《深度管理》

★國際商業機構 800-CEO-READ 年度商業圖書大獎。
★21世紀管理學大師大衛·戴伊20年管理培訓經驗精華。不上心的員工不懂自我問責；無意義的流程消耗有限精力；團隊毒瘤拖垮整體效率……本書通過4大原則、25條實操指南，直擊管理現場，歷數管理者在不同場景下面對的不同困境，幫助管理者重新審視一直以來習以為常的管理方式，打造持續獲得收益的健康團隊。
★深度管理，是高強度社會中管理者的實戰手冊，通過角色管理、效率管理、團隊管理三方面，幫助管理者將團隊庸纔變將纔，打造精英團隊。

《深度工作7步法》

·耶魯大學MBA與倫敦大學學院MFA跨界專家研究成果：

如何在新經濟時代實現深度工作？耶魯大學MBA與倫敦大學學院MFA雙學位跨界專家研究成果：通過藝術與商業結合實現深度工作。7個步驟、30個經典案例破解時間管理、精力管理與自制力、創造力、思維力的奧秘。讓你在被不斷干擾的環境中，工作依然具有創造力，依然有深度。

·谷歌精英都在用的深度工作法

谷歌Gmail創始人保羅·布赫海特、谷歌X 原副總裁克萊爾·休斯·約翰遜、谷歌X 用戶體驗團隊主管裡卡多·普拉達、谷歌首席人纔官拉斯洛·博克都在用的深度工作法。

《深度思考：不斷逼近問題的本質》

1.《哈佛商業評論》“當代50名*有影響力的商業思想家”*名克萊頓·克裡斯坦森（《創新者的窘境》作者）力薦暢銷書！

《出版人周刊》、百事可樂總裁兼CEO英德拉·諾伊、J.Crew集團CEO米勒德·德雷克斯勒、全美四大青少年服飾品牌之一Charlotte Russe公司總裁兼CEO珍妮·明聯袂推薦！

2.香奈兒前全球CEO從普通職員到職場*的人生進階之道！

3.升級版的“深度工作”，實踐版的“深度學習”！

4.如果方向錯了，越努力離目標越遠。任何深度思考前的盲目勤奮，注定都是喫力不討好的徒勞。

5.用深度思考連接一切，是未來10年*有價值的認知升級與自我精進模式，是*競爭力的優勢。

《深度溝通》

1.挖掘技巧，而非玩弄手段，現在開始，成為溝通高手！

深刻剖析溝通的本質、溝通的原則、溝通能力的進階攻略，通過挖掘深度溝通的技巧，而非玩弄手段，有效逆轉溝通困境，真正建立健康的人際關繫。

2.塑造認同，快速掌控談話！

從3大板塊，5個維度展開，破除對溝通的錯誤認知，掌握溝通原則，構建溝通模型，塑造深層次的溝通認同感，快速掌控談話，讓你不再“說不出口、說不清楚、說不到重點、說了後悔”。

3.歐美125所TOP名校教年輕人的說話指南，建立真正健康舒適的人際關繫！

通過“深度溝通7原則、自我認知5關鍵、印像管理7策略、有效傾聽5訣竅、非語言溝通7法門、人際衝突應對7攻略、完美演講10步驟”深刻剖析溝通的本質，快速提升溝通能力，掌控談話，建立真正健康舒適的人際關繫！

《深度管理》

角色管理：你是怎樣的管理者？
——為什麼你凡事以身作則，你的員工卻遇事推諉不懂自我問責？
效率管理：你的團隊潛力是否得到充分發揮？
——是否有拿來即用的效率模板，幫你翻倍團隊效率？
團隊管理：如何打造高效的團隊？
——不健康的團隊毒瘤拖垮團隊效率，什麼樣的團隊成員纔能助你事半功倍？
……
80%的管理者都需要重新審視他的管理方式：帶團隊不僅是抓業績，更需要重視團隊健康！懂得深度管理的管理者，通過角色管理、效率管理和團隊管理三管齊下，能實現團隊效率和團隊忠誠度的雙贏局面。管理學大師大衛·戴伊通過4大原則，25條實操指南，直擊管理者在不同場景中遇到的困境難題，幫助管理者解除團隊危機、翻倍團隊生產力、在低谷時逆轉取勝，將團隊庸纔變將纔，打造高效團隊。

《深度工作7步法》

·工作很忙？

如何在充滿行程的工作裡擠出私人的創意空間？

如何將忙碌轉化為真正的生產能力？

·條件有限？

如何在預算限制的條件下實現創意升值？

如何在上司要求的世界裡創造新價值？

·時間不夠？

如何提高工作時間的使用效率？如何合理分配被浮淺事務占據的時間？

·精力分散？

如何在被不斷打擾的環境中保持工作聯結的狀態？

如何在網絡碎片化時代合理分配精力？

·市場不景氣？

如何在市場經濟的限制下提升深度工作的能力？

如何創造出難以復制的真實價值？

·想做斜杠一族？

工作已然如此忙碌，你又如何管理第二職業？

  ……

以上問題，歸結為一個問題：如何實現深度工作？

本書為你提供建設性指導。

《深度思考：不斷逼近問題的本質》

深度思考就是不斷逼近問題的本質

事情來了就做，很少去想為什麼做，怎麼做，以及做了之後想得到什麼結果？

篤信天道酬勤，大部分時間用來埋頭苦干，卻鮮少抬頭看路？

習慣於用戰術上的勤奮來掩飾戰略上的懶惰？

事實上，任何深度思考前的盲目勤奮，注定都是喫力不討好的徒勞。

在碎片化信息爆炸的當下，在競爭激烈的高階領域，決勝的關鍵不僅在於知識的多寡、勤奮的程度如何，更在於是否具備深度思考的能力。

本書作者、香奈兒前全球CEO莫琳·希凱回首自己從普通職員到職場*的進階之道，為你逐一揭開在所有領域獲取成功的共通秘笈：

遇到復雜問題時，像剝洋蔥一樣逐層分析；

從被動接受到主動學習，從低成長區跨越到高成長區；

讓自己冷靜下來後，更容易看清問題的本質；

戰術上的勤奮和戰略上的優化同時推進；

刻意練習深度思考的能力，使之成為習慣；

……

用深度思考連接一切，是未來10年*有價值的認知升級與自我精進的模式，是*競爭力的優勢。

《深度溝通》

深度溝通：是一種迅速突破陌生階段的初探，通過溝通技巧、文化意識、傾聽、反饋等技能，建立深層次的溝通認同感，達到“知己知彼”狀態，快速掌控談話的法則。

深刻剖析溝通的本質

快速提升溝通的能力

掌控溝通的強大影響力

      ——歐美125所名校說話課

掌握深度溝通技能，有效逆轉溝通困境，建立真正健康舒適的人際關繫！

越急越不知道說什麼？

總是“心直口快”被誤解？

好心給建議，忠告卻變了中傷？

講道理，辨是非，卻傷了感情？

無心說錯，事後糾結懊惱不已？

……

[美]大衛·戴伊（David Dye）

管理學大師，美國培訓師和開發者協會會員、國家發言人協會會員。

大衛·戴伊的培訓項目幫助各個行業的領導者提高他們的影響力，解決管理現場出現的各類問題，並通過管理實踐的靈感來幫助管理者和團隊成員實現雙贏、取得業績的突破性進展。

[美]卡琳·赫特（Karin Hurt）

Let's Grow Leaders首席執行官，領導力提升咨詢顧問，教授。擁有20多年的銷售、營銷、客戶服務和人力資源方面的經驗。《公司》評選其為100位傑出領導力演講者。2015年，卡琳•赫特被美國管理協會評為年度管理者。

目前她在馬裡蘭大學(University of Maryland)教授MBA和高管教育課程。

埃米·惠特克（Amy Whitaker）

作家、藝術家和教師，致力於創造力、商業和日常生活交叉領域的研究，擁有耶魯大學MBA和英國倫敦大學學院MFA，獲得過曼哈頓下城文化協會（LMCC）薩拉·韋爾多內寫作獎（Sarah Verdone Writing Award）。

目前她是入駐新博物館孵化基地的創業者和課程開發公司蛋殼騎士（Eggshell Knight）的負責人，現居紐約市。

[美]莫琳·希凱（Maureen Chiquet）

《財富》“全球影響力的50位商界女性”之一，《福布斯》“100位影響力的女性”之一，《華爾街日報》“50位值得矚目的女性”之一，《魅力》雜志“年度女性人物”。

1988年，加入蓋璞（GAP）公司

1994年，擔任蓋璞公司旗下的老海軍（Old Navy）公司執行副總裁

2002年，擔任蓋璞公司的分公司香蕉共和國（Banana Republic）總裁

2003年，擔任香奈兒美國分部CEO

2007年，擔任香奈兒全球CEO

2016年1月，辭去香奈兒全球CEO一職，引起全球媒體界廣泛報道，被稱為“新一代香奈兒女王”。

【美】約瑟夫A·德維托（Joseph A. DeVito ）

·美國知名傳播學者，紐約城市大學亨特學院名譽退休教授，美國傳播協會成員。

·著有多部教材，《人際傳播教程》、《有效的溝通》等，在高校廣為使用，其學術文章頻見於各傳播類雜志及圖書。

《深度管理》

幫助企業領導與同事和團隊建立起更好的關繫，這就是我所從事的職業。在這份工作當中，我認識了許多經理人，他們絞盡腦汁地想要實現成功的業績，卻沒能在工作上建立起有意義的關繫。

如果你對號入座了，那麼歡迎加入這個龐大的集體。事實上，在全世界的公司、非營利性組織和政府辦公室裡，隨處可見這種壓力重重、灰頭土臉（往往還絕望無助）的管理人員。但這是可以改觀的。你可以做到。

卡琳•赫特和大衛•戴伊所提供的必要工具將助你完成管理人員重要的職責：提高企業績效，同時不犧牲你的人性、幸福或者理智。

我常常與高管們分享說，真正重要的一種業績評估標準就是當你回首人生之路時對自己做出的評價。當我的朋友們在調查人們對過去幾年生活的感悟時，發現答案主要有三大主題：及時行樂、至關重要的朋友和家人，以及有夢就去追。

從商業的角度來看，我的終極商業建議也差不太多：

•生命是短暫的——找點樂子。

•想方設法幫助別人。

•做你認為正確的事情。…………

《深度工作7步法》

藝術，商業，深度工作

我隻想鼓勵人們不要等待覺知的理想狀態。它們開始示人的必定是當前的方法及其錯誤。

——約瑟夫·博伊斯（Joseph Beuys），藝術家

在我成長的過程中，並不完全理解工作是什麼。我的父母對他們所做的事情充滿激情，幾乎可以說是有點異常了。我的父親是神經學家，醉心於研究，以至於把自己“喜歡的酶”的蛋白質序列當成了他用自動櫃員機時的密碼；而且每天不喫午餐，因為那會大大拖慢他的研究進度。我的母親是中世紀史學家，讀研究生時也是天天不喫午餐，為的是集中精力研讀手稿。

有人曾經問我父親，他和我媽處於不同的領域，為何相處得如此融洽。他說他做的事情是拯救生命，而她從事的是讓生命值得拯救。他們的職業並非如乍看上去的那般差異巨大。事實上，他倆的角色始終在翻轉。他幫助人們解決與生活質量有關的問題，比如使人虛弱無力的頭痛，或意外發生的使人害怕行走的神經損傷。她則教人基本的生存技能，比如如何寫出完整的句子。“拯救生命或讓生命值得拯救”這一概念體現了文科與理科的一般關繫，它正好體現在我父母身上，也與本書要講述的藝術和商業的關繫相吻合。起初，一個看起來悠閑，另一個是生活必需，一個像幻想，另一個則建立在分析的基礎上，隻是常常難以分辨哪個是哪個。

2008年1月17日，英國航空公司飛行員約翰·科沃德（John Coward）駕駛一架波音777在倫敦希思羅機場（Heathrow Airport）降落。該機從中國返回，已在空中飛行了十幾個小時。在此次飛行的後兩分鐘，也就是在5000英裡（約8046.72千米）航程剩下不到2英裡（約3.22千米）的時候，該機引擎失靈。科沃德與機長迅速應對，機長調整了襟翼，而科沃德則將飛機拉到剛剛掠過圍籬，以機腹著陸，降落到機場的草地上。沒有人受重傷。

在描述這一事件時，航空專家菲利普·巴特沃思－海耶斯（Philip Butterworth-Hayes）說道：處理這種情況時，飛行員“沒有受過培訓……儀器提供不了任何幫助”。在未知的領域，他們的行為在某種程度上既有分析，又富有想像。150噸重的飛機是一件技術的傑作，但要安全著陸，他們必須將飛行物理原理與更多人類的獨創性工具和瞬間的反應完美地結合起來。正如英國航空公司飛行員協會所說，包括空乘服務人員在內的全體機組成員撤離了飛機，他們是“做出非凡之事的普通人”。

我的父親和母親都在各自的領域裡專注研究，他們恰如其分地詮釋了藝術和商業的關繫。同時也詮釋了“深度工作”的狀態——他們盡量排除干擾，專注進行職業活動。這給也了我啟示：藝術與商業的結合或許可以豐富當今職場“深度工作”的內涵。

《深度思考：不斷逼近問題的本質》

離開香奈兒CEO 職位不久，我就陷入了恐慌。我決定清理衣櫃，把各式各樣的香奈兒外套、手袋和鞋子都放到地下室裡去。這是一種心理上的隱喻，意味著我要為自己的新身份騰出空間。此外，十三年來，我一直穿著同樣的制服——各種樣式、形狀、顏色、質地的香奈兒外套和J 牌緊身牛仔褲。別想岔了，我沒在抱怨。將有著絲制袖子的香奈兒花呢外套穿在身上，是每個女人的夢想。我非常感激，自己不僅有幸穿著這些衣服，還能擁有它們。然而，曾經讓我自豪地站在鏡子面前的這些衣服，現在卻讓我感覺屬於另一個人，屬於我生命中的另一段時光。即使我以自己的方式打破經典的香奈兒造型——精美的外套搭配破洞牛仔褲和機車靴——這些天，我依然渴望回歸我的真實風格，從內到外。所有衣物打包後，衣櫃幾乎空空如也，這解釋了我的恐慌。我的牛仔褲、稜紋AA 背心和哈特福德花襯衫絕不適合工作面試，更不適合在城中與友人用餐。我急需一個全新的形像。我發短信給老友傑弗裡（Jeffrey），向他求助，他在曼哈頓以自己的名字開了一家時裝店。

我放下一貫的自信走進店內，一排衣著簡潔的模特冷冰冰地注視著我。他們精美的姿態似乎在嘲笑我灰頭灰臉的打扮。出於習慣，我翻起男裝區排T 形架上的衣服，判斷它們的品位，展現對風格的內行。我向這些模特證明：看，我清楚什麼是時尚潮流，他們隻是報以沉默的目光。路經鞋區，偶爾挑起一兩款看看，內心大呼店員快來解救。平時與同事逛時裝店，我更喜歡獨自挑選，感受作為顧客的購物樂趣，但這次卻不同。仍舊沒人留意我，我隻能硬著頭皮逛下去。走進更隱秘、更熟悉的女裝區時，我纔松了一口氣。我躲在架子後，在款式中四處翻尋，試了一套套衣服，企圖擺脫我的“制服”造型。但我隻是機械地試穿合身的花呢外套，或強迫自己穿上女襯衫、運動外套，甚至剪裁考究的褲子。當我垂頭喪氣時，店員特倫斯（Terrance）及時出現了。他輕輕拍了一下我的手臂，熱情地自我介紹，願意為我導購。

[美]大衛·戴伊（David Dye）

管理學大師，美國培訓師和開發者協會會員、國家發言人協會會員。

大衛·戴伊的培訓項目幫助各個行業的領導者提高他們的影響力，解決管理現場出現的各類問題，並通過管理實踐的靈感來幫助管理者和團隊成員實現雙贏、取得業績的突破性進展。

[美]卡琳·赫特（Karin Hurt）

Let's Grow Leaders首席執行官，領導力提升咨詢顧問，教授。擁有20多年的銷售、營銷、客戶服務和人力資源方面的經驗。《公司》評選其為100位傑出領導力演講者。2015年，卡琳•赫特被美國管理協會評為年度管理者。

目前她在馬裡蘭大學(University of Maryland)教授MBA和高管教育課程。

埃米·惠特克（Amy Whitaker）

作家、藝術家和教師，致力於創造力、商業和日常生活交叉領域的研究，擁有耶魯大學MBA和英國倫敦大學學院MFA，獲得過曼哈頓下城文化協會（LMCC）薩拉·韋爾多內寫作獎（Sarah Verdone Writing Award）。

目前她是入駐新博物館孵化基地的創業者和課程開發公司蛋殼騎士（Eggshell Knight）的負責人，現居紐約市。

[美]莫琳·希凱（Maureen Chiquet）

《財富》“全球*影響力的50位商界女性”之一，《福布斯》“100位*影響力的女性”之一，《華爾街日報》“50位*值得矚目的女性”之一，《魅力》雜志“年度女性人物”。

1988年，加入蓋璞（GAP）公司

1994年，擔任蓋璞公司旗下的老海軍（Old Navy）公司執行副總裁

2002年，擔任蓋璞公司的分公司香蕉共和國（Banana Republic）總裁

2003年，擔任香奈兒美國分部CEO

2007年，擔任香奈兒全球CEO

2016年1月，辭去香奈兒全球CEO一職，引起全球媒體界廣泛報道，被稱為“新一代香奈兒女王”。

【美】約瑟夫A·德維托（Joseph A. DeVito ）

·美國知名傳播學者，紐約城市大學亨特學院名譽退休教授，美國傳播協會成員。

·著有多部教材，《人際傳播教程》、《*有效的溝通》等，在高校廣為使用，其學術文章頻見於各傳播類雜志及圖書。

《深度管理》

先做你的MIT：“需求無限，而我有限”

“簡單說到底就是兩步：找出必要的。去掉剩下的。”

——裡奧·巴伯塔（Leo Babauta）

當你有心要贏時，就很容易會感到不堪重負。你總會覺得還有更多的事情要做，而且似乎永遠沒有時間照顧到所有重要的事情。贏家型管理者知道自己不可能面面俱到，並且能繫統地找到重要的事情，清楚該放棄些什麼。

“大衛，我真的覺得時間不夠用。要做的事情太多了，有的時候我想干脆不干了！”小希是一家大型軟件公司的中級經理。由於工作上的要求已不堪承受，她希望能得到他人的指點。被夾在團隊成員的需求和主管的期望之間的她每周都要工作60小時，健康狀況也逐漸惡化。她現在已經贏不了了，更不要提贏得漂亮了。她不想看到日歷上那些排得滿滿當當的會議，而且常常在同一時間段裡就有兩三個邀約。

你可能也感同身受。管理者會面對永無寧日的信息流、待解決的問題、待制訂的決策、需要應付的緊急事態，以及來自電子郵件、短信、電話、消息應用的中斷，哪還有時間去做他們想做的項目，讓明天變得更加美好呢？你常常會覺得自己永遠隻能苦苦地追趕進度。但贏家型管理者會將時間和精力集中在能產生結果和建立關繫的活動上。

承認你不能面面俱到

首先，你必須承認自己無法面面俱到。總是會有一些精疲力盡的領導者找我們咨詢，原因就是他們沒能認清這一事實。我們將這種贏得漂亮的時間觀念稱為“需求無限，而我有限”。在任何一個瞬間，雖然你都毫不誇張地有數以千計的事情可以去做，但是隻能選擇做一件。沒錯。隻有一件。

在你能將時間和精力專注於結果之前，你必須先對自己有所了解，明白自己在任何時刻都隻能做一件事情。在電話會議中，如果有員工進來請你提出一些簡單的建議，隻有傻瓜纔會按下靜音鍵，嘗試一邊幫助這名員工，一邊繼續開會。這樣一來兩邊都得不到足夠多的注意力。如果電話會議沒有實質成果，那麼可以參考第5章的做法。如果員工帶著一個應該獨立解決的問題來找你，則可以參考第14章的做法。如果兩者都很重要，那就一個一個分開完成。

承認這一點之後，你要心平氣和地接受工作永無止境的事實。雖然你的理智知道這一點，但隻有當你真正接受它，並承認自己總是會有可以做但沒辦法去做的事情，你纔能擁有專注於當下重要之事的自由。

需求無限，而我有限。

了解組織中重要的事情

一旦你承認了需求無限，而我有限的事實，就該把要緊的事情，徹底搞清楚了。在你的工作中，重要的兩到三項組織價值是什麼，讓你的關繫和結果有所發展的重要的成果又是什麼？你可能會總結出一長串答案，但一定要將其刪減到兩三項至關重要的價值和活動。真正能推動你和你的團隊成功的東西是什麼？如果不搞清楚，你就無法進行接下來的步驟。

找出你重要的活動

一旦你了解了對組織和團隊的成功而言為重要的價值和成果，你就可以圍繞自己的MIT，即重要的事情，來組織一天的行動。你的MIT就是在這一天時間內可以做的一件重要的任務。

在每天的一開始，檢查一遍你的項目、任務和待辦事項，從中選出一項，作為這一天的MIT。提示：它應該與你的WMM價值和活動相匹配。你的MIT應該時常發生變化，並且要始終明確當天的這件任務。接著就進入下一步吧。

《深度工作7步法》

80/20 法則有待改進

2005年，在凱尼恩學院（Kenyon College）的畢業典禮演講中，作家大衛·福斯特·華萊士（David Foster Wallace）講了魚的故事：

兩條小魚一起遊泳，踫巧遇見一條老魚迎頭遊來，它衝它倆點點頭說道：“早晨好，小伙子們，感覺水怎麼樣？”兩條小魚繼續遊了一會兒，終於，其中一條魚看看對方，忍不住問道：“到底什麼是水？”

經濟學假設了一個有利可圖的產品世界。這是一個魚的世界，而不是水的世界。全景生活思維將世界看成是一個整體繫統，並加以模型化，將水下生活的方方面面全都考慮進去。“魚”可以是被孤立看待的任何東西，比如一份報告、一個數字、一個人、一件產品。當你專注於它時，生活的背景全部消失，猶如變成了制作電影特效用的綠幕，而你看的對像仿佛是飄浮在這個綠幕前。這種基於目標的思維可導致不同領域的人為分離。它會引導你對何者重要或不重要過早地做出判斷，錯過解決另一生活領域所產生問題的時機。

在其2003年出版的《思維的版圖》（The Geography of Thought）一書中，社會心理學家理查德·尼斯貝特（Richard Nisbett）回顧了他的研究生增田孝彥（Takahiko Masuda）是如何開始研究的。增田是一位橄欖球運動員，身高1.89米，那時他剛從家鄉日本直接抵達密歇根大學，首次觀看十大聯盟比賽，興奮無比。但在安娜堡（Ann Arbor）巨大而群情振奮的體育場裡，周圍人的行為讓增田愣住了，他認為那些人很粗魯。在日本，他受到的教育是“注意左鄰右舍”，即注意自己的位置，免得影響他人。但在密歇根州，球迷們徑直站在他的眼前，完全沒有意識到擋住了他的視線，讓他無法觀看比賽。於是，增田設計了一個實驗，看看他能否單獨研究一下這種文化差異。

增田假設東方觀眾和西方觀眾無非是以不同的方式感知世界。東方視角就像是舉著一個廣角鏡頭，替他人著想，並留意周圍的環境；西方視角則集中於一種管狀視野，從行為者本人的視角出發，認為環境是既定的。為了測試這個假設，增田召集了兩組學生，一組來自密歇根大學，另一組來自京都大學。他設計了8種動畫場景，時長皆為大約20秒，描繪的是水下生活，全都是魚、植物、岩石和氣泡。

在每一場景中，至少有一條“受關注的”魚，它橫貫屏幕，比其他魚更大、更明亮，速度更快，色彩也更加艷麗。將作為研究對像的動畫逐一放映兩遍後，增田要求學生描述他們看到了什麼。美國和日本的學生都把注意力集中在了那條受關注的魚上, 提及它的次數大致相同。但日本觀察者描述受關注的魚時，與素關繫的看法多出兩倍，事實上，比對照組的美國學生高出了60%。“有條大魚，可能是鱒魚，向左遊。”美國學生如此開始描述受關注的魚的可能性高出日本學生三倍。而日本學生更有可能從描述整體環境開始：“它像一個池塘。”

在基於目標的世界裡，如果有人向你展示一張海洋的水下照片，你可能叫得出魚、海葵或鯊魚的名字。在基於環境的世界裡，你可能描述的是整個海洋。隻關注單一產品的利潤率相當於隻盯著看單條受關注的魚。體繫是否可持續和整體是否健康需要你在整體環境中加以觀察。創造力常常也有如此的要求。

以更寬廣的視角觀察可能性不如隻看魚更有效率。記住整個畫面需要消耗能量。事實上，用管理顧問的說法，“好高騖遠”是對低效、不專心態度的一種貶稱。水至關重要，魚兒離開了水就會死亡。然而，在以尋求答案為動力和以結果為導向的文化中，人們信奉80/20法則，兩眼不再盯著魚就會覺得有危險，而且不著邊際。

《深度思考：不斷逼近問題的本質》

第五章  扭轉規則，創造新事物

在酒吧的人潮中，我們像響尾蛇一樣穿行到舞臺前的空地上。我無法看到自己身處何方。人們吸著白色的香煙，煙霧蜿蜒升到天花板藍色的燈光中。女服務員走來，用濕布擦拭黏黏的桌子，詹姆斯叫了兩罐杜松子酒。我試圖閑聊起來，但詹姆斯聚精會神地盯著舞臺上的鼓。

在工作室度過漫長的一天後，我們到了紐約市有名的爵士俱樂部“藍色音符（The Blue Note）”看迪茲·吉萊斯皮（Dizzy Gillespie）的演出。過去兩年，我和上司威廉親密無間地合作。現在我在紐約，代表歐萊雅負責廣告拍攝，準備啟動產品“如自然”的營銷活動。

公司安排我們到紐約拍攝，因為這裡有當時火的模特。而且奇跡般地，我可以代表威廉出差，與廣告公司的創意總監詹姆斯同行。為了資金，又需要靠近工作室，我們在宏偉的格拉梅西公園酒店（Gramercy Park Hotel）訂了房間。該酒店有著毀譽參半的歷史，無數明星曾在此下榻。在五十年代的輝煌期後，酒店已經年久失修。雖然地毯已經磨損褪色，客房裡充斥著陳年的煙味和廉價威士忌的氣味，但你仍舊可以看出昔日的輝煌。

這對我不成問題。我迫不及待想看到給產品帶來魔術效果的拍攝工作，如此靠近工作地點讓我興奮不已。有商業頭腦的同事常說，廣告拍攝是將有價值的主張變成營銷活動的過程。還有誰可以比詹姆斯更適合向我介紹內幕運作呢？整個準備過程讓我們成了親密無間的同事和朋友。

詹姆斯個子很高，足有6尺2寸，但他肩膀向前傾斜，稍顯駝背。這種姿勢常讓我猜測，他究竟在表達一種無奈，還是表達輕松休閑？他是在崩潰的邊緣，還是過度自信，無需顧及形像？他超大的玳瑁邊框眼鏡讓隆起的藍眼睛更顯突出。走進房間時，他一隻手提著巨大的漆黑文件箱，身子被拉得傾斜，另一隻長手臂在晃蕩著。他的布克兄弟(Brooks Brothers) 條紋襯衫的袖口已經磨破，灰色法蘭絨褲子寬松筆直地掛在瘦長結實的身板上。他總帶著一條薄皮革領帶，這是他顯眼的標志，破壞了原本整潔的外形。詹姆斯的一切都令我著迷，特別是他的不協調感——他既顯得遙遠又親近，既隨意又堅定，既整潔又凌亂，既富有遠見又非常務實。

在詹姆斯身上，不含糊的一點是他對爵士樂的熱情。當他不教我如何觀賞時裝模特、印刷排版或攝影時，他會給我講解他喜歡的音樂家，從查理·帕克（Charlie Bird）到亞特·布萊基（Art Blakey），從邁爾斯·戴維斯（Miles Davis）到迪茲·吉萊斯皮。經過漫長一天的工作後，我們常常坐在他的唱片機旁邊，一邊喝酒一邊討論爵士樂：小號的嘟嘟聲，薩克斯管的嘯叫和小軍鼓的嘶嘶聲。詹姆斯會選擇下一張唱片。他從套筒中取下碟子，仔細地放到專業唱片機的轉盤上，好像這是由易碎的玻璃制成的一樣。他用氈刷清理每個唱片，告訴我即使一顆微小的灰塵顆粒也會影響它獨一無二的溝槽。“每個唱片都有的聲音，就像DNA一樣，絕不雷同，”他解釋說，“所以，如果你買了一張相同的唱片，它與之前那張是不一樣的。”他輕輕舉起唱針，穩定地放在想讓我聽到的音軌上。

詹姆斯不隻是聽音樂，他讓音樂包圍他。他告訴我著名音樂家的故事，偶爾在說話間停下，說：“好了，現在來到這段了。”這時，他成為一名鼓手，用假想的鼓棍敲擊空氣，不時敲打著無形的鈸，用腳踩著看不見的低音鼓踏板。他忽然停下，雙臂浮在空中，用幻想的小鼓來減慢節奏。他有時完全停止說話，陷入到爵士樂的遐想中。他固然欽佩音樂家的技巧和實力，但能讓他感動是他們能用節奏和旋律傳達感情。

《深度溝通》

自我表露怎麼拿捏“度”?

自我表露的回報

· 自知之明。自我表露可以幫助你形成新的自我認知，並有助於進一步理解自己的行為。在你講述自己的相關信息並接收他人的反應時，你可以對自己有更多的了解。

· 提高應對能力。自我表露可幫助你應對各種問題。通過用語言描述問題或認識失敗，你以更客觀更冷靜地看待問題。而如果他人對你予以支持而非否定，那麼你便很可能能夠更好地應對當前的問題以及未來的問題或失敗。

· 改善溝通。自我表露通常能夠改善溝通。你對他人所傳達信息的理解程度很大程度上取決於你對他人本身的了解。你會知道細微的差別所蘊含的意義，可以看出一個人是認真的還是在開玩笑。當某人在說風涼話時，你可以分清他這麼做的理由到底是出於恐懼還是憤怒。

· 加強關繫。自我表露表明了你對他人及對彼此之間關繫的信任、尊重及關心程度已足以讓你表露自己。這樣一來，對方也可能會進行自我表露。而這段關繫至少是以坦誠公開的方式開始，這樣的話便可以為後續更全面的溝通提供基礎。

自我表露的危害

· 個人危害。你向他人透露的信息越多，你可能遭遇攻擊的方面則越多。尤其是在競爭激烈的工作環境中（或是愛情關繫中），他人對你知道得越多，他們可能對你造成的攻擊則越大。

· 關繫危害。即使是在歷時已久的親密關繫中，自我表露仍可能帶來問題。父母對於大多數人而言通常是能夠理解和支持孩子的人。但當孩子告知父母自己是同性戀，或是打算與非本族的人結婚，或是自己擁有不同的信仰時，父母則通常會拒絕接受這些信息。你好的朋友——你的至交——也可能在類似情況下對你的自我表露采取拒絕接受的態度。

· 專業危害。自我表露有時會造成專業或物質上的損失。政治家若透露自己正接受心理治療，他們便可能會失去自己政黨的支持，並且選民們可能會不願為其投票。學生如果在臉書發布關於自己喝酒的照片或狀態，他們可能更難找到工作，有的甚至可能連現有的工作也保不住。

記住，自我表露就如同其他形式的溝通一樣，是不可逆的。你不可能在自我表露後又將已透露的信息收回。你也無法消除聽者基於你所透露的信息而做出的推斷。同樣要切記，要根據文化中的規律來衡量自我表露將帶來的回報及危害。因為無論在哪種文化中，順應自我表露的規律可以獲得認可，而違背規律則可能造成厭惡。