和本書作者董坤的相識, 始於 “得到” APP 上的 《劉潤·5 分鐘商學

院》 專欄。 他經常會為專欄貢獻一些很有見地的留言, 因此, 我們常得以在專欄進行溝通。

後來, 通過幾次接觸, 我逐漸加深了對他的印像, 了解到他是一名很

有經驗的創業公司咨詢顧問。 因為時常給大家一些中肯的意見, 他也被五分鐘商學院的線下大課微信群當中的同學們親切地稱為 “大董”。

這本書以一個有著豐富經驗的商業咨詢顧問的視角, 解讀了創業公司從成立、 發展, 到逐步強大的過程中所遇到的諸多問題, 包括創業想法的檢驗、 商業模式的設計、 商業計劃書的編寫和創業團隊的組建, 以及在融資和擴張時, 創業公司需要面對的各種機遇與挑戰。 作者針對這些問題,給出了一些很有創新性思維的解決辦法。 與此同時, 書中還強調了創業初心和創業成果之間的關繫, 並給失敗的創業項目提供了一條 “正確面對失敗” 的思考路徑。

創業公司常常面對大概率的失敗, 因此, 對 “失敗” 的解讀, 十分有

必要。

互聯網、 移動互聯網、 大數據、 雲計算及 AI 人工智能, 將毫無疑問地給我們的商業和創業環境帶來巨大的變化。 如同作者董坤在書中所說, 認

知帶寬的提升, 是每個創業者和變革者都需要面臨的重大挑戰。 原有的思

維, 解決不了現在和未來可能出現的問題。 在中, 作者總結出了很多實用但又不乏創新的想法。

相信公司處於不同發展階段的創業者, 都可以在這本書中得到一些新思

路、 新啟迪, 以便更好地開創自己的事業。

為此, 我把這本書推薦給大家, 希望認真閱讀的讀者都有所收獲。

劉潤

潤米咨詢董事長、 “得到” APP 《劉潤·5 分鐘商學院》 創始人

小米戰略顧問

微軟前戰略合作總監

百度前戰略顧問

創業？！以前是有個想法，湊點錢，找幾個人，什麼都沒想就開始了。事實上，這樣的創業給創業者帶來的並非成功和榮耀，而是慘痛的失敗和破產。

很多人創業後，都悔不當初：應該多想想，多分析分析，多觀察觀察再開始。

可該想什麼？如何分析？觀察什麼？沒有人知道。

本書以作者15年的創業咨詢工作經驗，結合大量的真實案例，商業理論，實踐方法論，像大家展示了一個完整的創業過程中所遇到的問題，以及應對這些問題的思考方向，解決方案。

海量創業者評價，如果早看到這本書，當初就能更快成功了。眾多知名創業風險投資把它作為投資目標書目。

同時，企業變革不過是再次創業，本書的內容對變革的發動者也大有裨益。

董坤

擁有15年企業戰略咨詢、管理戰略咨詢、營銷戰略咨詢實戰經驗。

曾服務於世界500強美資芯片公司XILINX 、日本東芝、 國營上市公司深寶實業、中廣核集團、以及民營品牌企業，如九陽、萬科、三隻松鼠等多家知名快速消費品品牌。

現任大客創新互聯網商業咨詢公司 創始人兼CEO 。為中小創業公司、大型公司提供戰略轉型、管理咨詢服務。曾作為高級戰略咨詢顧問就職於多家國內咨詢公司

部分戰略咨詢客戶案例：

中廣核集團、金蝶軟件、筷雲股份、宏景動力、東芝半導體、XILINX半導體、華住酒店集團、中國銀行、招商銀行互聯網中心、九陽股份、萬科集團、三隻松鼠、途虎養車、深寶實業、中汽華聯、優購物、康佳集團、TCL智能家居研究院、華潤互聯網戰略研究中心等。

推薦序 Ⅰ

章創業和變革

———重新開始的決心

章首語 002 ……………………………………………………………

節3762 例失敗案例闡述一個真理: 所有的變革,

本質上, 都是重新開始 003 ………………………………

第二節不管是從 0 到 1, 還是從 1 到 N, 目的都是 N 009 ……

第三節沒有對錯, 亦無因果, 隻有概率 014 ……………………

第二章先要有一個好的想法

章首語 020 ……………………………………………………………

節沒有找到好的想法時, 亂動就是虧損 021 ………………

第二節Sails 帆船要素法則: 如何檢驗一個想法是優

秀的還是糟糕透頂的? 023 ………………………………

第三節預防群體性盲目樂觀

———事前驗尸法、 換位辯論法 032 ……………………………

第四節好想法的來源 034 …………………………………………

第三章充分規劃創新的商業模式

章首語 042 ……………………………………………………………

節商業模式創新

———好想法的 “商業化路徑” 043 ……………………………

第二節商業模式創新設計七步走 045 ……………………………

第三節高效 “動能” 三要素: 依賴性、 可見性、 易得性 071 …

第四節 “商業模式創新 成熟的創新技術”

———撬動收益的杠杆 081 ………………………………………

第四章設計商業計劃書， 並招募變革的團隊

章首語 088 ……………………………………………………………

節商業計劃書的四大用途 089 ………………………………

第二節一份吸引人的商業計劃書應該這樣寫 094 ………………

第三節用全新的組織構架, 支撐你的商業建築 114 ……………

第三節用全新的組織構架, 支撐你的商業建築 136 ……………

第五章項目實施中的實時反饋繫統

章首語 140 ……………………………………………………………

節慢烏龜、 快兔子和一飛衝天的火箭 141 …………………

第二節逐步建立 “自動駕駛” 的公司的實時反饋繫統 145 ……

第三節以科研精神, 制定實時反饋繫統的指標和邏輯 157 ……

第四節定期維護, 使之高效運轉 165 ……………………………

第六章融資和擴張

章首語 172 ……………………………………………………………

節讓正確的人 “買” 你的股權 173 …………………………

第二節提防 “對賭” 風波 192 ……………………………………

第三節融資之後的各類 “大坑” 195 ……………………………

第四節 “有勇有謀” 的擴張計劃 198 ……………………………

第五節 “8 - Shoes” 八隻鞋擴張法則 202 ………………………

第六節商業模式的復制成本 210 …………………………………

第七章外部資源

———創業公司的杠杆

“章首語” 220 ………………………………………………………

節富足的外部資源

———君子善假於物 221 …………………………………………

第二節換個思維方式, 你或許能發現, 自己並非是

“勢單力薄” 223 …………………………………………

第三節建立利用外部資源的 “超級可信度” 227 ………………

第四節讓小公司 “如虎添翼”

———創業外部資源庫 231 ………………………………………

第五節令人垂涎三尺的 “早有預謀”

———如何核實外部資源? 238 …………………………………

第六節寧缺勿 “錯配” 240 ………………………………………

第八章優化團隊架構， 使之能勝任

章首語 248 ……………………………………………………………

節觀念的博弈

———公司與人纔之間的零和博弈 249 …………………………

第二節新穎的人纔觀

——— “創業者之家” 人纔計劃 252 ……………………………

第三節到底什麼樣的人, 纔算是人纔? 263 ……………………

第四節創新的創業團隊構架 270 …………………………………

第五節建立邊界規則的 “失控” 管理 276 ………………………

第六節 “裂變式” 創新 281 ………………………………………

第七節指數型動力 284 ……………………………………………

第八節人力資源成本向人力資源資本的轉變 287 ………………

第九節未來的公司與團隊 289 ……………………………………

第九章低調的神奇力量

章首語 292 ……………………………………………………………

節創業那點事兒

———正確解讀創業初心 293 ……………………………………

第二節讓你做的事, 代替你要說的話 300 ………………………

第三節 “網紅型” CEO 的危機 306 ………………………………

第四節媒體是一把雙刃劍, 內刃更鋒利 309 ……………………

第五節低調具有強大的力量 315 …………………………………

第十章收割創新成果

章首語 320 ……………………………………………………………

節成功者的 “窘境” 321 ……………………………………

第二節如何更明智地判斷: 應該是 “見好就收”,

還是 “勇往直前”? 326 …………………………………

第三節 “見好就收” 的方案 338 ……………………………

第四節 “勇往直前” 的選擇路徑 344 ……………………………

第五節把握時代的 “魔咒” 354 …………………………………

第十一章正確面對失敗的創業， 也會大有收獲

章首語 358 ……………………………………………………………

節失敗是常態 359 ……………………………………………

第二節你能 “正確地” 失敗嗎? 363 ……………………………

第三節他山之石, 如何攻玉? 370 ………………………………

第四節不能陷入 “持續性失敗的陷阱” 380 ……………………

第十二章為創業買一份 “保險”

章首語 386 ……………………………………………………………

節別讓充足的創業資本金 “害” 了你 387 …………………

第二節 “All in” VS “在職孵化” 392 …………………………

第三節 “二次” 創業的投資心態 396 ……………………………

第四節情懷 1%, 規劃 99% 402 …………………………………

參考書目 408 ……………………………………………………………

致謝 410

在多年咨詢工作中，我深刻地發現：無論在什麼行業，什麼樣的商業環境中， 能獲得收益的，幾乎都是那些能夠創造變化的企業。而學會從多角度、多維度觀察事物的規律，結合自身優勢，找到適合自己的變革之路，是創業者和變革者的首要任務。

本書結合了筆者 10 年企業戰略咨詢顧問實戰經驗和部分全球著名商業理論，立足於找到適合中國企業的變革之路，拓寬讀者的認知帶寬，希望可以為迷茫之中的創業者和變革者提供一種新的思考模式。

筆者發現，專注於“點”的商業暢銷書，往往滿足不了大家的實際需求。創業和變革，需要即懂商業模式，還懂人力資源，更要懂戰略管理和擴張計劃的安排以及融資並購等知識。創業家和變革者需要的是一個面，乃至一個立方體，而不僅僅是某一點的深入研究。這本書，就力求在一個繫統的“點-線-面-體”上，讓創業家和變革者整體了解創業和變革這個體繫，從而獲得從容面對難題的能力。

在本書付梓的早期，曾經邀請過100位創業者和30位主導變革的企業家通讀，大家紛紛表示，如果早能看到這本書，就會幫助自己在創業的過程中，避免很多特別重大的錯誤。這些錯誤，往往讓自己和公司損失慘重。

其中一大部分試讀者，在本書的每一頁都做出了詳細的筆記和分析。他們先通讀一邊，理解創業和變革的全過程，再把它當成一本工具書。每當出現了書中所描述的難題時，就翻到相應的章節，參考書中的方法論和分析工具，從而指導和提高自己的決策。

其中每個章節中所提出的方法論和分析工具，都經過作者長達10多年的實踐檢驗，也是作者咨詢工作中常常使用的實戰分析手段。它們幫助超過1000家企業在不同的創業和變革階段，獲得了大大小小的成就。因此，對於在不確定性激增的時代中的創業公司和變革團隊，相當於提供了一種很容易理解，拿來就能用的實戰分析寶典。

每一個方法論和分析工具的背後，都有極為深厚的商業理論支持。讀者應認真思考其邏輯性，從底層邏輯上掌握其中的分析思路，從而獲得能靈活運用這些工具的能力。這是作者所期盼的，也是本書對讀者的價值和貢獻。

為了傳播這些工具以及工具設計背後的思維，讓更多的創業公司和變革項目獲得成功，作者結合大量案例分析，寫成了這部書，供大家閱讀、分析、使用。

你可以結合自己對書中內容背後的思考，分析並得出自己的方法論或者直接理解使用其中的方法論和工具，取得自己想要達成的目標。

本書適合創業者、中小企業變革團隊的管理者、早期天使投資人、孵化器提供者等讀者閱讀學習。

在遍歷近百家傳統企業互聯網轉型的策劃案之後，直覺上，我形成了一種觀念：任何試圖從企業內部發起、希望借助強大既有優勢的變革項目，成功的機會都十分渺茫。

產生這個想法時，我著實被自己嚇了一跳。

為了求證，公司把近幾年來積累的案例，按照行業類型、規模大小、收入狀況、市場地位、變革目標及初步成果等因素列成清單。其中，重要的分類要素

是：新項目是大企業內部發起的，還是獨立創辦的。然後，我要求負責客戶項目追蹤的同事按照調查清單逐一回訪老客戶，調研他們項目時下的狀態。一個半月之 後，我們得到了原始素材。工作人員把這些表格去掉必要的隱私信息，交給一個與咨詢公司合作的數據分析專家。數據涉及 312 家企業，樣本量不大。數據專家很快就給了我一個答復，結果表明：312 家企業當中，竟然沒有一家在內部發起的創新項目，能夠取得令人滿意的效果！

直覺，有的時候，往往是對的！

之後，為了進一步檢驗這個結論是否正確，一有機會，我都要做關於這個問題的調查。本書成稿時，已整理和分析了 3762 家企業的數據，調查結果竟然驚人的一致：幾乎沒有一個“內部發起的關聯性創新項目”獲得喜人的成果。即使，有的  項目還在運作當中，但已經可以看到它們“黯淡”的前途。

這是非常殘酷的事實——“3762 家轉型企業，由內部發起的項目無一成功”。果真如此，那麼海量的社會和企業資源白白浪費掉，大量的時間和機會白白流失。這

究竟是怎麼一回事？咨詢公司的商業行為專家試圖總結出造成這個結果的原因，部分列舉如下：

（1）管理不善

對變革的團隊，仍采取傳統“官僚”的管理辦法。

決策要經過層層審批，纔能得以執行，造成大量的時間浪費。迂腐的企業中高層，阻撓了創新的發生。

（2）企業人纔觀不正

樣本中的大多數企業將人力資源的花費當成是成本，而鮮有人力資本概念。因此， 不願意支付高薪，聘請優秀的團隊。

（3）變革“姿勢”不對

錯誤的商業模式規劃，未能將新技術和商業行為進行有效結合，獲得高效率。

（4）內部的經驗主義傳導

用以前成功的經驗，來主導新條件下的變革——“穿舊鞋，走新路”。

（5）知識和思維受限

領導變革的團隊知識水平不夠，思維方式受到傳統思維的限制。

（6）客觀因素

①人纔在高薪的誘惑下，大量流入“BAT”等高能企業，逃離傳統行業，使變革無路可循，無人可用。②商業發展節奏太快，產生對因果思維或者線性思維的巨大挑戰。

可大家一致認為：雖然這些因素的確會干擾變革項目，卻並非不可改善。

如果某些優秀的企業意識到變革的必要性，下定決心，還是有可能獲得不錯的效果的。

既然如此，上述分析根本解釋不了： “3700 多家企業的內部變革項目竟無一成功”這一現像。

與此同時，還有一個出人意料的樣本分析結果：

獨立於原組織之外的創新變革項目，竟然異常成功！小規模創業企業的發展勢頭非常強勁。

樣本中，超過 30% 的獨立變革項目，都初步獲得了市場或風險資本的認可。

這些項目表面上看各不相同，發生在不同的領域內。但在核心層面上，卻有著驚人的雷同之處：

（1）團隊規模和資金投入都很小，靈活性很強。

（2）都隔離於原有企業，包括物理隔離和管理隔離。

（3）都有一個要“改變點什麼的”創業目標。  現實情況和我們的想像有著極大的差別：

大規模的轉型項目，投入巨資，轟轟烈烈做的，在 3700 多個樣本中，全軍覆

沒；而由“母”公司或創業者建立的初始資金規模在 50以下的獨立項目，卻有相當大的比例，異軍突起。

難道，大企業的資源實力、商脈關繫、影響力，還不如一些年輕人創辦的小企業嗎？

哈佛商學院教授克萊頓•克裡斯坦森教授對此給出了更為準確的分析。

他在其著作《創新者的窘境》中，對美國商業史中那些身處變革時代的企業所采取的一繫列創新措施及其效果做了深刻的研究，並指出：

RPV[1] 是企業的 DNA，每個成功的大企業都有自己多年自發形成的 RPV。

RPV    不以企業高管或者老板的價值取向而更改。

隻有天纔級的強勢 CEO 纔能通過改變現有的 RPV 來支持創新。但你不能寄希望於找到下一個喬布斯、郭士納、韋爾奇，纔開始自己的變革工作。

（3）全新的創新企業，會在實際運作中，新的成本結構下，形成自己獨特的

RPV，來支持和承載企業的發展。

（4）主導變革的大企業 RPV 三要素中，隻有 R 要素，也就是資源，可以傳導給某個外部孵化的比較成功的小項目，而 P( 流程 ) 和 V（價值觀）是不能傳遞到新企業的，否則就會破壞創新行為。

克萊頓教授對大量數據進行分析後，形成一個觀點：轉型和創新能否成功，雖然與企業管理水平有明顯的關聯，但並非是像人們預料那樣，管理水平越高，成功率越高。與此相反，越是管理優秀的企業，越是不能采取“內部發起”的方式，來  促進變革性創新。這是因為，管理水平優秀的大型企業，其 DNA 的“遺傳性”極強，意味著其 RPV 難以撼動。在 RPV 配置下，企業會自發形成一張無法由內部突破的“價值網絡”。因此，雖然大型企業能有效地支持提高原產品性能的延續性創新，但卻無法主導在新商業模式下，全新市場中的顛覆式創新 。