一名卓有成效的管理者未必是今天我們所理解的一般意義上的領導者。例如，哈裡·杜魯門可謂沒有絲毫個人魅力，但他是美國歷卓有成效的總統之一。同樣， 在我 65 年的咨詢生涯中，與我共事過的一些秀的企業及非營利組織的首席執行官也並非典型的領導者。這群人在個性、態度、價值觀、優勢及劣勢等方面特征迥異。他們有的積極外向，有的近乎隱遁；有的平易近人，有的充滿操控欲；有的慷慨，有的則吝嗇。

他們之所以都是卓有成效的管理者，在於他們都采取了以下 8 項實踐：

他們會問：“必須做什麼？”

他們會問：“什麼對企業有利？”他們制訂行動規劃。

他們對決策負責。 他們承擔溝通責任。

他們更關注機遇而非問題。他們召開富有成效的會議。

他們在思維及行動上都強調“我們”而不是“我”。

前兩項實踐讓他們具備了所需的知識。接下來的四項實踐幫助他們將知識轉化為卓有成效的行動。後兩項實踐確保了整個組織的責任感。

獲取必需的知識

項實踐是詢問必須做什麼。注意，這裡的問題不是“我要做什麼”。提出必須做什麼這一問題，並且嚴肅對待之，是在管理上取得成功的關鍵。若不能提出這一問題， 即便是能力的管理者也難以取得成效。

當杜魯門於 1945 年成為總統時，他清楚知道自己想要做什麼：延續被第二次世界大戰所耽擱的羅斯福新政，完成經濟和社會改革。但是，當杜魯門開始思考必須做什麼時，他意識到，外交事務纔是當務之急。於是，聆聽國務卿和國防部長的外交政策報告成了杜魯門每個工作日的首要工作，他也因此成了美國在外交事務上成效的總統。他在歐洲和亞洲努力遏制共產主義，並通過“馬歇爾計劃” 開啟了持續 50 年的全球經濟增長。

同樣，當傑克·韋爾奇執掌通用電氣首席執行官之位時，他意識到，自己心有所屬的海外擴張並非企業的當下所需，他必須做的是剝離那些無論怎樣努力盈利額也進不了行業前兩名的業務。

“必須做什麼”這個問題的答案幾乎總會包含多項緊急任務，但卓有成效的管理者並不會使自己陷入紛繁復雜之中，他們總是盡可能地專注於一項任務。特別善於應對工作

變化的管理者會同時關注兩項任務，這樣的管理者雖占少數但也不乏其人。但我從來沒有遇到過能夠卓有成效地同時處理兩項以上任務的管理者。正因如此，在提出必須做什麼這一問題之後，有成效的管理者需要設定優先事項並且毫不動搖。一位首席執行官的優先任務可能是重新定義公司的使命，一名事業部負責人的優先任務則可能是重新定義該組織與總部的關繫；而對於其他任務，無論多麼重要或者有誘惑力，都需要壓後。但需要謹記的是，在完成了優先級的任務之後，管理者要做的是重置優先任務，而不是直接轉向先前任務列表中的第二項。他需要重新問自己：“現在必須做什麼？”這一問題通常會引出新的、不同的優先事項。

我們再次以美國著名的首席執行官傑克·韋爾奇為例。根據其自傳，傑克·韋爾奇每 5 年都會自問：“現在必須做什麼？”每一次他都會發現新的異於往常的優先事項。但在決定未來 5 年工作的重心之前，韋爾奇還考慮了

另一個問題。他問自己，在必須完成的任務列表的前兩三項任務中，哪一項是他擅長的。之後他會全力以赴去完成這項他擅長的工作，其餘任務則委派給其他人。卓有成效的管理者會將注意力集中在他們特別擅長的工作上。他們深知，企業的表現取決於高層管理者的表現。若高層管理者表現不佳，企業經營也無法取得成效。

卓有成效的管理者的第二項實踐是要問：“什麼對企業有利？”該實踐和項實踐具有同等重要性。作為卓有成效的管理者，他們不會考慮某件事是否利於企業所有者、股東、雇員或者管理者。當然，他們清楚，如果確定了績效目標，那麼無論是股東、雇員還是管理者，都需要支持或至少默許相應的決策。他們知道市盈率決定了資金成本，因此無論對於股東還是企業本身，股價都非常重要；但他們也明白，一項不適合企業的決策終究不會利於任何利益相關者。

對於家族擁有或者家族經營的企業來說，第二項實踐尤其重要，特別是當他們在制定有關人事決策時。在大部分國家中，家族擁有或家族經營的企業都是非常普遍的企業組織形式。在成功的家族企業中，親屬的表現隻有在超出所有同級別非親屬時，方可獲得職位晉升。舉個例子，杜邦公司早期是一家家族經營企業，其所有高級管理者（財務總管和律師除外）都是家族成員。創始人的所有男性後代被安排在公司的初級崗位。在初級崗位以外，家族成員的任何升遷，都需要交由一個主要由非家族經理人組成的評審小組審核。家族成員隻有在能力及表現上全面超出同級別的所有其他雇員，纔能獲得評審小組批準得到晉升。

J. Lyons ＆ Company（現在隸屬於一家大型企業集團） 曾是一家取得了巨大成功的英國家族企業，在其掌控英國食品服務及酒店業的 100 年裡，也一直奉行這個規則。

提出“什麼對企業有利”這一問題並不保證能做出正確的決策。再聰明能干的管理者也是人，也會犯錯誤、有偏見。但如果不能提出這一問題，則一定會做出錯誤的決策。

每位商界人士應該都聽說過這樣的故事：某人專業技能出眾、聰明睿智，但在晉升至領導崗位後，表現卻很糟糕。他們應該還聽說過另一種故事：某人智商和技能還算不錯，雖遠非出類撥萃之人，但在有幸被提撥到與前者同樣的領導崗位後，卻能表現超群、業績輝煌。

此類故事印證了人們的一個普遍看法：尋找有“可造之纔”的管理者是一門藝術而非科學。畢竟，卓越領導者的風格各異：有些行事內斂、長於分析，有些為人高調、豪邁奔放。而且，不同情境之下也需要不同的領導風格。比如在進行並購時大多需要一位機敏的談判家來把握大局，而扭轉公司頹勢時則需要一位強勢的權威人物。

不過，我還是發現效的領導者都有一個關鍵的共性，即他們的情商都很高。當然，我並不是說智商和專業技能不重要，它們很重要，但基本屬於“入門級能力”，是擔任高管職位的門檻。我所做的研究以及近期一些其他的研究成果都清楚地表明，情商是領導者不可或缺的重要素質。即便一個人受過世界上好的訓練，思維敏捷，創意無限，但如果他的情商低下，依然無法成為一位卓越領導者。

過去一年中，我和同事們重點研究了情商是如何在職場中發揮作用的。我們分析了情商與工作績效之間的關繫， 特別是在領導者身上的表現。我們還觀察了情商在工作中是如何體現的。比如，你怎樣判斷一個人是否擁有較高的情商？你又該如何評定自己的情商水平？下面我們將對這些問題進行探討，逐一分析情商的各個組成要素——自我認知（self-awareness）、自我調控（self-regulation）、 內驅 力（motivation）、同理 心（empathy ）和社交技能

（social skill）。

情商的評估

如今，多數大公司都聘請了經驗豐富的心理學專業人士來開發“勝任力模型”（competency model），以發現具有潛質的未來領導之星，然後對他們進行培訓和提撥。這些專業人士還為級別較低的職位構建了類似的模型。近年來， 我分析了 188 家公司的勝任力模型，其中大多數公司都是全球性大公司，包括朗訊科技（Lucent Technologies）、英國航空（British Airways）和瑞士信貸（Credit Suisse）等。

在做此項研究時，我的目的是確定哪些個人能力可以激發出組織的出色業績，以及它們的影響力到底有多大。我把這些能力歸納為三大類：類是純粹的專業技能， 比如財務和業務規劃技能；第二類是認知能力，比如分析推理能力；第三類是情商能力，包括與他人協同工作的能力，以及有效領導變革的能力等。

在設計某些勝任力模型時，心理學專業人士會讓公司高管確定公司秀的管理者具有何種能力；而在設計另一些勝任力模型時，他們會先根據客觀標準，比如事業部的利潤率，將高管層中的業務明星與平庸之輩區別開來， 然後再對這些人進行廣泛的訪談和測試，比較他們的能力。這一過程可以幫助心理學專業人士列出高效領導者素質的清單，一般涵蓋 7~15 項素質，包括創新精神和戰略願景等。

分析了以上所有數據和信息後，我有了驚人的發現。不可否認，個人纔智的確是獲得出色業績的要素之一，同時認知能力，例如把握大局和長遠規劃的能力，也非常重要。但是當我計算專業技能、智商和情商各自對優秀績效的貢獻比率時，發現情商的貢獻率至少是另兩項要素的兩倍，而且無論在哪個管理級別上，這個結論都成立。

此外，我還從分析中發現，在公司中的級別越高，情商的作用就越重要，因為對高層管理者來說，專業技能上的差異已經變得無足輕重。換言之，一個明星管理者的級別越高，其情商能力對其業績的貢獻率就越大。我將組織高層的業績明星與業績平庸者相比，發現他們的業績差異有近 90% 取決於情商因素，而不是認知能力。

其他一些研究者得出的結論也和我一樣：高情商不僅是將傑出領導者與一般領導者區別開來的一個標志，還與高績效直接相關。已故著名人類與組織行為學家戴維·麥克利蘭（David McClelland）的研究也佐證了這一觀點，他在 1996 年對一家全球性食品飲料公司的研究中發現：情商高的高層管理者管理的部門年利潤比預定目標高 20%，而情商低的高層管理者管理的部門業績則比預定目標低 20% 。有趣的是，他發現的這一現像不僅在該公司的美國分公司中存在，在其亞洲和歐洲的分公司也同樣如此。

簡言之，以上數據告訴我們，一家公司的成功確實與其領導者的情商有關。同樣重要的是，我們的研究還顯示， 隻要采取正確的方法，人們完全可以提高自己的情商。（參見專欄“情商能夠習得嗎？”）