我近剛滿 50 歲，我弟弟斯科特（Scott）特意安排了加利福尼亞海岸遊，作為生日禮物送給我。頭一個禮拜，我們遊覽了納帕和聖巴巴拉之間的很多葡萄酒莊園，其間交流分享了很多故事。而後，我們駕車穿過洛杉磯，到達聖迭戈。在那裡，我們聊到了斯科特的研究領域——目標設定。就在這時，我不經意地丟出了《獃伯特》（ Dilbert ）漫畫家斯科特·亞當斯（Scott Adams）的驚世駭俗之語：“當然，你要知道，目標是為失敗者準備的。”一聽這話，我弟弟差點掉下車去，他實在無法認同我的話。我不得不解釋說，亞當斯雖然語出驚人，但他這麼說並不是為了標新立異。實際上，他要說的是，你得有一整套做法（process）來實現改變，否則設定目標就是浪費時間。
安撫完我弟弟之後，我想到了我讀過的那些有關職場故事的書。這些書都在講講故事如何如何重要，還有你可以講哪些種類的故事，好故事有哪些特征，如何纔能找到它們，甚至還有書準備了現成的故事來供你學習和使用。可是，這些書當中沒有一本真正告訴你該如何培養這種能力，而這正是我寫這本書的出發點。
工作中的講故事高手數不勝數，比如星巴克董事長兼首席執行官霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）、百事可樂董事長兼首席執行官盧英德（Indra Nooyi）和維京集團創始人理查德·布蘭森（Richard Branson），等等。然而，他們講故事的那些精彩場面往往發生在異地團建、小組會議和非正式互動當中，因而沒有文字記錄。我一直在想，這些領導者的高超技能是哪裡來的呢？是家族的傳承、耳濡目染，還是來自他們對偶像的模仿？或許，這僅僅是因為他們從經驗中意識到，當他們分享經歷的時候，聽者會更容易領會他們的意圖。史蒂夫·丹寧（Steve Denning）的講故事大作《領導力的秘密語言》（ The Secret Language of Leadership ）一書的書名可謂一語道破，因為這些用故事來激勵和吸引他人的領導者很少分享他們的秘密。在他們眼裡，這是競爭優勢。
大多數領導者都不善於在工作中講故事。確實，在陪伴家人和朋友的時候，他們也會講故事，我們都是這樣，這是人的天性。但是一旦到了工作當中，大多數領導者就隻會憑借推理、論證和邏輯來傳達想法，激勵行動。即便他們想講故事，通常也會抱持錯誤的觀念，認為分享真實生活中的經歷是浪費時間——這不像是在工作（我們將在第 1 章裡分析，為什麼這樣的想法是錯誤的）。然而，大多數領導者甚至沒有意識到講故事的重要性。他們不知道為什麼有些人總是能抓住聽眾的心，而另一些人卻總惹得別人哈欠連天。
那些講故事的少數領導者已經有意或無意地形成了如何講好故事，以及如何尋找好故事的一整套做法。假以時日，所有人都能自然而然地習得這些做法。可是，今天的領導者沒有時間專門來做這件事，進行各種試錯。他們必須立即解決問題，抓住聽者的注意力，激勵他們行動。他們需要簡單明晰的方法來提高講故事的能力。通過在軼事公司（Anecdote）裡的多年實踐，我已經摸出了這麼一套做法。
我是在 20 世紀 90 年代末誤打誤撞進入這一領域的。當時，我在美國國際商用機器公司（IBM）設在堪培拉的辦公室工作，工作內容是幫助客戶進行知識管理，特別是那些人們盡管知曉卻無法落實為文字的知識。例如何時從設計階段進入建設階段，如何結束大規模的復雜促銷，以及去哪裡能找到豐產的油井。剛進入藍色巨人的時候，為了應對工作所需，我做的件事情就是在公司內部搜尋知識管理方面的專家。然而這不是一件容易的事情，因為公司當時有超過30萬名雇員，而且分布在全世界不同的國家。在這當中，我聽說了在英國工作的戴夫·斯諾登（Dave Snowden）。當時，公司剛剛成立了一家知識管理研究院，他是裡面的成員之一。而且我還聽說，他在講話中特別善於調動聽眾的情緒。於是，我給他寫了一封電子郵件，問他那裡是否有由他主講的知識管理視頻文件，以便我分享給客戶。他回復說他可以提供進一步的幫助，並且提到近期會來澳大利亞。他說：“你不如搞個研討班，我去把我們的成果展示出來。”我覺得這個想法很好，就請了大約 100個客戶到堪培拉舊國會大廈的一間會議廳裡聆聽他的講課。
戴夫踩著點來到了研討班。我從機場接到他，開車直奔目的地。當時他還穿著便裝，不過他告訴我，他的行李箱裡有一套出差用的西裝，無須熨燙，可以在會議室後面換上。我問戴夫是否需要幫他設置電腦，結果他奇怪地看了我一眼，隻是要了一塊白板。我心想，這個課要上一整天，他有什麼辦法始終讓聽眾專心聽講呢？
當所有嘉賓入座，戴夫開始講課時，我立刻就明白了。他會講一個故事，內容通常是他自己經歷過的事情。然後，他會借用這個故事得出關於知識管理的某一個結論。
我記得戴夫那天講過的一個故事是他在紐約遇到的一個小麻煩。他要去歌劇院，並且已經從酒店的地圖上找到了那家劇院。他發現距離很近，完全可以步行過去，於是就出發了。然而，由於人生地不熟，加上身上的半正式晚禮服不便行走，結果他愣是在警察的幫助下，搭了警車纔趕到劇院。故事講完後，戴夫說，地圖不是全部的真相，不是所有的重要信息都會反映在地圖上以供新手使用。後，戴夫用一句諺語給出了自己的結論：“懂的比能說出來的多，能說出來的又比能寫出來的多。”
坐在會議廳後面的我發現，所有的人都在仔細聆聽戴夫說出的每一個字眼。他們喜歡他講的故事，同時也深受啟發。在不知不覺當中，研討班很快就結束了，同時也收獲了圓滿的成功。
戴夫對聽眾的影響力令我浮想聯翩——我決定也要像戴夫一樣。於是那天晚上，我為手頭的一個項目寫了一個故事，並且發給戴夫征求意見。再次遇到他時，他對我說：“你故事寫得夠快的，可是你知道嗎？你根本沒找到重點。我感興趣的是從嘴巴裡講出來的故事，不是寫下來的故事。”對他來說，真正重要的是口述的故事。
這件事過去沒多久，戴夫又在公司內部新建了一個叫作組織復雜度中心的研究機構。我也加入了進去，幫助照看澳大利亞和新西蘭的項目。我們的工作有一部分像是應用在企業中的人類學，我們在目標企業中廣泛搜集各種故事，接著再幫它們實施文化變革。
2004 年，我離開了美國國際商用機器公司，創建了軼事公司。起先，我們繼續實施原來的企業人類學項目，但是沒過多久，客戶就開始請求我們幫助他們的管理者成為擅長講故事的人。他們會這樣說：“你們都是故事專家，你們能幫我們的管理者通過講故事高效傳達他們的意圖嗎？”一開始，我們沒有同意，因為我們擔心講故事這種強大技能可能會被人用來操縱雇員，而不是用作吸引和激勵。但是，在客戶的一再要求下，我們終同意了他們的請求。不過這麼做的前提是，故事必須是真實的。而且，我們的重點是幫助領導者找到他們真實生活中的軼事並分享給他人。
很快我們就發現，要想成為高超的故事講述者，你就必須采用切實有效的方法。首先，你要找到適合用來講述的好故事。然後，你得把這些故事組織起來，以便用到時能迅速地回憶起來——沒有什麼比脫口而出的感覺更美妙了。再然後，你要用一種能使人印像深刻的方式分享故事。後，高超的故事講述者還需要及時更新和淘汰他們的故事。軼事公司正是通過這些方法幫助了來自全球各地的成千上萬的領導者，使他們成為擅長講故事的溝通者。
從本質上看，這本書就是幫助你成為高超故事講述者的一整套做法。
這本書分為三個部分。篇是打基礎，我會幫助你理解，講故事在職場當中為什麼那麼重要。然後，我們會介紹口述故事所具有的一些非常吸引人的特點，同時還會解釋，為什麼你好把講故事當作一個習慣來培養。
在第二篇裡，我們會討論掌握講故事技能的 4 個步驟，分別是發現故事、記憶故事、分享故事和更新故事。
在第三篇裡，我們會從公司的層面討論如何將講故事技能繫統地、堅決地運用到工作當中。
這本書從頭到尾，我都在談領導者。我是在廣義的層面使用這一概念的。就算隻有一個人接受你的領導，你也仍然是領導者。所以，無論你是一線員工，還是首席執行官，還是當中的任何職位，你都可能是領導者。在一個組織當中，任何人在任何地點都可以展現出領導力。與領導力相關聯的不僅僅是頭銜，還有態度和行動。
我一直力圖為我做出的所有論斷尋找背後的理論和相關研究的支持，我重視科學實驗研究數據勝於專家的觀點。但是，盡管科學研究為這本書當中的觀點提供了支持，我所強調的重點卻在實踐上。把學到的東西運用於經營實踐是至關重要的。要想在職場中練就講故事的絕技，好的辦法莫過於到工作中去講，同時從中吸取經驗和教訓。
在這本書裡，我花在講故事和討論上的篇幅比例大約為 1∶3。當你和別人進行溝通的時候，你花在講故事上面的時間也應當大致是這個比例。如果你發現自己想表達一個觀點，那麼首先就要去尋找一個例證（即故事）來支持它，同時也讓它更直觀，更容易理解。你會發現，我講的故事五花八門，既有個人經歷、科學研究、商業案例，也有介於它們之間的各種故事。隻要故事能夠為工作提供啟示，它就是合格的職場故事。
我寫這本書的目的是為學習講述職場故事提供一份實用的指南。我也希望，你能引用書裡提到的研究來幫你在公司裡推廣講故事的做法，滿足那些想要證據證明講故事確實管用的人的胃口。不用說，講述關於這些研究的故事要比僅僅羅列事實有效得多。
20 世紀 90 年代，領導者能夠通過運用權威和權力來命令下屬完成大部分的工作。事實上也是如此。但是，互聯網改變了這一切。互聯網讓我們能夠繞過正式的科層結構與他人溝通，於是工作效率也提升了。與此同時，70後和 80 後的人們產生了一種更加強調協作的理念，即，工作要靠激勵或說服他人來完成。在這個嶄新的世界裡，講故事已經成為不可或缺的溝通技能。精明的組織正在這方面大力投入，以便幫助他們的員工繫統地、堅決地尋找和分享有效的故事。下面，我們就來看看他們是怎麼做的吧。
