管理者們都曾踫到這樣的情形，突然在某個地方卡了殼， 卻怎麼也找不到突破的思路。本書要解決的正是這些棘手的問題：為管理者提供清晰的思路，幫助他們找到正確的方向。

在過去的十年裡，我們的生活越來越精簡，人與人之間的交流內容也越來越簡短。以前，我們花時間寫信，現在則逐步過渡到寫郵件、發短信和發微博，我們期待得到即刻回復。

與此相比，商業界卻比以往任何時候都要復雜和撲朔迷離， 管理者需要在更短的時間內對不同的觀點和建議做出判斷。但是， 他們通常工作繁忙，日程緊張，不可能花大量時間去查閱幾百本書之後再下決定，他們需要的是馬上就能幫助解決問題的答案或思路。

在阿什裡奇商學院（阿什裡奇商學院：全球為數不多的經三大主要教育監管機構（AMBA、EQUIS 和AACSB）認證的商學院之一，其量身定制的高級管理課程連續多年被《金融時報》評為英國，世界前十五名。在過去三年間，根據《經濟學家》排名，阿什裡奇商學院MBA 畢業生的薪資增長一直位居世界之首），經常有管理者向我們咨詢。他們覺得自己陷入了困局，需要一些好的建議來激發他們思考，幫助他們走出困境。本書正好符合管理者們這樣的需求，書中的觀點對管理者們解決日常管理難題來說非常重要。換言之，隻要每天花5分鐘閱讀幾頁內容，你就會找到一些能有效推進事情發展的清晰思路。同時，本書也提供了許多實踐性的觀念，能夠幫助管理者樹立信心。

遇到員工抗拒或懶惰等狀況，很多管理者固執地反復使用相同的方法來解決問題。例如，命令或者勸說的方法已經完全失效， 但管理者還是堅持不變。這本書將為你的管理守則增添全新的工具，當你堅守的某一方法不奏效時，嘗試使用本書提供的新方法， 就能有針對性地解決問題。

當然，本書的各章節名稱和管理難題的選擇都帶有個人傾向， 它們都是基於我們在阿什裡奇商學院工作中的心得體會而整理出來的，包括我們同參與者在開發公開課程、定制課程和資格證書課程過程中的耳聞目睹，在培訓客戶開展具有實戰性、有利於團隊和個人工作生活的研討會過程中的所有見聞。所以，即使你選擇了不同的詞語和描述方式，我們真心希望這些內容將為你提供有益而實用的建議。

我們也有可能忽略了某一類難題，而你正被那類難題折磨得焦頭爛額。我們希望，通過仔細研讀這本書，你自己能舉一反三，從中找到一些可以采用的建議來處理並解決你的特殊難題。

在此，我們對過去幾年裡在阿什裡奇教學期間遇到的所有人以及我們的同事深表感激，正是他們促使我們不斷學習與進步。我們曾認真傾聽過他們的建議並從中獲益匪淺，希望這本書像他們幫助我們一樣能給你們提供幫助。

這是一本實用的工具書，值得擁有！我遇見的所有管理難題都可以從中輕而易舉地找到答案。

——馬克•伊斯特姆，

手機倉庫公司多渠道總監

毫無疑問，遇到管理難題時，這本書可以提供十分有益的參考，縱然不能立馬帶你脫離困境，但一定能指明清晰的方向。

——詹姆斯•珀西瓦爾，

希爾頓全球酒店集團EMEA地區 財務運營副總裁

本書解決的正是我們所有管理者面臨的日常難題，它提供的建議非常有用，能切實幫助我們提升管理技能。

——布萊恩•梅，

Renew Holdings Plc 總經理

雖優秀但“難伺候”

在你的團隊中，有的隊員本職工作做得異常出色，但是他愛出風頭。他可能主導整個會議，要求過多面對面交流的時間，經常就自己的得意之作或觀點侃侃而談，或者用其他方式占據你大量的時間。

首先，想一想：

●考慮此行為對你有何影響，對團隊有何影響？它會不會波 及企業內部或外部的利益相關者？哪些行為必須體諒，如何體諒？ 該員工是否值得你在他身上花費多餘的時間？

●你認為自己有沒有機會改變這種行為？該員工對你采取的行動會有怎樣的反應？

●在團隊中，該隊員的這種行為是否可以接受？是不是你做了 什麼事導致該隊員認為如此行事是可接受的？

●企業文化是什麼？企業是不是特別看重成果，所以接受這樣 的員工？

●其他隊員有沒有感覺該成員獲得特殊待遇？

●不同人對不同行為的容忍度不同，你的底線是什麼？

行動思路

“難伺候”的行為有很多表現形式

例如，員工可能：

●愛出風頭，總是主導整個會議，要求過多面對面交流的時間；

●忽略“我們在這裡的做事方式”或（和）價值標準 ；

●擅自做出決定 ；

●自己選擇何時、如何融入團隊；

●有選擇性地遵守團隊的規則；

●亟須精神支持；

●過度倔強，好爭辯。

行動之前的對策思量

決定采取行動之前，你需要考慮三件事。，該員工是否值得你采取行動？這不僅僅是需要花時間花精力纔能解決的問題，同時還要承擔極大的風險：你的行動可能導致該員工索性退出團隊，或者因為該員工拒絕改變，你被迫直接要求他離開團隊。這樣的風險你是否願意承擔？

第二，必須考慮該員工可能對其他隊員以及團隊文化產生怎樣的影響。如果你選擇放任自流，就相當於告訴隊員，工作成果遠遠比團隊價值標準更加重要，而可能導致的後果你必須全盤接受。

第三，假如該員工的確創造了不菲的成果，你將采取的任何行動是否能獲得諸如管理高層等利益相關者的支持？

綜合以上三點得出的答案將決定你要采取怎樣的行動。

準確、坦誠、準備充分

如果你決定采取行動，要做的件事就是給“難伺候”的行為定性並確定你要針對的是哪方面的行為。這類問題很難處理，你必須確認他們的行為已經超過了人們容忍的底線，的確是不能接受的，然後再確定該怎樣跟這位員工開口談這件事。多數情況下，這樣的人在被指責時，都會為自己極力辯解。

一定要反思到目前為止自己的所有行為。你是否曾默許此類行為？哪怕是忽略，也意味著默許。你接受此類行為的時間越久，要解決它們也就越難。必須做好充分準備，舉出大量具體的例證，行事要堅決果斷。“難伺候”的員工關注的往往就是自身，根本意識不到他們給其他隊員造成了何種影響。他們隻看到自己創造的成果，理所應當地將團隊成就歸功於自己身上。你必須首先承認他們創造的成果，但也要提醒他們，其不良行為不但沒有促進更大的成就，反而成了莫大的阻礙，特別是還給其他隊員帶來了消極影響。

職業發展的障礙

“難伺候”的員工很少能主動意識到他們的行為將很快成為自己職業發展的障礙，因為管理層幾乎不會提撥那些“難伺候”的員工，即便他們工作異常出色。有研究顯示，高績效員工出現職業高原或職業脫軌，並不是因為他們創造的成果不夠，而是因為他們總是以自我為中心，過於自私自利。領導和管理的精髓不是追求個人成功，而是傾聽他人並通過他人完成任務。這些人很難接受這一點，但如果他們想在未來擔任領導者或管理者，你就可以使用這一個強有力的工具來改變他們的行為。

改變他們的行為

在管理中，面對這樣的員工會非常糾結，因為他們的確創造了成果。若是決定采取行動，有能力的管理者會找到很完美的解決方法，而信心相對不足的管理者則會采用阻力小的方案。阻力小，也意味著收效甚微，除非你確信自己的行動得不到支持，纔能退一步使用這樣的方案。

你需要判斷此類行為到底是出於不安全感還是出於自負。對於實際上比較自卑的員工，你需要著手幫助他們建立信心。然而，如果該員工自恃過高，你不僅要改變他的不良行為，還要讓其他員工都看到你在行動，團隊需要知道你不僅發現了此類行為不合時宜並且正在采取措施予以解決。

要改變這些行為可能需要很長時間，因此在解決問題的同時要兼顧處理它們給團隊造成的影響，比如說導致隊員不和諧，團隊氣氛差，等等。通常的解決辦法是“公開表揚，私下批評”，但眼下該問題已經在影響著團隊成員，它就像“房間裡的大像”，你想對它視而不見，但它就在那裡，是你的心頭大患，甚至可能破壞團隊的士氣。

即便是這樣的情形，你多也隻能承認存在的問題，並聲明正在著力解決，但不能洩露與該員工交流的具體細節。不管你怎樣做，你一定要讓該員工相信，他“難伺候”的行為在未來一定會產生負面的影響。

解決這樣的問題有很多辦法，比如阻止他們打斷會議的行為， 要求他們遵守團隊既定的規則等。你必須找到威懾力足夠大的懲罰措施，迫使該員工改變那些不被廣泛接受的行為。後，將該員工從團隊或企業裡開除是終極懲罰，萬不得已時可以考慮。