指數型組織，撬動世界的新杠杆
銥星悲劇，線性思維的苦果
20世紀80年代末，摩托羅拉公司分離出了一家名為銥星（Iridium）的公司，這一舉動被業界普遍看好，認為是一次掌控羽翼未豐的手機產業的前瞻性戰略布局。摩托羅拉搶在所有人之前意識到，盡管昂貴的移動電話解決方案在高人口密度的城市中心地區的實現難度較小，但到了大型城市的外圍地區，就沒有什麼同樣可行的方案，更遑論農村地區了。摩托羅拉通過計算發現，手機信號塔的高昂成本，每座大約為1，且不包含頻段利用率的限制和生產磚頭般大小的手持設備的不菲開銷，這使得手機信號的大面積覆蓋成為得不償失的買賣。
不過，沒過多久，一種變化更大、利潤更高的解決方案就出現了：一個由77顆衛星素周期表中的第素）組成的近地軌道繫統將覆蓋整個地球，一勞永逸地提供移動電話通信服務。從此，地區就不再是什麼局限了。摩托羅拉還得出結論：在各個發達國家裡，隻要有100萬人肯花30買一部衛星電話，再加上每分的使用費，那麼這個衛星網絡就能很快盈利。
當然了，我們現在都知道，銥星最終在耗費了投資人5的成本之後就宣告徹底失敗。事實上，在部署尚未完成之前，這個衛星繫統的失敗就已成定局，注定成為技術創新的最大受害者。
銥星的失敗背後存在多個原因。就在該公司發射這些衛星的過程中，手機信號塔的建設成本在逐步降低，而網絡速度也發生了數量級上的提升，手持設備更是變得越來越小、越來越便宜。公正地講，銥星絕非錯估形勢的唯一一方，其競爭對手奧德賽（Odyssey）和全球星（Globalstar）也都犯下了相同的根本性錯誤。實際上，由於一著不慎，錯誤地認為技術的創新無法跟上市場需求的快速變化，投資人的100到頭來都打了水漂。
據在2000年收購銥星的主要人物丹·科盧西（Dan Colussy）所言，這次慘敗的一個原因就是該公司不願意調整商業期望。“銥星的商業計劃在該繫統開始運營的12年前就已注定會失敗。”他回憶道。這個時間跨度太大了，大到你根本不可能預測當衛星繫統終於部署完畢時數字通信世界會發生什麼樣的變化。因此，我們將其稱為“銥星悲劇”（Iridium Moment），即使用線性的工具和過時的趨勢來預測加速變化的未來。
歡迎來到指數型組織的新世界。在這裡，無論是歷史也好、規模也好、名氣也好，甚至是目前的銷售額也好，都無法保證你能看到明天的太陽，柯達就是一個典型的例子。另一方面，你在這裡可以創立一個前途無量、發展又好又快的組織，你可以享受到的成功，即指數型的成功，是過去根本無法想像的。而且，這一切都不需要多麼充沛的資源和時間。
我們已步入1級別的創業公司時代，而再過不久，又將會是公司的時代，彼時，最優秀的公司和產業將會以近乎閃電般的速度成長。如果你還沒有過渡到指數型組織，那麼你不僅隻能眼睜睜地看著競爭對手越跑越遠，而且，就像柯達一樣，你會以令人絕望的速度退出歷史舞臺。
2011年，巴布森商學院做出預測稱，在現有的《財富》500強公司中，有40%都將在10年之內消亡。耶魯大學的理查德·福斯特（Richard Foster）則估計，標準普爾指數中的500家上市公司的平均壽命已從20世紀20年代的67年降低到了如今的15年。由於這些巨型公司在面對利用社群、數據挖掘、合成生物學和機器人學等指數型技術的新生代公司時，不僅被迫與之正面競爭，而且還幾乎總在一夜之間一敗塗地，所以這一時間還將在未來進一步縮短。正如谷歌的崛起所預示的那樣，這些新型公司的創始者將會在可預見的未來成為世界經濟的領導者。
新發現：組織擴張的“摩爾定律”
在有據可查的歷史中，社會生產力在大多數情況下都是其人力資源的函數：成年男性和女性負責狩獵、采集和建造，而兒童則負責幫忙。如果為收獲谷物或者狩獵的任務加派一倍的人手，那麼社會的產出就能提高一倍。
後來，人類開始馴養牲畜，例如牛和馬，從而進一步提高了產出。但是，這個等式依然保持著線性。雙倍的牲畜就意味著雙倍的產出。
當資本主義市場開始成形，工業時代的黎明到來時，產出完成了一次巨大的躍升。現在，單個個體就能操作相當於10匹馬或100個勞工的勞動力的機器。運輸乃至分配的速度在增長了一倍之後，發生了人類歷史上第一次三倍的躍升。
產出的增長為許多人帶來了繁榮，並最終使生活品質發生了多方面的提高。從18世紀末期開始延續至今，很大程度上得益於工業革命和現代科學研究實驗室相互合作的成果，人類的壽命延長了一倍，而地球上每個國家的人均財富淨值更是增加了兩倍之多。
在人類生產力增長的這一最新階段，限制增長的因素已從人類或動物的數量轉變成了機器的數量和投入的資本。將工廠的數量增加一倍就意味著產出將提高一倍。公司已變得越來越龐大，成了如今的全球性企業。規模的膨脹帶來了全球影響力的提高，也讓公司更有機會成為行業霸主，並最終取得持久而豐碩的盈利和成功。
但是，這樣的增長需要耗費大量時間，一般來說，也必須有極其龐大的資本投入。這一切都是代價高昂的，而且大規模招聘所帶來的麻煩和設計、制造、分銷新設備所遇到的困難也讓公司的戰線一拖就是好幾年。首席執行官和管理人員時常會像銥星一樣將公司當作“賭注”，押在需要，甚至幾巨額資本投入的新戰略方向上。好幾年內都不可能看到回報的投資對於制藥、航空、汽車和能源公司來說已是家常便飯。
盡管這樣做也是可行的，但絕非最佳方案。它將過多的金錢和有價值的人纔限制在了跨年代的項目中，而且往往在遭遇失敗之前，沒人知道這些項目有多大的成功可能。這種方案造成了驚人的浪費，不僅失去了追求其他戰略的潛力，而且還失去了為人類造福的機會。這樣的情況是不可持續，也是不可接受的，尤其是當21世紀的人類所面臨的挑戰都需要竭盡我們所有的想像力和創造力的時候。一定有一種方法能更好地管理我們自己。既然我們已學會如何規劃技術發展，那麼現在我們就該學會如何規劃組織的發展。這個新時代急需一種新的方法來建立新企業、提高成功的概率，以及應對眼前的挑戰。
這個方法就是指數型組織。
指數型組織，撬動世界的新杠杆
讓我們從指數型組織的定義說起：
指數型組織（Exponential Organization）是指在運用了高速發展的技術的新型組織方法的幫助下，讓影響力或產出相比同行發生不成比例的大幅增長的組織（至少10倍）。不同於使用人海戰術或大型實體工廠的傳統組織，指數型組織的建立根基是信息技術，將原本的實體去物質化，轉變成需求最大的數字世界中的東西。
這種數字化的轉變發生在你目所能及的每一個角落：2012年，全美93%的交易都是數字的；像尼康這樣的實體設備公司生產的照相機正在迅速地被智能手機上的攝像頭取代；地圖制造商被麥哲倫GPS繫統替代，而後者又被智能手機中的傳感器取代；書籍和音樂收藏已轉變成了手機和電子書上的應用。類似地，中國的零售商店正被崛起的電子商務科技巨頭阿裡巴巴取代，大學則受到了像edX和Coursera這樣的慕課的圍攻，而特斯拉S已經跳出了汽車的圈子，成為一臺有輪子的計算機。
在60年的時間裡，我們見證了摩爾定律的效力。簡單地說，就是每18個月，計算能力的性價比就會大約翻一番。在1971年，普通的電路板還隻能搭載200個芯片，而隨著技術的高速發展，如今我們已能在相同大小的物理空間中實現百萬兆的計算能力了（見圖0-2）。
這種穩定、超常，堪稱不可思議的發展速度讓研究了這一現像30年的未來學家庫茲韋爾得出了以下4點重要的觀察結論：
- 戈登摩爾（Gordon Moore）在集成電路中發現的成倍增長定律適用於任何信息技術。庫茲韋爾將其稱為加速回報定律（Law ofAccelerating Returns），並指出計算能力的倍增規律可以一直追溯到1900年，遠遠早於摩爾最初發表該定律的時間。
- 為這一現像提供驅動力的是信息。當任何領域、專業、技術或產業能活用信息，並得到信息流的助力時，其性價比的增長就能實現每年翻一番。
- 一旦這種倍增規律開始成形就不會終結。我們會用目前的計算機設計出更快的計算機，接著再用後者設計比之更快的計算機，以此類推。
- 當代社會經濟領域的幾項關鍵技術都能活用信息，因此也遵循著相同的發展軌跡。這些技術包括人工智能、機器人學、生物技術和生物信息學、醫學、神經科學、數據科學、3D打印、納米技術等。
在人類歷史中，這是我們第一次看到這麼多技術在以如此快的速度發展。既然我們已將信息融入身邊的一切事物中，那麼庫茲韋爾的加速回報定律的效應自然是非常重要的。
不僅如此，當這些技術出現交集時，例如利用深度學習的人工智能算法來分析癌癥的跡像，創新的步伐將會得到進一步加速。每一次交彙都會給這個等式增加一個新的乘數。
阿基米德有言：“給我一個支點，我就能撬動整個地球。”簡言之，人類現在得到了有史以來最長的一根杠杆。
庫茲韋爾的加速回報定律和很久以前的摩爾定律突破了半導體世界的局限，已在過去的50年裡讓人類社會發生了翻天覆地的變化。而到了現在，指數型組織這個人類文化和企業的加速現像的最新代表，正在徹底改寫商業和現代生活的許多其他方面，並以野火燎原之勢迅速將“線性組織”的舊世界遠遠甩在後面。那些未能改旗易幟的企業將很快與銥星、柯達、寶麗來、諾基亞、飛歌、百視達，以及許多其他沒能適應高速技術變化的輝煌一時的龍頭企業一起，被歷史的塵埃所掩埋。
在接下來的內容中，我們將會介紹指數型組織的幾個關鍵的內外部屬性，包括其設計、交流渠道、決策協議、信息基礎設施、管理、哲學和生命周期。我們將探索指數型組織在戰略、結構、文化、流程、運營、繫統、人員和關鍵性能指標等方面的獨特之處。我們還會探討宏大變革目標（Massive Transformative Purpose）為何對公司而言至關重要。接著，我們會了解如何建立一家指數型的創業公司，如何在中等規模的公司裡實踐指數型組織方法，以及如何為大型組織量身定制改變方案。
我們的目標並不是寫一本理論教科書，而是為讀者提供手把手的指南，講解指數型組織的創立和維護。我們會站在貼近現實且客觀實際的立場上，討論如何組織一家企業，使之有能力在當今這個高速變化的時代中保持競爭力。
盡管我們提出的一些思想可能讓你覺得聞所未聞，但其實它們早在10年乃至更久以前就已經隱約存在了。2009年，我們第一次發現了指數型組織範式的雛形，而在之後的兩年時間裡，我們又注意到了多個遵循這一具體模式的新組織。2011年，未來學家保羅·薩佛（Paul Saffo）
建議本書作者伊斯梅爾提筆，而我們已對指數型組織模式進行了細致的研究。為此，我們做了以下工作：
- 回顧了60部經典的創新管理著作，它們的作者包括約翰·哈格爾（John Hagel）、克萊頓·克裡斯坦森（Clayton Christensen）、埃裡克·萊斯（Eric Ries）、加裡·哈默（Gary Hamel）、詹姆斯·柯林斯（James Collins）、金偉燦（W.Chan Kim）、裡德·霍夫曼〇1（Reid Hoffman）和邁克爾·庫斯瑪諾（Michael Cusomano）。
- 依照我們的調查和框架采訪了《財富》200強企業中數十家的首席執行官。采訪或研究了90位頂尖企業家和夢想家，其中包括馬克·安德森（Mark Andreessen）、史蒂夫·福布斯（Steve Forbes）、克裡斯·安德森（Chris Anderson）、邁克爾·米爾肯（Michael Milken）、保羅·薩佛、菲利普·羅斯戴爾（Philip Rosedale）、阿裡安娜·赫芬頓（Arianna Huffington）、蒂姆·奧萊利（Tim O’Reilly）和史蒂夫·尤爾韋松（Steve Jurvetson）。
- 調查了世界範圍內100家增長速度最快且最成功的創業公司的特點，包括獨角獸俱樂部（Unicorn Club）的成員，從而弄清楚了這些公司借以實現成倍增長的共同點。
- 回顧和搜集了奇點大學核心教職成員對於各自所在領域前沿中的加速現像和可能對組織設計帶來何種影響的演講和關鍵性的見解。
我們不敢吹噓已找出了所有答案，但根據我們並不成熟的經驗，在這個充滿創新與競爭、瞬息萬變的時代，我們相信我們可以為管理團隊帶來重要結論，幫你剖析這個新世界給我們帶來的機遇和責任。即便我們無法保證你獲得成功，也至少能讓你走上正軌，掌握新的遊戲規則。有了這兩項優勢，再配合你自身的主動性，就會讓你有更大的機會在指數型組織的新世界裡成為贏家。
薩利姆·伊斯梅爾
