第1章 小心你身邊的績效陷阱

陷阱一：KPI是“背鍋俠” / 2

陷阱二：OKR是KPI的替代品 / 6

陷阱三：執行力是萬惡之源 / 9

用繫統的力量跳出績效陷阱 / 13

第2章 秩序是頭等大事

決和策是兩件事 / 18

目標管理這樣做 / 21

協同性計劃纔是重點 / 33

為下屬服務 / 51

不能沒有調控 / 62

績效評價要怎麼做 / 68

持續改進構建良性循環 / 88

第3章 沒有行動都是零

事和人哪個更讓人頭疼 / 92

影響員工行動的四大要素 / 95

意願是行動開關 / 100

特質決定了效能空間 / 109

能力是行動的彈藥 / 120

狀態決定了效能產出值 / 141

第4章 匹配纔是關鍵

事和人的匹配纔是關鍵 / 148

同化：來自組織文化的力量 / 164

教化：來自非職權影響的力量 / 173

進化：來自組織發展的力量 / 183

第2章 

秩序是頭等大事

管理者要在“事”的方面做什麼呢？或者說什麼纔是組織日常工作管理的核心呢？《論語》中有一段齊景公與孔子的對話，齊景公問政於孔子，孔子對曰：君君、臣臣、父父、子子。國君做好國君應該做的事，大臣做好大臣應該做的事，父親做好父親應該做的事，孩子做好孩子應該做的事，那麼，這個國家就被管理好了。

各個角色該干什麼就干什麼，各自安好便是晴天。這種各司其職、各負其責的本質就是秩序，在組織中，秩序是頭等大事！

決和策是兩件事

我們先來探討一下管理者向上的秩序表現。傳統的下情上達、反饋、請示等基礎性工作暫且不提，先通過舉例來重點關注一下那些容易被忽視的且會經常出現的問題。

我們看經營決策層中的“決策”這個詞，實際上它是兩個分開的字：決和策。經營決策層重要的事情是決，而不是策，下級纔是負責向上供策或是獻策的。

為什麼我們要在這裡特別強調決和策的分離呢？結合我們日常的實際工作，下屬拿著領導的策干活和拿著自己的策干活有什麼區別呢？下屬如果拿著領導的策干活，工作中遇到問題時間會怎麼做？大多數會去找上級反映困難、尋求答案，很容易成為“二傳手”，這個現像也是很多管理者在工作中經常遇到的現像。

那麼，如果是由下屬向上供策，並按自己的策去行事呢？

某商業銀行的下屬支行在推廣ETC業務時采用了兩種不同的方式，結果也有很大的不同。

當苑行長接到免費辦理3200臺ETC的營銷任務後，就開始頭疼，因為支行所在的區域小、任務重、居民少、單位客戶也早就在輪辦理時被各家銀行“掃蕩”過了，同時，還要考慮營銷團隊的積極性怎樣調動。面對問題，苑行長專門召開了一次關於ETC營銷的特別會議。會議一開始，苑行長詳細講解了營銷ETC對社會、對客戶、對行裡、對員工個人的意義，並真誠地希望營銷團隊能夠集思廣益，共同完成這個艱巨的任務，並公布了團隊及個人ETC營銷的獎勵辦法。

接下來，苑行長采用了促動技術中的“團隊共創法”，通過確定核心目標、頭腦風暴、歸納、總結、形成方案五大步驟，充分調動了營銷團隊的積極性與創造性，通過兩個半小時的討論，營銷團隊形成了9種操作性很強的營銷方案，大家的熱情和信心也都高漲起來。苑行長在肯定了大家的方案後，當場表態將全力支持營銷團隊。

理想的豐滿擋不住現實的骨感。營銷人員很快發現營銷策略中的“路口設點”方案在執行中遇到了很大的問題，客戶不僅不配合還對“攔路營銷”的行為表達出強烈的不滿。可“路口設點”方案是整體營銷策略的主陣地，一時間營銷陷入僵局。方案是自己提出來了，當時在行領導面前可是把話都放出去了，不說對行裡，就是對自己也必須有個交代。於是，營銷團隊開始一起反復研討，終，營銷團隊將路口設置的具體位置、營銷時間段、宣傳方式都進行調整，還特別增加了周邊情況的調研和一句話營銷，終，在解決一個又一個難題的同時，以超額23%的戰績圓滿完成上級銀行布置的營銷任務。

可同樣接到ETC營銷任務的陳行長就沒這麼幸運了，他親自分解營銷任務，直接布置營銷方案，有時直接衝到線，有時變身大堂經理，有時變身教官親身做示範，陳行長心想，雖然累些，可堅持一段時間把業績搞上去也是值得的。可到頭來ETC辦理量不但沒上去，員工的牢騷卻多起來了，積極性也下降了，天天還總是各種干不好、各種請示，陳行長有時在想，要這些人有什麼用？為什麼自己去解決就很順利，反復教下屬多少次，也學不會。

這就是策自下而上和自上而下的差異所在了。

從心理學的角度也可以解釋這樣的現像，在心理學中叫作自我服務偏差，是一種普遍的心理現像。心理學認為自我服務偏差有兩面性，一方面會讓個人覺得自以為是，過分強調個人的貢獻，而忽略個人的不足。但另一方面，自我服務偏差可以讓人們面對挫折更能堅持、敢於挑戰，表現出更多的熱情與更大的積極性，從而幫助人們取得更多的成就和進步，同時，還能夠幫助人們緩解壓力和焦慮。

從管理的角度看，如何揚長避短，這就要考驗上級如何做好“決”的水平了。