《人力資源效能》

當下，人力資源專業領域正在發生一場變革，這場變革的關鍵詞就是“人力資源效能”（即人效）。無論是增強組織能力，還是提高人力資源職能價值，人效都是絕佳的切入點。

本書共六章，首先介紹人力資源與組織能力的三個基礎模型，並明確人效的內涵；其次基於人效的邏輯給出人力資源戰略決策的方法，用人力資源戰略地圖將戰略落地，提高人效；*後給出了人效提升的五個空間，幫助讀者思考企業人效並將人效提升真正落到實處。

《平臺型組織》

本書是作者繼《雲組織：互聯網時代企業如何轉型創客平臺》（2015年出版）、《釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖》（2017年出版）、《重塑海爾：可復制的組織進化路徑》《激發潛能：平臺型組織的人力資源頂層設計》之後，對於互聯網時代組織轉型給出的進一步答案。本書的框架和部分內容來自《釋放潛能：平臺型組織的進化路線圖》，但通過幾年間大量的觀察、研究和實踐，作者修訂補充了50%左右的內容，給出了更加清晰、完整的理論體繫和更加易於落地實操的工具方法論。

全書共分為以下四個部分。

上篇解決“為什麼”（why）的問題。這部分對於傳統的金字塔組織的底層邏輯進行了討論，仔細復盤了流程再造、KPI管理、企業文化管理、中國式管理、阿米巴管理五種改良金字塔組織的方法論。結論是：這些方法都沒有改變“員工聽領導的”這個金字塔組織的底層邏輯，無法適應互聯網時代企業生存發展的需要；要讓“員工聽用戶的”，企業就必須走向平臺型組織。上篇會涉及一些管理理論，如果注重實操的讀者對此不太感興趣，可以在閱讀*章和第七章後，直接跳到中篇。但筆者依然強烈建議大家花點時間閱讀上篇，裡面對於每種方法論的分析，都來自“血淋淋”的管理實踐，這些也可能是大家在實操裡繞不過去的“坑”。

中篇解決“是什麼”（what）的問題。這部分討論了平臺型組織和金字塔組織的關繫，分析了平臺型組織究竟是什麼，並描述了平臺型組織不同部分的特征。結論是：平臺型組織模式是未來組織模式的主流和底層邏輯，但金字塔組織在一定階段和局部範圍內依然有存在的意義。在結構上，平臺型組織由價值理念、戰略內核、共享機制和資源窪地四個部分組成。在運作機制上，平臺型組織一是能夠在需求側靈敏獲取用戶剛需，二是能夠在供給側靈活整合各類資源，三是能夠用“分好錢”的機制激活個體去整合各類資源，滿足用戶剛需，形成供需之間的連接。

下篇解決“怎麼做”（how）的問題。這部分對於平臺型組織的組織結構和激勵機制進行了繫統講解，並分析了平臺型組織建設中的若干陷阱、失誤和僵局。當然，為了讓企業在組織這條轉型之路上實現從0到1，進而從1到n，我給出了一個“六步法”的完整實施路線圖。

外篇是作者與一些先鋒研究者和實踐者的對話實錄。大家在讀這部分時會發現，前面的內容有不少靈感都是來自這些對話裡的智慧踫撞。在這部分，野中郁次郎、加裡·哈默、張瑞敏等大師登場，訴說他們眼中的互聯網組織邏輯。作者特意呈現了*原始的對話實錄，目的是為了讓大家理解驅動本書理念成熟的若干次思想交鋒。

《激發潛能》

金字塔組織帶來的“大企業病”限制了企業的靈活性，導致了其快速衰亡。在競爭激烈的互聯網時代，轉型平臺型組織成為一些企業進化之路上的必然選擇。傳統的人力資源管理脫胎於金字塔組織，更多是維護秩序而非推動經營，顯然無法適應平臺型組織的需求。

《激發潛能：平臺型組織的人力資源頂層設計》為企業家和HR提供了一套轉型平臺型組織的解決方案，並基於這種組織模式規劃了配套的激勵和賦能體繫。這些創新的人力資源頂層設計不僅使組織變得更加靈活，也讓員工有意願和能力創造高績效，充分激發出組織與員工的潛能。在此基礎上，它也為HR展示了如何重新定位自我和積極推動變革的涅槃重生之路。

《創造高估值》

互聯網時代的來臨，讓商業模式有了更多的可能性，也造就了一飛衝天的若干估值神話。但喧囂之後，若干高估值的“新物種”和“獨角獸”紛紛倒下。究其原因，主要是資本的追逐讓本身缺乏價值的商業模式形成了估值泡沫。隻有真正的價值型商業模式纔配擁有高估值，這種高估值是經得起時間考驗的。
《創造高估值》提供了重新審視互聯網商業模式價值內涵的一繫列方法和視角。上篇陳述了互聯網企業在不同發展階段的制勝因素。企業通過創造這些制勝因素，可以實現真正的高估值，而投資者關注這些因素，可以鋻別商業模式的真偽。中篇和下篇關注消費互聯網和產業互聯網兩個領域內的若干底層邏輯和發展趨勢。其中的觀點揭示了若干的風口與陷阱，對創業者和投資者都大有裨益。