前言  2019年，筆者在清華大學山西省優秀董事長研修班講課時，近百位企業家紛紛表示渴望獲得企業活得好、活得長的秘籍。2020年初的黑天鵝事件——新冠肺炎疫情，給全球經濟帶來了深刻影響。筆者在法國蒙彼利埃大學EMBA、比利時列日大學HEC列日高商、瑞士EU商學院等院校講課時，深深感受到企業家期待突出重圍，戰勝疫情的那份心情，這是筆者寫這本書的緣起。  本書從新的維度挖掘企業活得精彩的經營之道，闡釋企業做大、做久、做強的真諦。全書力求用通俗易懂的話語講述實用專業的知識，使讀者繫統且全面地了解企業的生存之道。書中還有豐富經典的企業案例可以幫助讀者加深對專業知識的理解，給予讀者更多思考和發現信息的途徑。  全書共有七個部分，分別論述企業戰略、市場選擇、產品價值、競爭戰略、商業模式和營銷模式、資本運作、成功團隊的打造。  細心的讀者會發現，本書的各個部分環環相扣，對企業而言缺一不可，涵蓋企業運營的全周期。首先是企業戰略部分——“企業家走土路還是跑高速”。戰略是企業的發展導向，正確的、適宜的戰略可以幫助企業走得更快，走得更精彩。  確定了企業戰略，企業家便要縮小範圍選擇合適的市場——“企業家如何選擇市場”。這要求企業家具備四個方面的認知：一是對經濟周期、反周期、拐點的判斷，捕捉企業在各個時期的發展機遇，找準彎道超車的良機；二是對行業集中度的分析，如果處在集中度迅速上升的行業，就要迅速增加投資，而如果行業集中度穩定，就應該實行差異化策略，通過細分市場做大企業；三是要通過細分目標群體，確定細分市場，明確市場定位：四是判斷企業在市場中是否處於領導地位、對市場價格是否具有較強的影響、盈利能力是否高於行業平均水平等，從而明辨企業的市場優勢，把握企業的轉折點。  市場確定後，企業下一步就要打磨產品——“產品黃金價值和企業三大匹配”。書中提到了產品的三大黃金價值，即拳頭產品、產品包裝和企業服務。但是僅僅明確產品的三大黃金價值還不夠，企業要舍得花時間和成本去提升核心技術，不斷對拳頭產品和服務進行開發和升級，豐富、更新拳頭產品的賣點，延長產品、品牌的壽命，形成專業化的優勢。書中提到企業的三種技術研發模式，即自主研發、模仿改良與合作創新，企業可以根據自身實力和戰略導向綜合選擇適合的技術研發模式。如果企業想要產品具有更長更穩定的經營周期，以便獲得的利潤可以彌補企業在設計、推出和創新該產品時所付出的成本和承擔的風險，更好地制定相應的產品迭代和運營策略，還需要對產品的生命周期、市場的生命周期以及企業的生命周期有一定的了解， 也就是企業的三大匹配。  有了市場和產品，競爭便不可或缺——“企業五大競爭武器及產品定位深化和創新”。古語說，“知己知彼，百戰不殆”。因此，企業家要首先對五種競爭力量有一個清晰的認識。還要明確自身的競爭對手是誰，明確直接競爭對手、間接競爭對手和潛在競爭對手。下一步就是要選擇合適的競爭戰略，即書中提到的“五大競爭武器”，包括低成本領先戰略、差異化競爭戰略、目標集中戰略、資源導向戰略以及價值創新戰略。但是企業家要清楚，企業並不是要打敗所有的競爭對手，而是要通過對競爭對手的分析，更加精準、全方位地了解客戶的需求和市場發展的方向，差異化產品、服務和品牌，從而達到避開低層次競爭、建立位置優勢的目的。書中提到了五大差異化，它們是產品定位深化戰略的基礎。通過五大差異化，企業可以獲得期望產品、附加產品、部分潛在產品的利潤。而前面提到的五大競爭武器，主要針對目標市場，意在獲得核心產品、基礎產品、部分期望產品的利潤。差異化的終目的是實現產品定位創新，也就是通過理念再造、產業制勝戰略獲得潛在產品、更新產品、全新產品的利潤。  明確了戰略、市場、競爭、產品和服務後，再加上營銷模式，企業的商業模式就基本成型了。近幾年，依托O2O、移動互聯網技術的商業模式創新風起雲湧，形成了平臺模式、租賃模式和社區模式。隨著商業模式的創新，營銷也出現了新的模式，如數字化精準營銷、社交媒體營銷、內容營銷等。“萬變不離其宗”，營銷模式的創新自然也離不開營銷的精髓——4P 營銷理論（包括產品、價格、渠道和推廣）， 以及4C 營銷理論、4R 營銷理論。書中提到企業的營銷要更加注重客戶情感的滿足，與客戶在生活和情感層面建立聯繫。這就需要對客戶進行梳理分類，針對不同類別客戶的痛點和價值需求，采取不同的營銷策略。  後還有貫穿企業整個生命周期的兩個重要因素——“資本”和“團隊”。針對融資，書中提出了企業在不同發展階段可以考慮的融資方式，如天使投資、風險投資、私募股權基金和上市等。對於一些已經使用了較多股權融資，但仍有很大資金需求的企業來說，可以考慮債務融資方式，特別是夾層融資。但考慮到國內融資方式有限，企業可以將自己的融資視野投向境外，利用國際融資這一有效途徑來解決企業當前存在的融資困難。書中介紹了境外上市的三種模式，分別為紅籌模式、VIE 模式、期權模式。書中還分析了多種兼並收購的方法， 如橫向並購、縱向並購、混合並購、買殼上市、管理層收購、敵意收購等，並選取經典案例對並購策略進行詮釋。特別是浙民投天弘收購ST 生化的案例，將敵意收購的一波三折、敵意收購和反收購的應對策略以及後收購過程的反轉描述和解析得非常詳細。這次並購是中國資本市場上個以公開要約的形式取得上市公司控制權的案例，也是中小股東參與公司治理的典型案例。  企業的發展自然少不了人——“打造強大的團隊”。書中提出了非常形像經典的唐僧師徒團隊模式，介紹了成功團隊的角色組成。本書還介紹了筆者自創的績效透視方法，主要包括三部分內容：先是射擊理論（數字目標），即企業要成功，必須要明確設定目標，把每年的目標分解成具體的數字，由下至上制定目標；再就是長槍理論，表達的是執行力的問題；後是賽馬理論（電網獎懲），即企業要獎懲分明， 設立“電網”，即極限標準。對於團隊執行力的問題，書中提到了“領導3 3 模式”。其含義是管理者要經常問下屬三句話，這包括高管對中層、中層對基層，即要求管理者有換位思考的能力，為員工考慮； 同時要問自己三句話，這是對管理者自身執行力的考核和檢驗。