目錄

導讀1

序言1

上篇 願跟你干，是感覺到被懂得10

章 啟發員工主動性的前提：知曉人性11

節 誰在主宰員工的行為13

第二節 員工的價值觀：“孤獨的心秤”17

第三節 員工的潛能期待被喚醒24

第四節 少在難以改變的地方費功夫29

第二章 改變他人必須認知自我32

節 領導行為的障礙：不善知己32

第二節 領導者如何纔能認知自我35

第三節 領導者自我認知的陷阱41

第三章 溝通：使心靈間隙成為坦途43

節 要精準理解溝通44

第二節 什麼影響了領導者與員工的溝通效果46

第三節 高效溝通的基本原則50

第四節 終極的溝通目標54

中篇 啟發員工主動性的根本法則：感受價值59

第四章 啟發主動性，打開信念的枷鎖59

節 什麼是企業人的“信念”60

第二節 信念的力量64

第三節 如何打破員工信念的枷鎖66

第五章 培育激發員工行動力的夢想72

節 幫員工築夢：不應被淡化的領導職能74

第二節 培育員工夢想的三步曲79

第三節 規劃員工的職業生涯82

第六章 領導者應該明示並放大期待84

節 領導者應清楚自己真正的期待85

第二節 領導者要發自肺腑地肯定期待87

第三節 永遠不要否定90

第七章 釋放動能的利器：放權93

節 領導者為什麼要留戀權力93

第二節 讓員工積極起來的利器：放權96

第三節 領導者要明晰自己的職責98

第八章 情感是啟發員工主動性的條件99

節 情感：有待深度開發的激勵資源99

第二節 揭開員工情感的面紗106

第三節 用情感影響與導引員工的積極心態111

第九章 以“問”啟發員工主動性115

節 一問一答助力主動行為116

第二節 “問”的方法與技巧118

第三節 “問”的原則127

下篇 創造讓員工積極主動的條件129

第十章 造就激情向前的組織個性129

節 企業文化是激勵鬥志的根本132

第二節 企業文化就像“大力水手”137

第三節 從理念到積極主動的行為138

第十一章 使積極成為習慣146

節 領導者應當養成什麼樣的習慣146

第二節 培育員工習慣該從哪裡入手152

第三節 如何培育員工的習慣156

後記161

上篇 願跟你干，是感覺到被懂得 

當人們問起熱戀中的男女“你為什麼愛他（她）”時，頗具說服力的回答莫過於“他（她）懂我”。為了能與“懂我”的人相伴，他們願意與其共患難，甚至同生死，這也許是對情愛魅力的一種解讀吧。觸類旁通，領導的魅力是什麼呢？為什麼有些領導者能讓部屬言聽計從呢？基礎的因素應是懂得。懂得人的本性、懂得自我心性、懂得心與心交流，方能通心達志，令人心甘情願地追隨。

懂得人的本性，即能在工作中順應人的心理需求規律，而不是違背人性，想當然地處理問題；懂得自我心性，即能理性調整情感，坦誠對待諫言，取他人之長，補自己之短；懂得通心達志，即能深層了解他人，將自己的意願準確傳遞，實現求同存異。隻有懂得纔能拉近心與心的距離，隻有懂得纔能增進相互間的友情，隻有懂得纔能實現有的放矢。心理學研究發現，與一個人初次會面，45秒鐘內就能產生印像，且這一印像會頑固地根植於人的大腦中，進而影響其認知。這是美國社會心理學家洛欽斯（A.S.Lochins），在1957年用實驗證明的首因效應，即印像效應。其“先入為主”帶來的效果，啟迪領導者應給部屬留下“懂得”的印像。

領導者因懂得而平添人格的魅力，因魅力而贏得追隨的意願，因追隨而激發行動的動能。因此，啟發員工的積極主動性，基礎是做到知人、知己、通心。

章 啟發員工主動性的前提：知曉人性 

在日本素有“經營之神”之稱的松下幸之助，有一條很重要的領導哲學：站在對方的立場看問題。這似乎是領導者都知道的道理，並認為自己在工作中一直努力踐行著這一哲學。可大多數部屬卻不認可，為什麼呢？因為能夠實現“站在對方的立場看問題”的前提條件是知道對方的“立場”，即知人。領導者自己認為的知人，實際隻是自己依據自我的價值觀，對對方的主觀判斷，根本不是對方所具有的真實的內在特性。

一個真實案例：

FQD公司是一個專業生產化工設備的企業，它的創始人劉先生曾是某大學的博士，在攻讀博士期間設計開發了一種化工設備，並取得了國家專利，市場前景非常好。正是這一優勢，促使劉先生開辦了公司。在公司開辦的前兩年裡，劉先生以身作則，帶領幾十名員工辛勤工作，取得了驕人的業績。然而，在接下來的發展中，卻使劉先生煩惱不斷，業績徘徊不前。

劉先生認為，公司要想發展，就必須擴大生產，實施流水化作業，以降低成本、拓展市場。要做到這些，首先解決人纔問題，目前企業的關鍵是找不到合適的人纔。據劉先生講，有部分國外廠家已經開始研制與自己產品性能雷同的產品了，如果現在不發展，自己的公司將在激烈的競爭中消亡。為應對這一嚴峻形勢，劉先生在一年多前就開始廣招人纔，可是事與願違，來的人不少，但符合公司要求，自己感覺滿意的幾乎沒有。

劉先生分析認為：

，現在的人缺乏奉獻精神，讓加班就講價錢，要求享受的多，勤奮拼搏的少。

第二，自私自利，事事講公平，總想著自己個人的事，稍有不如意就牢騷滿腹。

第三，沒有事業心，上班就要求明確薪酬待遇，不滿意，要麼消極怠工，要麼辭職不干；

第四，沒有上進心，不學習，不求進步，當一天和尚撞一天鐘。

對於劉先生的總結，公司很多員工並不認同。員工說的多的就是：劉總誰也看不上。

對於這一案例，也許大家看出了一點端倪，也許有自己的見解，我們暫且不進行討論，留在心間，相信下面對一些問題的剖析，會讓你有所感悟。

領導的核心工作對像是人，這無疑對領導者提出了一個基本的要求，即了解人。有人會說：“我天天都在與人打交道，而且很注意識人與用人，能說不了解人嗎？”其實，相當一部分領導者對於了解人或是一知半解，或是隻站在自我的角度去理解，根本沒有達到真正意義上的了解。了解人有兩層含義：一方面，對人的共有的本性有一個基本的認識；另一方面，對不同個體的獨有個性特征的認識。對人的共有本性的認識是識人的基礎，也是實施有效管理的基礎；對人的個性特征的認識是用人的關鍵。不了解人，領導則無從談起。在本章中，我們重點討論對人的共有本性的認識，從而找到實施高效能領導的依據，為有的放矢地啟發組織成員的積極性、主動性做好準備。

人的精神世界可以從四個角度來認識：

（1）以本性為核心的欲望驅動繫統。

（2）以信念為標杆的價值判定繫統。

（3）以性格為特征的行為習性繫統。

（4）以潛能為代表的深層能量繫統。

節 誰在主宰員工的行為

人做任何事情在大腦中都有一個“操縱者”，這個“操縱者”就是欲望，也有人把它說成是動機。

欲望是人的本性，它隨生而來，隨亡而去，是人對能給予自我以愉快或滿足的一切事物的擁有意識或願望，是人改造世界，從事一切活動，提升自我價值的根本動力，也是人類進化、社會發展與歷史進步的動力。通俗講，欲望是對自己喜歡或需要的東西所產生的占有的想法。如人在饑餓時，就會對食物產生欲望；當看到別人因為成功而受到周圍人尊敬時，就會產生我也要努力成功的欲望。

每個人都是一個欲望與滿足的循環體，舊的欲望得到滿足，新的欲望就會隨之而生，產生——滿足——再產生——再滿足，長此以往，促進了人與社會的前進和發展。人幸福是因為欲望得到了滿足；人痛苦是因為欲望沒有得到滿足。因此，如果能把控自己的欲望，即擁有了管理自己的能力，將使你成為快樂與幸福的主人；能把控別人的欲望，你會擁有駕馭眾人力量的能力，將無往而不勝，成為不平凡的人。領導的根本目的是運用部屬的欲望，激發工作的動力，實現組織的目標。不會利用人的欲望，不了解部屬的欲望，領導將無從談起。領導者隻有清晰、深刻地認識到這個問題，並付諸學習與實踐的努力，掌握使用與控制他人欲望的能力，纔算真正具備了領導力。

人如果沒有欲望，就不會產生積極主動的行為，即使是做也會應付了事。所以，我們就應該知道誰是欲望的主宰者。

1.行為的動之源

欲望產生的根源是心理需求的刺激。探討人的心理需求，離不開對人性本質的分析，即人格分析。心理動力學派創始人、精神分析學家弗洛伊德認為：人格由本我、自我、超我三部分組成。

本我：是人性原始、自然的生物性屬性，它使人產生滿足本能的衝動和欲望，是人格的生物面，如饑餓、生氣、性欲、能動的自衛等。本我與生俱來，是基礎的人格構成要素，它隻遵循一個原則——享樂原則，即追求個體的生物性需求。本我即原我，是原始的自己，包含生存所需的基本欲望、衝動和生命力，是一切心理能量之源；不會受社會道德、外在的行為規範的約束，它的要求是滿足欲望需求，獲得快樂，避免痛苦；它的目標是求得自身的舒適、生存及繁衍。

自我：屬於人格的有意識範疇，代表理性和機智，是人格的執行者。如出生後嬰兒的行為由本我構成，所有的衝動與欲望都是本能的、自然的；而自我是一個人出生之後在家庭、學校和社會的影響下逐步形成的，有了被某種規則制約的一面，這種規則要求自我的欲望應符合社會的行為規範，或大多數人的行為習慣，需要按照常識和邏輯行事。自我既堅持本我的欲望與衝動，以利其需求的滿足，又不讓本我與這些外在的規則發生衝突，壓抑本我的種種與外界不相符的衝動和欲望。同時，盡量將本我的盲目衝動、欲望導入社會認可的渠道，它堅持的是“現實原則”。

超我：是人格的社會屬性，它常以本我、自我的管制者身份出現，是“道德化的自我”“理想化的自我”，由“良心”和“理想”構成，超我的作用是指導自我、限制本我，它遵循的原則是“完美原則”。

通過對人格結構理論的學習，我們會得到這樣的共識：本我、自我、超我三種人格要素構成了人的完整人格，人的一切心理活動都可以從它們之間的聯繫中得到合理的解釋。自我是內含社會屬性的人格，與具有理想化屬性的超我與具有生物性屬性的本我，幾乎是永久對立的，但還會妥協於本我和超我。本我、自我和超我之間始終處於衝突——協調的矛盾運動之中。本我在於尋求自身的生存，尋求本能欲望的滿足，是必要的原動力；超我在監督、控制自我接受社會道德準則行事，以保證正常的人際關繫；而自我既要反映本我的欲望，並找到途徑滿足本我欲望，又要接受超我的監督，以促使“三我”人格的內部協調和均衡，保證與外界交往活動的順利進行。這三個“我”需要平衡，如果得不到平衡時則會產生心理異常，並通過行為表現到外界。

對本我與自我的關繫，弗洛伊德先生做了一個形像的比喻：假如我們把人格比作一駕馬車，那麼就可以把本我比作是馬，把自我比作是馬車夫。馬是駕車者，會使馬車產生驅動力；馬車夫負責給馬指引、規範方向。沒有本我，車就沒有動力，無法運動；沒有自我，車就沒有了運動的方向，無法實現欲望想要達到的目標。

分析人的性格，我們感覺到主導人的欲望的有三個動力繫統：一是使人直接產生欲望的本我動力繫統，隻要受到需要的刺激就會產生欲望；二是本我進行約束、規範的自我動力繫統；三是理想化的、完全社會屬性的超我導引動力繫統，它以社會的主流方向、他人的主流行為為理念，來影響自我，並通過自我約束本我的欲望。

至此，我們可以得出這樣的啟示：欲望產生於需要對本我的刺激，欲望受自我的約束與規範；超我影響、導引自我，並通過自我使本我得到外界的制約。欲望是人的本能，沒有欲望人會失去行動的動力，欲望的強弱影響著行動力的強弱。

2.指揮人行為的繫統

挖掘人行為的背後推手，解析人性的本質，不是把領導者都培養成心理學家，而是希望領導者能理解人性，掌握和使用這一工具，通過領導方式的改變，從內心深處去啟發部屬的需求，刺激本我的動力繫統，產生行動的欲望，實現積極主動。

分析一下需要刺激。需要刺激可以分成兩個部分：一是生物屬性類的刺激，如疼痛的刺激、味覺的刺激、饑渴的刺激、冷暖的刺激等；二是精神屬性類的刺激，如物質上的刺激（懲罰、獎勵）、語言上的刺激（批評、表揚）等。也許大家會有疑問，物質上的刺激怎麼算是精神屬性類的刺激呢？這裡所指的刺激，不是指懲罰或獎勵量上的刺激，而是這種刺激形式對人精神上的影響。

對於這兩類刺激，人不管遇到哪一種，都會有本能的反應，都會產生索取、規避、反抗等欲望，並產生與之相關的行動。渴了會有喝水的欲望與行為；受到懲罰會有反抗、沮喪的欲望和行為；得到表揚和獎勵會產生愉悅的欲望和行為等。這兩種刺激所產生的欲望與行為，人並不是毫無保留地表現出來，在受到刺激後，需要表現什麼樣的行為，要經過自我的“審查”，經自我“審查”認為可以表現的，人纔會有行動。

舉例來說：我被罰款100100如果本我沒有自我和超我的約束與監督，遇到刺激就會立即反應，其行為必然會出現一面倒的傾向，概括起來可以用兩個字來表示，即“自私”，一切以我為中心，滿意就做，不滿意的就不做或消極怠工。如果人沒有了本我，隻表現為自我和超我，那麼其行為就隻會表現出大公無私，樂於奉獻的社會屬性，一切以社會的需求為出發點。單純的如此表現，當然也不好，因為當人失去了本我時，也就沒有了欲望，更無法維持生命。這一現像告訴我們：啟發人的主動性，不能隻期望人依我們的要求（自我和超我的社會屬性）而工作，也需要本我（人的生物屬性）保持需求的欲望，隻有二者協調一致，纔能使人產生自發性的主動行為。因此，作為領導者應接納人性的自私屬性，承認“自私”是每個人的天性。同時，承認每個人的人性都有遵守規則、樂於奉獻的社會屬性，承認社會屬性的可塑性。至此，再遇見“人們為什麼都這麼自私”的問題，也就不足為怪了。

現在我們知道了需求刺激是人欲望產生之源，由此，我們可以推斷要想使人持續地產生動力，就必須使人不斷地產生需求刺激，但這種需求刺激所產生的欲望又必須受到節制，否則會走向自私的。領導者啟發人的主動性應從影響“自我”入手，如經常持續地向員工灌輸，什麼是企業倡導的行為；制定能給員工、企業帶來益處的雙贏制度，並加以大強度宣貫，使這些理念植入員工的“自我”本性之中，以節制本我提出的“無理欲望動力”，鼓動本我的“合理欲望動力”。人有欲望不是一件可怕的事情，可怕的是，領導者不能正確地面對員工的欲望，被本屬於人天性的自私欲望所困擾，甚至是被動地接受不合理的欲望或被其牽著鼻子走，領導力自然就不會得到高效能發揮了。

第二節 員工的價值觀：“孤獨的心秤” 

猶如天下沒有兩片完全相同的樹葉一樣，即使是在同等條件下的同一個問題，每個人對待的態度和評價也不會完全一樣，處理的方法自然也不會一樣；賦予同樣的任務，不同的人選擇完成的方式也不會完全相同；對一個人，我們在不同的時間、在不同的情況下，都會得出截然不同的結論。如此眾多的不同，原因是什麼呢？其實答案並不復雜，根本一點是每個人都有著一套自我獨有的價值觀、信念體繫，或者說有著自己思考問題的心智模式。每一個人的價值觀、心智模式都具有性，這種性，即確定了人思考問題、處理問題的性，正是這種異質特征，使人在“心裡”形成了一杆秤、一套對外界事物的評價標準。由於每個人標準的獨特性，我們暫且稱為“孤獨的心秤”吧。

心智模式（Mental Model）是蘇格蘭心理學家肯尼思•克雷克（Kenneth Craik）在1943年首次提出的。管理學家美國麻省理工史隆管理學院彼得•聖吉教授認為心智模式是：根深蒂固存在於人們心中，影響人們如何理解這個世界（包括我們自己、他人、組織和整個世界），以及如何采取行動的諸多假設、成見、邏輯、規則，甚至圖像、印像等。通俗理解，心智模式就是人觀察事物的角度、評價事物的標準、思考與處理事物的方式。

價值觀同心智模式有著很多相似之處，一些人認為價值觀與心智模式是類同的概念，都是描述人處理問題、思考問題、評價問題的方式，角度與標準的心理理念或信念、觀點，隻不過國外有人喜歡用心智模式描述，而國內更多的人則習慣用人的價值觀來解釋。

1.人為什麼會固執己見

組織10個人，站在馬路邊，同時觀察過路的行人。客觀上講，這10個人都看到了同樣的事物，但當我們讓每個人描述他們所看到的東西時，每個人所描述出來的景像沒有兩個是完全相同的。之所以出現這樣的現像，是因為人們總是透過自己的理念、觀點，即用自我的價值體繫標準來認知、解釋世界、解釋自己所看到的一切。認知活動中，人們隻關注自己想關注或喜歡關注的，價值觀的不同決定了其關注點的不同，當然就會出現類似於盲人摸像式的解釋了。因此，自我的價值觀決定了我們眼中的世界。

人自呱呱落地，有了視覺、聽覺、嗅覺、觸覺、味覺等感知功能那一刻，就開始了自我價值體繫的構建。如有了饑餓的感覺，就試著用各種動作來表達，開始是用蹬腿，也許是揮舞小手，當母親觀察到孩子的這一行為後，可能會認為孩子冷了或熱了，會用蓋被子或掀被的方法來解決；大人的行為與孩子的期望不一致時，他就會改變戰術，或改用哭的行為來重新表達。此時，母親因原有的方法不能解決孩子的問題，但她又不清楚孩子的需求到底是什麼，於是也會改變方式，試著用喂奶的方法來解決。結果孩子解決了饑餓的需求，於是在孩子的大腦中就形成了這樣一個觀念：哭能解決餓的問題，或者是形成了“會哭的孩子有奶喫”的認識。

當人看到周圍的某一個人，因穿著一件新式的衣服而受到他人的羨慕時，此人即會產生一種擁有的欲望或需要，於是他找到了有這件衣服的地方，當他試著去白拿，即會被趕出來，於是在他的大腦中產生了這樣一個感覺，要滿足自己的需求，白拿是行不通的，需要用錢，或用一種付出去交換。如此過程，他在大腦中形成了一個價值觀：有付出纔能得到回報，天下沒有免費的午餐。這些即是人價值觀的形成過程。

人的價值觀是一個體繫，由眾多舉不勝舉的觀點組成，有些觀點與他人有相同之處，但更多的還是不同。為什麼會有不同的觀點呢？這需要對影響價值觀形成的因素進行分析。

影響人價值觀形成的因素很多，主要是以下幾個方面：

（1）社會文化、習俗的影響。如人應孝敬父母、長輩，這是社會的文化要求，是眾人遵循的一個規則，人從能記事時，就受到這種教育，所以在其大腦中就形成了這樣的價值觀。如儒家、佛家、道家的思想觀點，經過長期的灌輸和熏陶對中國人的價值觀形成，產生了至關重要的影響。

（2）家庭教育。不同的家庭具有不同的家風，如同企業文化一樣，家風也可以叫家庭文化。這種文化影響著家庭每一個成員的價值觀，不同的家庭，其成員的價值觀是不同的，每個人的價值觀都會有其家風的影子。

（3）學校教育。學校教育是人價值觀形成的重要影響因素。不同的學校，因校風不同，學生的價值觀也不會相同；不同的老師，因其價值觀的獨特性，其所帶的學生的價值觀也有與其的相似性，或受其影響，形成了有其價值觀影像的價值觀。

（4）工作環境。它是指人工作所在的組織文化、直接領導者，對其價值觀的影響。不同的組織有不同的文化，如海爾企業文化的核心價值觀：創新；海爾精神：敬業報國，追求卓越。跟隨這些理念的是海爾一繫列的管理制度、流程等，這些制度中已經植入了海爾的理念，這些理念的長久熏陶，形成了海爾員工的特有的價值觀。

（5）實踐經驗。實踐是對人的價值觀影響直接、巨大的因素，它的影響可以分為兩個部分：一部分是自己的親身行為，通過親身的感受確立對一類事物的認知；另一部分是自己眼見的事物，雖然自己沒有接觸的經驗體會，但親眼見到的事實指導了認知此類事物的方法。

對人的價值觀形成的影響因素還有很多，如自我根據經驗的演繹或推理，夢中情景的啟示，從人以外的生物的認知體會等。

對於不同的人，價值觀影響的因素有的相同，如社會文化、學校的某些教育、家風中的一些共同的東西等。但也有很多的影響因素是不同的，如個人實踐，不可能人們遇到的事情都是一模一樣的，這種不一樣的情景，會產生不一樣的實踐，決定了所產生的價值觀的不同。再者，家庭習俗不同、教育方式不同、父母價值觀不同，都會使子女的價值觀，不同於其他家庭。由此，我們可以得到這樣的啟示：每個人都有著與眾不同的價值觀，這種不同的價值觀決定了其對事物認知與處理方式的不同，這種不同也造就了不同的行為習慣。所以，我們沒有任何理由來指責、疑惑別人與自己不同的想法，更無法判斷別人方法的對與錯。

之所以要對人的價值觀進行分析，是想提醒我們，不要拒絕任何意見、建議、方法。對於工作中與部屬相左的意見、想法等，首先要在心理上接納，爾後纔是優劣分析，並進行建設性地引導。接納是一種尊重，引導是使尊重得到延續，在尊重中去工作，會讓人產生動力。

矛盾來自何方？一是對自我利益的侵害；二是對真相的誤解；三是對事物認知的差異。對於種矛盾，往往無法化解，除非心甘情願；對於第二種矛盾，我們可以用溝通的方法加以解決；對於第三種矛盾，我們則可以通過正確理解價值觀差異性的原理來化解。

2.你的員工能夠接納外來的信念

世間萬物的廣博性，決定了人對世界的認知永遠是有限的。人的價值觀體繫繫統永遠不會完備，永遠處於增加和完善之中。人的大腦能量的未知性，證明了它還有大量的未開墾的“荒地”，在等待著開發和使用。有研究者認為：正常人的腦細胞約140億～150億個，以有學問的人為標準，其利用率也隻有不足10%，其餘大部分處於休眠狀態。還有研究者認為：人腦有98.5%的細胞處於休眠狀態，隻有1.5% 參加大腦的功能活動。即使人在30歲以後每天腦細胞以十萬個的速度死亡，這對於擁有150億個腦細胞的大腦來說，其可以使用的容量也是微不足道的。對這一觀點，有些人認同，有些人反對，但不管是反對者還是認同者，僅僅是對其具備數值量的疑惑，對大腦的巨大潛能卻有著共同的認識。

人腦的巨大空間，人價值觀的可塑性，給我們提出了一個問題：既然人的大腦還有餘地，為何不加以利用，植入我們想要的價值觀呢？

不必急於回答如何植入我們的價值觀，我們先來分析一下，為什麼要植入我們的價值觀。

人有一種本性：不願意被改變，但會願意自己改變。不願意被改變，說明被改變是自己的價值觀還沒有認同的情況下，強迫自己產生認可行為，此種情境下的行為一定不會主動，即不會產生價值觀認同情況下的高效能；願意自己改變，是當前的事物得到了自我價值觀的認同，這種認同的自主性，決定了其行為的主動性。

領導力是什麼？西方領導力大師約翰·麥克斯威爾(John Maxwell)博士認為：領導力是影響他人的一種能力。為什麼你能實施對他人的影響？簡要回答是你能為其帶來或幫助其價值得到提升。由此，我們會產生這樣一個共識：領導者的核心職能之一是為他人增加價值。一個優秀的領導者，一定是一個主動幫助下屬成長進步的人，一定是一個具備幫助下屬成長進步能力和魄力的人。正是其給他人的“益處”，纔換得別人的尊重與敬仰，從而心甘情願地受影響。所以，領導者真正的影響力，來自於幫助他人增長價值。

人如何纔能提升自己的價值？看似很簡單的問題，回答起來並不容易。有人說提高技術水平，還有人說多學習知識，也有人說多做事情……這些觀點都有道理，但還不能算是提升價值的根本方法，根本的途徑是改變價值觀念。價值觀念的改變是人增加價值的倍增器，所以有人提出了“態度決定成敗”的觀點。

1965年，一位韓國學生到劍橋大學主修心理學。他常到學校的咖啡廳或茶座聽一些成功人士聊天。這些成功人士包括諾貝爾獎獲得者，某一些領域的學術權威和一些創造了經濟神話的人，這些人幽默風趣，舉重若輕，把自己的成功都看得非常自然和順理成章。時間長了，他發現，在國內時，他被一些成功人士欺騙了。那些人為了顯示自己的能力，普遍把自己創業的艱辛誇大了，很多想創業的人，聽到創業會這麼艱難，就知難而退了。

作為心理繫的學生，他認為很有必要對韓國成功人士的心態加以研究。1970年，他把《成功並不像你想像的那麼難》作為畢業論文，提交給現代經濟心理學的創始人威爾·布雷登教授。布雷登教授讀後，大為驚喜，他認為這是一個新發現。這種現像雖然在東方甚至在世界各地普遍存在，但此前還沒有一個人大膽地提出來並加以研究。驚喜之餘，他寫信給他的劍橋校友——當時正坐在韓國政壇把交椅上的人——樸正熙。他在信中說：“我不敢說這部著作對你有多大的幫助，但我敢肯定它比你的任何一個政令都能產生震動。”這本書果然鼓舞了許多人，他們不再認為創業是高不可攀的事情，他們感覺到：隻要你對某一事業感興趣，長久地堅持下去就會成功，因為上帝賦予你的時間和智慧夠你圓滿做完一件事情。正是這一觀念的轉變，韓國的創業大潮一湧而起。

故事告訴我們：並不是因為事情難，我們不敢做，而是因為我們不敢做，事情纔變得難。這是一種態度，改變它會使事物的難易程度得到改變。領導者要提升自己的影響力，關鍵是做好對部屬的啟發、引導，這種啟發引導不僅僅是業務、技術上的幫助，更多的是價值理念上的改變和灌輸。

人的價值體繫永遠不會完整，這種不完整，很多不是自己能充實的，因為社會高度復雜的分工，人自我不可能完整地觀察事物，隻能是盯著身邊熟悉的“片斷”；社會極快速的變革，人也隻能跟隨極小部分人的腳步，而大多數觀念會滯後於事物的發展；再加之人在社會中所處地位、身份、工作、文化背景、教育及宗教信仰的不同，都使人不可能形成完整的價值觀體繫。此時，充實與更新組織成員的價值觀的任務，就落到了領導者的身上，這給了我們向其灌輸組織所需價值觀的機會，好好地利用人價值體繫的不完整性，充分開墾這片“荒野”，利己、利人，何樂而不為呢？

3.兩面三刀有時並非有意為之

領導者常常會遇到“陽奉陰違”“兩面三刀”“講一套，做一套”的人，對此，一般人會給其下一個結論：道德敗壞或品行不端。真的是這樣嗎？

類似的人有兩種情況：一種是此人確實在品德上如此；另一種是當時認可了你的觀點或理念，但轉過頭後又感覺到你的觀點、理念有不妥之處，而改用其他。類人無須多論。第二類人則是人的一種正常心理現像，承認你的觀點，是因為其思維與信念與你思維與信念的比對沒有完整進行，而出現的臨時認同。當其冷靜分析並與自我價值繫統進行深入比對後，發現了當時的認同是“錯誤”的，就會做出行為上的調整。

人們常戲問：假如你和你的愛人還有老母親乘船出海，可是遇到風暴船翻了，三人全部落水。假如你隻能救一個人，你是救你的母親還是愛人？一般當著很多人的面問時，有相當一部分人會回答救母親，但真正做起來的時候，有一部分回答救母親的人會放棄原來的想法，去救愛人，這是為什麼呢？也就是真正的認同，與被迫性認同經過自我觀念的博弈後，由迫於社會認同向實施真實的自我認同的轉變。

4.“眼見為實，耳聽為虛”的誤導

在求證問題上，人們比較推崇的一句話：“眼見為實，耳聽為虛”。其實這不一定是真理。

孔子和他的弟子周遊到陳國和蔡國之間的時候，窮困不堪，斷糧七日，連野菜也喫不上，隻好在大白天睡覺。顏回討來一點米，把它放在鍋裡煮。飯快熟了，孔子看見顏回抓飯喫。過了一會兒，飯熟了，顏回請孔子喫飯。孔子裝著什麼也沒看見的樣子說：“剛纔我夢見祖先，要我把干淨的飯食送給他們。”顏回連忙說：“不行，剛纔有灰塵掉進鍋裡了，把飯弄髒了一些，我感到丟掉了可惜，就用手把它抓起來喫了。”孔子聽了感慨地說：“我所相信的是自己的眼睛，但眼睛看到的還是不可相信；我所依靠的是自己的腦子，但腦子有時也靠不住。你們要記住，了解一個人確實不容易啊！”孔子從自己的“誤判”中得到啟示，立刻進行反省，這說明孔子具備一種觀念：要真正識別一個人、正確判斷一件事，都是很不容易的，不能輕易地把自己的“親眼所見”或“親耳所聞”作為結論。

領導者會面對很多對人定論的問題，這是需要慎重而為的事情，一旦判斷失誤，將會對他人產生很大的傷害。因此，凡遇此類問題，一定要經過多方的求證，方可評定。如工作中我們看到某某人非常賣力，而某某人似乎並不專心，能據此而論嗎？難說。通常情況下，笨人的努力往往是容易看到的，因為他們需要更多的時間纔能將事情做完；而聰明人往往看不到其努力，因為他們看似玩的時候就已經把事情做完了。

人的價值觀決定了觀察事物的視角，它指導著我們思考問題的方式，影響著我們的行為習慣，它把我們的推理理解為客觀事實。人的價值觀一旦形成，就很難改變，但並不是說不能改變，隻是要有確切的證明與實證，就會重新審視自己的價值觀，從而做出更新。