章 

  解析中國式合伙

中國式合伙人為什麼不能長久？

情面在先，不善於制定規則

兄弟式合伙，仇人式散伙

如何理解真正的團隊精神

什麼樣的制度設計符合中國國情？

破解：定股、定人、定時、定價、定量

第二章 

  中國式合伙的弊端與破局

合伙前要給自己和對方“畫像”

什麼樣的人堅決不能合伙？ 

丑話說在前，合伙之前先談散伙

合伙怕內鬥

合伙談感情，更要談錢

合伙創業一定要先明晰股權

把情誼放在規則和原則的鐵籠裡

中國式合伙“分手”代表

第三章 

  合伙的趨勢與優勢

合伙是需求：時代需求、競爭需求、人性需求

合伙是分享：共識、共創、共擔、共享

合伙是管理：去中心化、實現扁平化

合伙是更新：實現自我管理

合伙是結盟：告別“單打獨鬥”

合伙是開創：打造員工與企業利益共同體

合伙是互補：各取所需，共同成長

第四章 

  合伙人具體有哪些模式

企業層面的合伙模式

業務方面的合伙模式

生態鏈合伙模式

虛擬股合伙模式

第五章 

  適合合伙人機制的企業

知識型企業

初創期和戰略轉型期企業

輕資產型企業

控制權穩定的企業

第六章 

  尋找合伙人路徑和選人標準

優秀合伙人的基因

關繫網中尋找合伙人選

在弱聯繫中尋找強人

通過獵頭尋找合適的人

人品是合伙考量因素

合伙能久遠，共同價值觀重要

第七章 

  合伙人有效實施機制

合伙人制度如何落地

合伙人實施三標準：進入、運行、退出

企業不同階段合伙模式的選擇

合伙人模式的幾大規則

合伙的財稅法律

企業壯大時的風險防範

合伙股權的流通和退出

第八章 

  成功合伙制企業模式借鋻

阿裡巴巴：“自定義式”合伙制度

阿米巴：激發員工實現自盈利模式

萬科：限制性股票激勵計劃

海爾：企業搭平臺，員工當創客

華為：以奮鬥者為本的價值共創

參考文獻

結  語

第三章 

合伙的趨勢與優勢

合伙是需求：時代需求、競爭需求、人性需求

在這個新的時代，人們都在追求合伙創業。雖然有不少合伙人因為這樣那樣的原因沒能走到後，但在合伙的過程中依然收獲了很多，也讓企業變強大了很多。所以，找到合伙人可以彼此相互成就，共創事業的。排在福布斯大陸富豪排行榜第七十位的東星集團掌門人蘭世立說：“比起相對較高的學歷和積累財富的過程，我更看重的是合作伙伴的選擇和他是否懂得利用國際合作伙伴的力量。”在蘭世立看來，現在很多企業家把合作定義為兩家企業之間的業務往來和協作是有些膚淺的。對一個企業而言，在發展的過程中，合作伙伴不應該像客戶一樣具有廣泛性，應該有針對性地找到適合國際新需求的合作伙伴來開展商業合作。隻有這樣纔能讓雙方的優勢得到有效地發揮，讓自己在合作中收獲的利益。尤其是在經濟迅速發展的今天，企業之間的競爭非常殘酷，單靠一己之力是很難取得事業成功的，這時候找合伙人就成了方案。

所以，我們說合伙是需求，是時代的需求，是競爭的需求，也是人性的需求。

為什麼說合伙是時代的需求呢？因為創業是有風險的，如果一個人單打獨鬥的話，風險來了就是百分百的風險。而采用合伙制的話，當風險來臨的時候，不是老板一個人在扛，而是幾個合伙人一起在扛。

以前我們可能覺得合伙僅僅是個概念，但這兩年一直持續的疫情，讓很多人更加清醒。多少個單打獨鬥的企業危在旦夕，而具備一定資源，擁有合伙人思維的企業，雖然不好過，但相對而言還安全一些。

未來更是合伙的時代。你有錢但不一定有資源，你有項目不一定有錢，你的企業遭遇了下滑，也需要別人並購或重組將其重新拉回賽道，這些都是時代的需求。

合伙也是競爭的需求。做得非常成功的合伙企業阿裡巴巴對合伙人的要求是：“在阿裡巴巴工作5年以上，具備優秀的領導能力，高度認同公司文化，並且對公司發展有積極性貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力。”馬雲說：“大部分公司在失去創始人文化以後，會迅速衰落蛻變成一家平庸的商業公司。我們希望阿裡巴巴能走得更遠。下一輪競爭，不是人纔競爭，而是合伙人制度的競爭！”

那些真正能贏得競爭優勢的企業往往都是綜合了多方資源的企業，而合伙制就是多方資源的好體現。一個事業真正搞起來，擅長各種技能的合伙人都要有，會講故事的可以去融資，懂經營管理的把錢用好，懂技術的可以研發產品，懂市場的能把產品變現。而這些各路神通的人組合成一個梯隊，就是真正的競爭力，所以說合伙是競爭的需求。

合伙更是人性的需求。隨著社會的發展，企業越來越意識到員工難以管理，必須用更人性化、更科學的激勵手段纔能讓員工產生動力。所以，從企業的視角來看，討論合伙人的時候，其實更多的是討論如何更好地激勵員工，更有效地提高員工積極性。所以，不少企業采用合伙制，把員工納入合伙制中，這對企業也有很多積極的作用。員工會更有擁有感，也會更加用心地去工作和服務。海底撈和華為之所以在行業領域做得非常成功，就是因為對員工的激勵。員工擁有感主要是參與企業經營的權利，在企業內部為人纔創造創業的條件，變為別人打工為自己打工。當人纔參與公司經營決策、融入創業合伙人團隊時，纔有可能真正找到創業的感覺。如同小米員工對加班的評論：“你做一份工作，天天加班當然是不行的。但如果是創業就不同了，創業是一種生活方式，你在為自己而活。”

互聯網時代，更是合伙的好時代。對每個想要做大事、想自己創業立門戶的人來說，隻要有想法就可以開創屬於自己的事業。通過吸引資本、拉人合伙成立公司，打造一支屬於自己的團隊，就能實現夢想。由此可以看出，優秀的人纔，可以作為你的合伙人，幫助你創業成功。單打獨鬥難成大事，合伙抱團纔能贏得未來。

合伙是分享：共識、共創、共擔、共享

合伙制也被人們稱為利益捆綁的分享機制。因為告別了單打獨鬥，眾人拾柴火焰高，真正實現了共創、共享和共擔。

，合伙之前合伙人隻有形成了精神上和目標上的共識，纔能進行後續的合作。通過共同的價值觀和願景，釋放各自的力量，然後成為一個團隊。彼此同心同德，有著共同的初心和信念，共同去面對風險和挑戰。

第二，合伙人之間是一種共創共贏的關繫。之所以要合伙就是受價值驅動要素聯動，合作協同創造價值，並以客戶為核心形成價值創造，使所有合伙人協心協力持續奮鬥。隻要成為合伙人，前期一定需要相當長的投入期，這個時間能不能賺錢是未知的，可能不但沒有收入還會不斷往裡投錢。這個時候不但不能抱怨，還得並肩作戰。創業之初，合伙人不單單是拉人過來充數，涉及真金白銀需要出錢的時候，合伙人就有了新的意義。隻有涉及投資這一項纔能真正體現共創精神。真正的合伙人都能放下眼前的利益，全力以赴，奔著光明前途勇往直前。合伙人在共同承擔資金風險的同時，也全身心地付出努力，並在自己的領域開拓一片天地，為其他伙伴分擔壓力，提供支持。創業路上遇到的問題會越來越多，越來越難，越來越具體，所以必須有相應的專業人纔去承擔起來。所以對於創業的那些事，要真想做成，關鍵的還是要有一個強大的合伙人團隊，這遠比尋找投資人更重要。隻有那些有過一些經歷(失敗)的人纔適合一起做事，至少他們懂得失敗是什麼，責任是什麼，耐心是什麼，而不是一味地好高騖遠隻去想好事。創業過程是重要的，在過程中，在曲折的經歷和成長中，我們纔能真正找到適合我們的合伙人，纔能找到適合的做事方法。而投資人則是在創業有了一定的雛形和規劃之後，再進一步考慮的事情。這就是共創的意義。

第三，合伙人是一種共擔精神和制度。合伙人為了企業的發展共同出錢、出力、出資源，願意自我施壓與擔責。正是因為共擔，纔能實現共同的理想和事業情懷。合伙人要共同承擔公司發展的責任，共同承擔公司經營管理的風險，並共同享受發展成果。

合伙做企業有賺就有賠。前期參與價值分配的少，那麼在承擔風險上就相應少。共擔是合伙人制度的主要決策方式，既然是合伙，當然得共同決策、共同分擔責任、共同承擔決策的風險。

當同時存在共創、共享和共擔機制的時候，管理團隊的利益將與股東高度一致。在這樣的制度下，團隊將更真切、更直接地感受到經營的好壞，也更加關心這一點，從而目標感更強。

第四，合伙人是一種共享與共治契約。合伙人經過了前面的共同出資、共同努力和共同承擔之後，後一定是共享成果，這是合伙的核心目標。

合伙人的本質是一種共享機制，也就是價值創造者參與價值分配的過程。這個價值有大小，參與價值分配也要有側重。

常規性工作的人，不創造價值隻生產價值，相對來說參與價值分配的股份就少，或者不參與價值分享。另一種是項目性工作的人，按既定計劃創造部分價值，可以參與價值分享，但參與價值的多少取決於企業的決策。第三種是創新性工作的人，比如能夠拿到資源的人、創新研發的人，這類人員引領企業的發展，是真正的價值創造者。從工作創造價值的方法、角度來區分，就容易分出真正的合伙人，也能真正看到什麼纔是共享。

合伙人一起經歷過風雨，享受了成果，就會形成一種共治的合伙精神，建立合伙的文化。員工不再是企業的治理對像，而更多是實現了自我管理的內部自治，決策上移、責任下沉、權力下放、共同參與，員工與企業家、股東站在同一戰線，共同建設企業，促進企業內部生態圈的良性發展。