看一眼嬰兒就能知道答案，就是這樣。

這一點更加能夠勾起學者們的研究興趣：人們顯然已經掌握了無法言明的專業知識。柏絲使用了我們在消防指揮官研究中所采取的方法。她不會提出那些大而泛之的問題，如“你是如何作出這個決策的”，相反，她重點關注那些護士運用決策技能所處理的棘手案例。她一個接一個地單獨采訪護士，讓她們說出自己注意到新生兒受到感染的具體案例。護士們都能夠回憶起相關事例，而且全都能夠記起當時吸引到她們留意的細節包括哪些。當然，引發注意的線索各有不同，而且每名護士所回憶出的事例個數也有限。柏絲據此總結了一份“感染癥狀和嬰兒行為模式清單”，並且得到了新生兒疾病學專家的認可。

列表中的某些因素與醫學文獻的內容一致，但基本上有百分之五十以上的線索是全新發現的，某些感染癥狀還跟成人的相應癥狀完全相反。譬如，受到感染的成人往往急躁易怒；相反，新生兒被感染後反而變得更加溫和。如果一個微型嬰兒之前每次量體重都要哭鬧，某一天卻沒有哭鬧，那麼，對於經驗豐富的護士而言，這就是一個非常危險的信號。此外，護士們不會根據單一線索作出判斷。她們通常會關注到一繫列的線索，這些線索單獨看來皆較為微弱，但組合在一起，則說明嬰兒身體抱恙。

杠杆點的力量：小小的改變帶來大大的不同

經驗豐富的人即使面對困難也能從容面對，這讓我們嘆為觀止。同樣令人喫驚的是，某些人在面對難題時，竟能設想出全新的解決方案。本章將介紹人類如何使用“杠杆點”——小小的改變，帶來大大的不同——去創造出一套新穎的行動方案；如何在明顯的早期信號出現之前，就意識到可能導致問題出現的誘因所在，並且思考究竟是哪些因素導致了問題的產生。若你的任務是移動一塊巨石，你盡可以將肩膀頂在石頭上，用盡全身力量，蚍蜉撼大樹；或者你也可以審視眼前局勢，找到開口，將少量力氣施加到重心之上，撬動巨石。所謂“找到杠杆點”就是要找出上述“開口”，成功地進行決策。我們還需要找出自身的薄弱點、謀劃可能會出現的差錯，借此做到未雨綢繆，提前籌備困難情境的應對措施。

示例十七：生命的氣泡

諾曼•勃林格是一位醫師。他曾經描述過一個案例。某胎兒被診斷患有嚴重的先天性囊腫狀水瘤，脖子一側的淋巴結大部分都處於紊亂的狀態。超聲波顯示，水瘤已經發展到脖子內側，包住了氣管。假如上述情況屬實，那麼，如果不做必要的緊急處理，嬰兒出生之後氣管就會堵塞，嬰兒馬上就會窒息而死。隻要胚胎還在子宮當中，通過臍帶吸取氧氣，則尚可處於安全狀態。醫生安排，第二天為孕婦實施剖腹產手術。

生產過程中，勃林格需要確定嬰兒是否能夠依靠自身進行呼吸。如果無法呼吸，勃林格所籌劃的策略就是“氣管插管”——將一根細管沿著嬰兒喉嚨直插下去，清通氣管。但是，如果水瘤體積過大，那麼氣管的大小就可能容不下細管進入。此時，就必須進行“氣管造口術”，即在頸前正中切開氣管上段的前壁，插入套管，以開放呼吸道。但是這個方案也很難實行。雖然在成年人身上進行氣管造口術相對較為容易，不過，嬰兒氣管的直徑不過四分之一英寸，而且綿軟多孔，很難具體定位。氣管造口術更有可能引起其他並發癥。切口很可能蔓延到水瘤之上，引起淋巴囊腫感染以及胸部的其他組織生出囊腫。此外，氣管造口術是沒有辦法的辦法，是後的殺手锏。

手術室中，嬰兒剛剛從娘胎出來，就放聲大哭，這表明其氣管通暢無阻。那之後，氣管突然閉塞，使得嬰兒連咕嚕聲都發不出來。一位護士用力抽吸嬰兒的口鼻，並將他放在勃林格的面前。勃林格回想起了自己先前處理過的一個案例。當時，一名男子駕駛機動雪橇，不小心衝到了地面上滿是倒鉤的電線之中。勃林格趕來醫治時，發現電線纏在男子的脖頸處，一團亂麻。當時，勃林格看到急救醫師已經為男子插入了呼吸管。勃林格問急救醫師他是如何做到這一點的，對方答道，呼吸管是沿著氣泡出現的位置插入的。隻要哪裡有氣泡，就意味著那裡有氣體冒出來。

因此，產房之中，勃林格仔細地觀察嬰兒的小口，查找氣泡。目之所及，滿是黃色的囊腫，完全堵塞了氣管，看不到任何氣泡。勃林格將手掌放在嬰兒的胸膛上，開始按壓，想將空氣從嬰兒的肺中排出來。勃林格看到，嬰兒唾液中出現了很少的氣泡，遂將氣管插到了對應的區域。檢喉鏡有一個小燈，勃林格可以借助光線移動吸管，穿過聲帶，進入氣管。嬰兒的臉馬上從陰郁的藍色轉變成了讓人心安的粉色。手術大功告成。

上述示例中，主人公在壓力極大的情況下，作出了完全正確的決策。醫師完全不了解應該如何為嬰兒進行氣管插管手術。他的確回憶起了一件類比的案例──但是與眼前情況差異極大。類比案例中的病人是成年人，不是嬰兒；是意外事故，不是接生；是他人采取的醫療措施，並非親身而為。

關鍵的相似點就是要在模糊的喉嚨中發現通氣管道。事實上，即便稱作“類

比”也並不完全恰當。由於本來就沒有氣泡，醫師必須自己去發現產生氣泡的方法。

技藝高超的問題解決方法，之所以令人嘆為觀止，原因在於，雖然事後看來，解決方案顯而易見，但我們知道，如果無人指導，絕大多數人根本就無從發現答案所在，甚至不知道答案是否存在。醫生很可能會盯著嬰兒的口鼻，發現大量囊腫後，馬上放棄插管的方案，又鋻於時間緊急，轉而采取風險度極高的氣管造口術。

構思解決方案的聚焦點

所謂“杠杆點”就是構思解決方案過程中的聚焦點，也是富有洞察力的解決方案的起始點。在示例十七中，杠杆點就是──醫師意識到在視線不良的情況下，可以利用氣泡來找出通氣管道。

我們可以用下述“攀岩運動”的相關事例，說明杠杆點這一概念。

示例十八：牢牢抓緊

為了從一個位置移動到另一個位置，攀岩者必須掌握抓握技術。“抓握”的特征包括哪些呢？其實，抓握並沒有始終如一的特征──譬如手臂必須伸出兩英寸，延展出至少四英寸等。相反，所謂抓握就是人類竭盡所能讓自己前進的一方式。如果力氣不大，也不需要前進太遠的距離，那麼抓握力量小一些就可以了。開始攀岩時，山峰角度如果較為水平，則四分之一英寸的抓握，就可越過小山脊了。如果手指比較疲憊，抓握時手臂就要伸出得更遠。如果天一直下雨，或者山峰過於陡峭，又或者攀岩者估計岩石硬度不夠，那麼就需要尋找更大的抓握平面。有時，抓握甚至根本就不需要伸出手來，隻要把手深進岩石的縫隙內即可。如果罅隙過窄，無法伸進人的手掌，那麼就把手指伸進去，彎曲指關節，以此作為支撐，這也是一種抓握。

鋻於上述原因，沒有人可以審視一張照片，然後將圖中該動作鋻定為“抓握”。抓握，必須由攀爬和攀岩者的情況共同決定。與之相似，在問題解決過程中，決策者也將根據自己所識別出的“抓握”，來設置計劃與行動方案。

筆者與同事史提芬•沃爾夫在一項針對國際像棋選手的研究中，首次發現了“杠杆點”的運用。有時候，國際像棋選手會有意識地達到某一目的（“如果我能喫掉對方的車就好了”），有時候，則可認識到意外之喜。譬如，一位棋手可能正在頭腦中進行模擬，謀劃著如何步步為營，喫掉對手的女王，可惜他沒有發現圍攻女王的方法，隨後，他轉而琢磨著如何利用這次攻擊來獲得其他優勢。此時的杠杆點就是要認識到“壓制住針對女王的攻擊，反而可能占據上風”。

作為一名問題解決者，決策者可以利用自身經驗來識別杠杆點，然後構建出全新的行動方案。通過針對新的行動方案進行有效的反思，決策者可以提升該方案的質量，或者轉投其他的杠杆點。另有一種途徑就是重新修訂目標，借此識別出不同的杠杆點。這種反思過程可以改變對事物情境本身的理解。

巧用杠杆點脫穎而出

杠杆點在各行各業中都扮演著極其重要的角色。商業領域就存在大量相關示例。此處筆者僅列舉少量例子，首先從袖珍式收音機的創意說起。 1952年，井深大當時供職於東京通信工業株式會社，認識到了將晶體管應用於大眾消費品的良機。他相信，自己的公司能夠設計並營銷可以放在襯衫口袋裡的晶體管收音機。 20世紀50年代早期，收音機的主要器件是真空管，晶體管的使用絕大部分都被限制於軍事項目中。其他人都認為，晶體管收音機的想法並不現實。現在我們已經知道，將晶體管應用於消費商品的理念恰恰是杠杆點所在。發展、應用並且依賴於這一頓悟，其意義是相當深遠的。

另外一項運用杠杆點的例子就是波音公司的工程師認識到商用噴氣式客機相對於螺旋槳式客機將擁有壓倒性的優勢。工程師之前從來沒有設計過噴氣式客機，相關的市場環境也不成熟。他們隻不過是頭腦中產生了這個想法和興趣，他們非常好奇如果將噴氣式發動機安裝到客機上會發生什麼。競爭對手，譬如道格拉斯公司，並不具備將該杠杆點應用到客機上的動力。結果，波音公司推出707飛機之後，市場大開，競爭對手此時已然無法趕上潮流。

1907年，亨利•福特認識到，通過大批量的生產方法制造汽車，可以有效降低成本，讓絕大多數市民都可以承擔起汽車的價格。這也是人們津津樂道的一個“杠杆點”示例。當時，全美30多家汽車公司激烈廝殺，福特不過是其中之一而已。他對於“大批量生產可以大幅縮減成本”的臆測，恰恰就是杠杆點所在。

20世紀60年代早期，美國國際商用機器公司（IBM）的托馬斯•J. 沃森爵士意識到，全新的電腦繫統可以改變整個行業，恰如福特公司的標準汽車模型改變了交通業一樣。隨後， IBM對於電腦項目的資金投入超過了曼哈頓工程（第二次世界大戰期間，美國陸軍實施的利用核裂變反應來研制原子彈的計劃）的花費。

皮特•舒爾茨介紹了他為荷蘭皇家殼牌公司所開展的一個項目。該項目的研究問題是蘇聯針對石油銷售的未來政策。舒爾茨想探討，蘇聯的政策是否會有大幅調整。審視過若干人口學變量數據之後，舒爾茨意識到，蘇聯將馬上陷入空前危機當中。當時，蘇聯老年人口所占比例急遽上升，而進入工薪階層的青年人比例則顯著下降。舒爾茨對此現像的含義深感好奇，探索一番之後，他預測蘇聯即將陷入徹底混亂狀態。這一論斷在數年之後得到了驗證。可以說舒爾茨發現了可以預測一個國家分崩離析的杠杆點。

科學家們也非常仰仗於杠杆點的力量。在一項關於“科學家與工程師構思科研項目過程中的人為因素”的研究中，我們發現，在科學家與工程師的眼中，杠杆點就是那些擁有極大需求而且技術也已發展成熟的機遇所在。換言之，科學家們並非漫無目的地追逐重要的研究課題。倘若他們認為研究問題無法解決，就不會再置身其中。杠杆點可以幫助他們判斷某一難題是否可以得到解決。舉例來說，彩色微型顯示器的效果必然好於黑白顯示器，但是彩色顯示器的分辨率要低於黑白顯示器。原因在於，為了顯示出一個像素，必須集合三原色纔行。為了解決這個問題，視知覺領域的專家戴夫•博斯特認為，使用“減法法則”而非“加法法則”，或許可以一舉獲得與黑白顯示屏相同的分辨率。這一預感為他爭取到了大量的研究項目和科研基金，數年之後，彩色顯視屏技術終於橫空出世了。

還有一個例子。李•塔斯克是一名視覺專家，他注意到，飛行員如果佩戴夜視鏡，在飛機著陸時，就無法看清儀器面板了。他相信，儀器面板上的關素可以整合到夜視鏡的顯示器上，因此他將這個工作思路報告給了自己的資助者。幾個月之內，他就組裝出了一個成功的產品原型。

軍事領域的領導者同樣需要識別出杠杆點之所在。他們需要找出挖掘敵軍弱點的方法，同時還須偵察對方是否也在對己方做同樣的事。一位纔能出眾的指揮官，可以在查看地圖之後，迅速地找到杠杆點之所在。著名軍事學家克勞塞維茨將此種能力稱為“慧眼”──迅速掌握戰場情況、鋻別關鍵位置的能力。

杠杆點亦屬於一種概率事件──這些關鍵點有時候用處極大，有時候則會“竹籃打水一場空”。在識別杠杆點的過程中，專業知識的重要性不言而喻。譬如，在比賽中，以國際像棋為例，專家們能夠更加輕松地觀測到杠杆點所在。在對情境進行解釋的過程中，專家會根據杠杆點（包括眼前的機遇和威脅）的情況針對自己的觀點加以調整，而不是簡單地去覺知事物的物理和空間布置。

1996年，世界像棋冠軍加裡•卡斯帕羅夫，與IBM的像棋電腦深藍（Deep Blue），總共對戰六局，後卡斯帕羅夫以4∶2的成績宣告勝利。觀察家指出，深藍從來都不會調整自己的對戰風格。它總是單純地去尋找棋著，即便在局勢落後的情況下亦是如此。與之相比，人類則可通過思索設定出全新的策略，而不是單純地向勝利進發。 IBM團隊的一名成員指出，無論失敗的風險多大，電腦都無法產生“激發創造性的絕望感”——驅使國際像棋手尋找杠杆點的感覺。 1997年，深藍卷土重來，擊敗了卡斯帕羅夫。電腦仍然沒有“激發創造性的絕望感”，但是這一次，開發者在程序內增加了兩倍以上的棋著，又采取了其他改進措施，以彌補其局限性。

總結

本書旨在探索人類在決策方面所具備的長處和能力。雖然經驗千奇百怪，但即便如此，我們仍可透徹地理解周遭的世界。即使無法達到高等級的專業知識水平，即使面對著不確定性和重重壓力，一般情況下，人類都能夠找到有效的方法，實現目標、改善目標。筆者將關注點放在了“長處”之上，“力量之源”之上，它們非常難於研究和理解。這些能力反復出現在自然主義決策的相關文獻中。如我們所知，它們很難檢驗，但研究者不可因此而刻意將其忽略。

本書所探討的力量之源，一般用於人類棄用演繹式推理或者概率理論的情況之下。過去十到十五年間的自然主義決策研究，孜孜以求地給這些力量之源正名。我們著力去理解人類真正所使用的決策策略包括哪些以及為什麼這些策略存在合理之處，我們並不會將“理性的缺乏”看作“智能的失效”。

由於研究對像都是十分優秀的決策者，這讓我們的工作如虎添翼。我們會尊敬他們、欽佩他們。這種欽佩或許會擾亂我們的研究結果，但也可能起到錦上添花的作用。其他很多研究多采用毫無經驗的決策者，執行毫不熟悉的任務，隻有研究人員知道正確答案是什麼，如此一來，被研究者所能做出的表現，也不過是“不犯錯”而已。研究者可以利用被研究者來探討自己的理論，但是無法從被研究者身上收獲什麼領悟。研究者與被研究者的關繫是一方無所不曉，另一方懵然不知。在我們的研究中，這種關繫顛倒過來。我們所研究的決策者無所不曉，我們則懵然不知，力圖去尋找答案。同事和我不會將參與研究的決策者稱為“研究對像”。相反，我們更加樂於使用“參與者”或者“專家”這些稱謂語。我們的目的並不在於“驗證假設”，而是“追隨求知欲的引領，一窺專家所用策略的真相”。

日常生活中，我們如何決策

請讀者不要被本書中所提及的這些專家類型誤導，包括消防人員、飛機駕駛員、護士及其他人員。其實，每一個人在不同的情境下，作出決策時，都會調用相關經驗。去商場買東西的時候，我們如何確定哪條結賬隊伍快？穿越路口的時候，應該追隨哪輛車？這些都是日常生活中的瑣事。在工作、家庭、學校當中，類似的例子不勝枚舉。

之前各章所探討的力量之源，與起源於認知心理學的主流研究針鋒相對。隻要學界還認為“理性與分析過程是理想的推理方式”，那麼研究者就會前赴後繼地去解決“信息是如何被接收並且加工，然後得以存儲和提取”這一難題。電腦既已被用作人類大腦的比喻物，因此，人工智能的真正挑戰就在於如何尋找到正確的程序或者正確的架構，將決策看成“判斷可能性與實用性”的過程。研究人員的工作就是要理解“人類為什麼會輸出一些錯誤或不一致的值”。不論是人工智能，抑或理性選擇策略，研究思路都已明確界定。

與之相比，本書所探討的思維過程既不符合人工智能的框架，也無法納入理性選擇策略的框架之內。筆者在本書中所探討的力量之源，不僅無法剔除零碎散亂的資料，反而會增加它們的數量。我們發現，現在就想確定“人類在自然情下究竟使用何種決策策略”，還為時過早。研究者著力於針對相關現像建構模型，但實際上對這些現像本身還知之甚少。我們需要將更多的精力用於鋻別人類評判情境、作出決策以及解決問題的策略之上。

後的思考與後的知覺

讀者是否注意到，當你用一下午的時間，徜徉於博物館，認真地觀看各種繪畫和雕塑後，走出館門的那一刻，整個世界都感覺不再一樣了？繽紛的色彩更加明艷，而不同形狀之間的對比也更加令人震撼了。我們去博物館是為了觀看“物體”，但是觀看的“過程”本身也受到了影響，那是我們在走出博物館的一剎那，隨身所攜帶出館的一種東西。

筆者寫作本書的一個目的，就是希望改變讀者看待周遭事件的方式，哪怕僅僅是很短的一段時間。本書提出了很多論點，不過，“論點”可以被反駁掉，但我真正想影響的是讀者的“知覺”。當你與其他人在一起，傾聽他們的“故事”，並且將自己的“故事”講給他人聽時，你或許會發現，自己聆聽他人以及發表觀點的方式已經發生改變。

當你就某一任務為他人提出指導，或者受到他人的指導時，你或許首先會判斷溝通過程中是否有重要的意圖被疏漏，又或者你會嘆服於某些“意圖溝通”的方式居然如此卓越。

當你想像某事的發生方式，或者想像如何令某事發生時，你或許會更加小心翼翼地構建並且體會自己的“心理模擬”。當某人在爭論或者解決問題的過程中提出示例時，你或許會將其看作一種非正式的實驗，一種“類比”，一種經驗的載體。

當你有機會跟“專家”共事時，你可以更近距離地進行觀察，找出他所發現但被你所忽略的事物包括哪些。

當你成為“團隊”的一員時，你會注意到豐富多彩的經驗如何被表達出來並且相互融合。你會發現自己專注於思想創造和結合的方式，欣喜於自身竟然有機會仔細考慮內心的所思所想以及如此輕松透徹地掌握了各種“力量之源”。