章薪酬繫統總論

【開篇案例】為什麼高工資沒有高效率

節薪酬的基本概念

11薪酬的內涵

12薪酬的分類

13薪酬的構成

14薪酬的意義

第二節薪酬的理論基礎

21經濟學視角

22管理學視角

23管理學與經濟學視角的薪酬比較

24薪酬繫統的基本問題

第三節薪酬管理的發展歷史

31早期工廠制度階段:把工資水平降低到限度的觀點

32科學管理階段:圍繞工作標準和成本節約展開的薪酬政策

33行為科學階段:適應員工心理需求的薪酬制度

第四節企業薪酬繫統的現狀與發展趨勢

41企業薪酬繫統面臨的挑戰

42企業薪酬繫統的熱點問題及發展趨勢

本章小結

【案例】微軟公司的薪酬管理

第二章薪酬繫統設計的原則與戰略導向

【開篇案例】耐克為何加薪

節薪酬繫統設計的原則

11薪酬繫統設計的公平性原則

12薪酬繫統設計的激勵性原則

13薪酬繫統設計的核心員工原則

14薪酬繫統設計的適應性原則

15薪酬繫統設計的員工參與原則

16薪酬繫統設計的隱性報酬原則

17薪酬繫統設計的雙贏原則

第二節薪酬繫統設計的政策導向

21工資保障制度

22工資支付制度

23工時制度

24社會保險制度

25企業薪酬調查和信息發布制度

第三節薪酬繫統設計的影響因素

31公平因素

32內部因素

33外部因素

第四節以戰略為導向的薪酬繫統

41企業戰略對薪酬繫統的影響和導向作用

42構建戰略導向的薪酬管理繫統

本章小結

【案例1】A企業專家制度怎麼啦

【案例2】海爾集團的薪酬變革管理

第三章薪酬繫統的基本模式選擇

【開篇案例】績效薪酬:成了三星,毀了索尼？

節基於崗位的薪酬模式

11崗位薪酬的內涵

12崗位薪酬的適用範圍

13崗位薪酬的實施

14崗位薪酬的優缺點

第二節基於能力的薪酬模式

21能力薪酬的內涵

22能力薪酬的產生背景

23能力薪酬的作用

24能力薪酬的實施

25勝任力薪酬專題

第三節其他薪酬模式

31基於績效的薪酬模式

32基於市場的薪酬模式

33基於年功的薪酬模式

第四節薪酬模式的選擇

41組織類別

42發展階段

43組織文化

44員工類別

本章小結

【案例1】如何處理新員工的薪酬問題

【案例2】諾基亞的薪酬體繫

第四章薪酬繫統設計的流程

【開篇案例】

節確定薪酬策略

第二節進行崗位分析

21崗位分析的內涵

22崗位工作描述

第三節崗位價值評估

31崗位價值評估的內涵

32崗位價值評估的模型

第四節開展薪酬調查

41薪酬調查的內涵

42薪酬調查的渠道

第五節進行薪酬定位

51薪酬定位的內涵

52薪酬定位的形式

第六節設計薪酬結構

61薪酬結構的內涵

62薪酬結構設計的基本原則

63薪酬結構的內容

64薪酬結構建立的步驟

第七節確定薪酬水平

第八節實施薪酬體繫

本章小結

【案例】

第五章薪酬繫統設計的方法

【開篇案例】不同崗位的薪酬水平

節崗位分析方法

11訪談法

12問卷調查法

13觀察法

14工作日志法

15關鍵事件法

16工作體驗法

17技術會議法

第二節崗位評估方法

21崗位排序法

22崗位分類法

23因素比較法

24評分法

25黑點法

第三節崗位評估方法的替代

31技能工資制

32談判工資制

本章小結

【案例】技能工資制

第六章獎金管理

【開篇案例】小李辭職

節獎金的定義和重要性

11獎金的定義與特點

12獎金相關的法律法規

13獎金的重要性

第二節獎金的類型

21獎金的基本類型

22按職位劃分的激勵計劃

23團隊激勵計劃

24組織激勵計劃

第三節績效考核與獎金發放

31績效考核方法

32獎金發放的方式與程序

本章小結

【案例】考核為什麼沒有效果？

第七章股權激勵

【開篇案例】華為的股權激勵

節股權激勵的內涵

11股權激勵的概念與理論

12股權激勵的起源與發展

13股權激勵的功能

14股權激勵的風險

15股權激勵的模式及分類

第二節上市公司股權激勵

21上市公司股權激勵的簡介

22上市公司股權激勵的程序

23《上市公司股權激勵管理辦法》新規的實施效果

24A股上市公司股權激勵的現狀

第三節非上市公司股權激勵

31非上市公司股權激勵的模式

32非上市公司股權激勵的股權來源

33非上市公司的員工持股平臺

34股權激勵對公司上市的影響

35非上市公司實施股權激勵的障礙

本章小結

【案例1】股票期權——高科技公司

【案例2】員工持股——院所下屬企業

第八章福利管理

【開篇案例】

節員工福利的定義和功能

11員工福利的定義

12員工福利的特點

13員工福利的功能

14員工福利的分類

第二節法定福利

21社會保障體繫

22社會保險項目

23法定假期

第三節企業補充福利

31企業補充福利的動機

32企業補充福利的內容與類別

33員工福利項目的設計與實施原則

第四節福利管理

41福利管理的原則

42福利管理的目標

43福利的成本控制

44福利溝通

45福利調查

46福利實施

本章小結

【案例】天下沒有無緣無故的公司福利

第九章薪酬繫統的實施

【開篇案例】格力公司加薪

節薪酬繫統的實施

11薪酬繫統的運作

12薪酬繫統的變革

第二節薪酬滿意度調查

21薪酬滿意度模型

22薪酬滿意度調查設計與實施

第三節薪酬繫統的成本控制

31薪酬成本的界定與核算

32薪酬成本的控制

本章小結

【案例】騰訊的薪酬設計與實施

第十章薪酬制度

【開篇案例】薪酬改革:提高員工的滿意度

節企業薪酬制度診斷與分析

11對企業薪酬制度進行診斷的必要性

12企業薪酬制度的診斷方式

13什麼樣的薪酬制度纔是健康的？

14診斷工具Compa

第二節薪酬制度化建設的基本原則及基本程式

21薪酬制度設計的基本原則及基本程式

22企業薪酬制度的基本構成及其基本內容

第三節薪酬制度的文本化

31薪酬制度文本化的含義與作用

32薪酬制度文本化的基本操作程式

第四節薪酬制度的實施與反饋

41薪酬制度的實施

42薪酬制度的反饋

本章小結

【案例】企業薪酬制度的四種模式

第十一章典型行業的企業薪酬管理特點及案例

節制造行業薪酬管理特點及典型企業案例

11制造行業的行業特點

12制造行業薪酬管理特點

13典型企業薪酬繫統案例

第二節IT行業薪酬管理特點及典型企業案例

21IT行業的行業特點

22IT行業的薪酬管理特點

23典型企業薪酬繫統案例

第三節消費品行業薪酬管理特點及典型企業案例

31消費品行業的特點

32消費品行業薪酬管理特點

33典型企業薪酬繫統案例

第四節商品流通行業薪酬管理特點及典型企業案例

41商品流通行業的行業特點

42商品流通行業薪酬管理特點

43典型企業薪酬繫統案例

第五節金融行業薪酬管理特點及典型企業案例

51金融行業的行業特點

52金融行業薪酬管理特點

53典型企業薪酬繫統案例

第六節房地產行業薪酬管理特點及典型企業案例

61房地產行業的行業特點

62房地產行業薪酬管理特點

63典型企業薪酬繫統案例

本章小結

節股權激勵的內涵

1.1股權激勵的概念與理論

1.1.1股權激勵的概念

  如何留住企業的核心人纔,對於任何一個企業的現在和未來發展情況都至關重要。當一個行業或一個企業發展到一定程度時,需要考慮股權激勵這一管理機制。股權激勵是解決現代企業因所有者與經營者分離所引起的代理問題的一種薪酬機制。具體而言,股權激勵是指:

   (1)通過多種方式讓員工(尤其是經理階層和核心技術骨干)擁有本企業的股票或股權,使員工與企業共享利益,從而在經營者、員工與公司之間建立一種以股權為基礎的激勵約束機制,經營者與員工以其所持有的股權共同參與分享企業剩餘索取權,並承擔公司經營風險,進而為公司的長期發展服務的一種激勵方式。

   (2)通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利,使他們能夠以股東的身份參與企業決策﹑分享利潤﹑承擔風險,從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。

  股權激勵制度的好壞與人力資本的實現價值有直接的關繫。從股權激勵的概念來看,股權激勵制度能夠糾正企業所有者與員工因為信息不對稱而造成的違背公司發展方向的偏差。股權激勵制度在起到約束和激勵作用的同時,又解決了委托代理問題,使企業的發展與企業所有者的利益相統一,從而讓股東與企業共進退,更大程度地激發股東的工作熱情。

1.1.2股權激勵的理論

  與企業股權激勵相關的理論包括:人力資本理論、委托代理理論、雙因素理論、企業能力理論。

 人力資本理論將人纔視為企業發展的關鍵,認為在企業的眾多資源中,人纔是應該得到重視的。在經濟急速發展的大環境下,人纔為企業帶來的價值遠遠高於其他因素帶來的價值,因此要對企業的核心人纔進行激勵。

 委托代理理論認為由於委托人和代理人之間存在信息不對稱,代理人可能以自身的利益化為目標,從而損害委托人的利益,對企業的發展造成不良影響。為了解決委托代理問題,企業把股權分享給代理人,將代理人與企業的利益結合在一起,激勵代理人為了公司的利益而努力,從而達到約束與激勵共存的效果。

 雙因素理論認為保健因素隻能消除人們的不滿,不能為員工帶來滿意感,而激勵因素可以對員工進行激勵。在企業的薪酬結構中,基本工資、福利等都起著保健作用,給員工提供基本的安全感,而股權激勵、獎金等則起著激勵作用,能夠激勵員工更大限度地發揮價值。

 企業能力理論認為在企業內部,各個職能不同的部門之間存在著一種“差異化分工”。這種差異化與企業人纔的知識儲備及掌握的技術水平有關,被稱作企業的能力或智力資本。企業創新的動力就來自於其擁有的關鍵技術水平和知識儲備能力,因此,需要對掌握這些技術和知識的人纔進行激勵。

1.2股權激勵的起源與發展

1.2.1股權激勵的起源

  股權激勵作為一種長期薪酬激勵制度早產生於美國。20世紀50年代中期,美國舊金山的一名叫路易斯凱爾索的律師設計出了世界上份員工持股計劃,到了70年代,一種新的股權激勵方式——股票期權又應運而生,有效地解決了“內部人控制”和“人力資源資本化、證券化”的問題,一誕生便備受矚目和推崇。70年代以後,美國的股權激勵制度得以不斷完善並迅速發展,甚至一度被譽為美國激勵機制的創舉。據統計,截至20世紀末,美國排名前1000的公司中對高管實施股權激勵的比例達90%,高管總收入中股票期權收益占比50%,而可口可樂、通用、強生等十大公司高管總收入中期權收益占比更是高達95%以上。這種激勵機制通過讓高級管理人員分享剩餘收益,將高層管理者與企業所有者之間的利益目標有機地結合在一起,有效緩解了現代企業的委托-代理問題,股權激勵制度的推廣應用也對推動20世紀90年代美國經濟的持續高速發展發揮了重要作用。

  然而,安然事件以及隨後的世界通信、施樂公司等財務欺詐事件的爆發也暴露了股權激勵制度存在的潛在問題,2003年微軟公司和花旗銀行甚至放棄了股權激勵計劃改行股票津貼,更使人們對股權激勵的崇拜跌至低谷。為了加快推進對公司治理和監管的改革,美國政府和國會於2002年7月聯手制定並加速通過了《薩班斯-奧克斯利法案》(sarbanesoxley act),該項法案在修訂了美國《1933年證券法》和《1934年證券交易法》的基礎上,在證券市場監管、會計職業監管以及公司治理等方面作出了許多新的規定,旨在通過強化信息披露、加強會計監督進一步推動上市公司治理機制的完善。然而,根據相關文獻統計,即使在該法案頒布以後,美國上市公司中CEO和CFO基於股權的薪酬支付占總薪酬的比重仍保持在50%左右。

  除了美國外,日本也於20世紀60年代後期推出ESOP等形式的股權激勵制度。股權激勵在美國、日本的推行及其產生的積極影響,引起法國、英國、意大利、澳大利亞等50多個國家起而效之,使得股權激勵成為一種國際潮流。由此,股權激勵在美國、歐洲、日本等國家獲得長足的發展。目前,員工持股計劃和股票期權制度在世界範圍內被廣泛推廣和應用,迄今為止,美國實施股權激勵的企業達到了20000餘家,有3000多萬企業員工參加了各種持股計劃,全球工業企業500強中90%都實施了股票期權制度。