首次公開谷歌內部的管理與運營方法
全面解密執掌谷歌10餘年的內幕故事
谷歌創始人拉裡佩奇作序推薦
今日的谷歌是全球*標志性的企業，在各個領域都有創新突破，並向技術的極限推進。
《重新定義公司：谷歌是如何運營的》作者是谷歌執行董事長埃裡克施密特和前高級副總裁喬納森羅森伯格，他們親自分享十餘年來幫助谷歌成長所領悟到的管理啟示：科技正在改變商業的方方面面，這種改變速度空前，而且仍在加速，公司若想在互聯網時代站穩腳跟，就要制定新的商業規則。
Google掌門人本國內引進作品
首次公開谷歌內部的管理與運營方法
全面解密執掌谷歌10餘年的內幕故事
谷歌創始人拉裡佩奇作序推薦
今日的谷歌是全球*標志性的企業，在各個領域都有創新突破，並向技術的極限推進。
《重新定義公司：谷歌是如何運營的》作者是谷歌執行董事長埃裡克施密特和前高級副總裁喬納森羅森伯格，他們親自分享十餘年來幫助谷歌成長所領悟到的管理啟示：科技正在改變商業的方方面面，這種改變速度空前，而且仍在加速，公司若想在互聯網時代站穩腳跟，就要制定新的商業規則。
《重新定義公司》披露了谷歌如何顛覆傳統的MBA模式，建立獨樹一幟的管理哲學，作者分享了外界普遍好奇的企業文化、戰略、人纔、決策、溝通以及創新之道。埃裡克施密特和喬納森羅森伯格列舉了谷歌歷史上眾多隻有內部人員纔知道的實例，其中許多事件更是次為廣大讀者公布。他們旨在將谷歌的管理秘密轉化為人人皆可用的經驗，幫助我們迎接變化世界中的巨大挑戰。
Google獨樹一幟的管理哲學：
．辦公室擁擠雜亂沒關繫，重點在讓員工能高度互動，充滿活力。
．要達成真正的共識，需要有人提出異議。
．Google的優先要務是成長，而非隻有營收，成長是為創造營收提供更好的基礎。
．以競爭者為傲，但別追隨他們。一味聚焦競爭對手，永遠無法發展出任何真正創新的東西。
．招聘是重要的事。先考慮有學習新事物能力與記錄的人，而非僅考慮是否有特定職位經歷。
．雇用員工思考，而非雇用他們做工作。
．用70/20/10法則激發創新：70％資源投入核心事業，20％資源投入新產品，10％資源分配給全新的大膽計劃。
谷歌何以網羅到世界上*秀的人纔為其工作？
為什麼在谷歌人力管理中，招聘是頭等重要的大事？
谷歌如何培養人纔，留住人纔，*限度地發掘人的創造力？
谷歌為何要提供餐飲、洗衣、醫療、遊樂場、公立學校等免費福利給員工？
谷歌如何讓每一個員工都像創始人一樣富有激情地工作？
谷歌如何超越蘋果、微軟、亞馬遜等公司，成為世界*人纔心目中的*雇主？
在本書中，谷歌首席人纔官拉斯洛博克結合自己9年來領導谷歌人力部門的實戰經驗，首次公開谷歌人力和團隊管理的核心方法，其中包括：
賦予工作意義；
相信員工，向所有員工開放公司信息；
隻聘用比你優秀的人，不計時間地找到他們；
限制經理人的權力，賦予員工足夠的自由度；
規避直覺，重新定義面試；
績效管理不受歡迎，關注人纔的成長勝過評分與獎賞；
關注團隊的兩端――*員工和差員工；
支付不公平薪酬，因為這反而更公平；
作者在書中指出，在谷歌，人始終被當作企業重要的財富，谷歌管理層始終將發掘、培養和留住人纔，作為企業戰略，這是谷歌成為幸福企業和成功企業的根本。
正如作者所說，谷歌的這些原則對任何團隊的組建和管理都適用。不管你是苦於找不到合伙人的初創公司老板，還是面臨好人纔跳槽的企業經理人，抑或是面對互聯網轉型的企業高管，都能從書中重新發現人纔的重要性和團隊的價值。
《重新定義創新》
萬眾創新的理論指南，斯坦福大學*受歡迎的創新課。重塑中國創新創業新模式，從中國制造走向中國智造。
《中國企業家》《**財經日報》《經濟觀察報》《財經》《21世紀商業評論》《財富中文版》鼎力推薦。
《重新定義創新》告訴你，要在日益變革的時代的轉型和競爭中贏得主動，一定要知道：
關鍵不是產品，而是如何幫助人們達成欲望；
大部分的專利都不能為公司帶來價值；
不能使企業得到淨效益的創新活動都是浪費。
先建立生態繫統來鞏固市場，在未建立生態繫統之前，不要重資推廣市場；
現任者的**弱點是它*強之處的反面，針對**弱點進攻必可使它無法反應；
中國的經濟發展不必重復西方國家在工業革命走過的路；
高科技不一定能變成創新經濟，而創新經濟可以在沒有科技的情況下做成；
硅谷的獨特優勢在於，它的生態繫統可以促成高科技或新創意的商業化，不管它們在哪裡誕生。
還沒聽說過合弄制？你一定會聽說的。終於，迎來了一本合弄制創建者的著作，講解了這一公司經營方式的革命性新繫統及其實施方法。
今天的商界，情況瞬息萬變。但在絕大多數組織中，**資格響應變化的人們卻幾乎都沒有權力去做出改變。相反，他們不得不遵守那些由領導們設立的亙古不變的戰略，而且這些領導們仍然相信“預測和控制”纔是有效管理的關鍵。
合弄制向你展示了怎樣讓組織中工作的每一個人都成為一名領導，並**限度地實現敏捷和靈活。這個繫統讓組織能夠一天天地自我進化，從而適應不斷變化的市場。
覺得這聽起來挺混亂的？其實恰好相反。合弄制是一個高度自我組織的繫統，根據人們所承擔的工作（他們的角色），而非所擁有的頭銜（他們的職位）來賦予人們決策的權力。其結果是：
溝通有效
會議高效
少一些官僚作風，少一些障礙
職權規定清清楚楚
首席執行官能夠英雄般地預見和解決所有問題的時代即使真的存在過，也已成為過去。今天，世界上*靈活、受目標驅動以及具備前瞻思維的公司都在采用合弄制。
本書中，布賴恩?羅伯遜向你揭示了傳統商業的問題——同時也授予你許多種工具。使用這些工具，便能重啟你的組織，並奇跡般地改善你的工作以及完成工作的方式。
哈佛商學院戰略組前任組長、戰略問題專家辛西婭·蒙哥馬利在哈佛商學院開設的專門針對（Entrepreneur）、老板（Owner）和總裁（President）的EOP戰略課程已經有6年時間，其間千餘名來自全球企業的管理者參加了學習，並切實改善了自身企業的經營狀況。《重新定義戰略：哈佛商學院核心戰略課》正是EOP課程的精髓體現。
現代企業經常想要一次性解決戰略問題，或是雇用咨詢公司來制定戰略——這些都是戰略的誤區。蒙哥馬利在本書中提供了一個看待戰略問題的新視角。在她看來，戰略不能僅僅停留在想法層面，更不僅僅是專家的事情，而是應該轉化為領導者的實踐和決策。為此，蒙哥馬利呼吁領導者從“金錢價值”回歸到“戰略價值”，不要隻一味強調利潤**化，而更應關注企業能為消費者提供何種服務和產品。
《重新定義戰略：哈佛商學院核心戰略課》將教大家如何培養生動的戰略和實在的領導力所需要的技能和敏感性，幫助企業領導者尋找“可持續的競爭優勢”，思考“我們是誰？”“什麼讓我們具有重要影響？”，並將這些問題內化為領導者內心一種持續的責任，在實踐和決策中強化自己戰略家的角色作用。
隻有成為一名真正的戰略家，纔能讓企業基業長青。
