推薦序
前 言 

第1章  如何做用戶增長
確定增長的階段性目標
確定增長項目
增長組織保障
增長曲線跨越
增長項目設計與執行

第2章  用戶增長與渠道投放
用戶增長演化史
數據驅動的渠道投放策略
蘋果App store 的App 關鍵詞優化

第3章  用戶增長基本方法論
HVA 模型
提升LTV 總量
用慢思考進行設計，讓快思考引導邏輯
分享笑臉模型
航母戰鬥群增長打法
低頻與高頻產品增長方法的差異
增長功能的用戶體驗——掌控感
B 端與C 端增長方法的差異
A/B 測試
逆向思維

第4章  用戶增長與產品、運營、品牌市場等其他團隊的關繫
用戶增長與產品團隊
用戶增長與運營團隊
用戶增長與品牌市場團隊

第5章  如何搭建用戶增長中臺
增長基礎能力建設
平臺流量獲取
增長人纔賦能
平臺跨業務線LTV 提升
第二曲線探索

第6章   產業互聯網時代傳統企業如何做用戶增長
業務平等融合
組織化學反應
戰略左右互搏

第7章  用戶增長團隊如何構建
用戶增長團隊成員能力模型
如何招募不同背景的人組成增長團隊
用戶增長團隊的文化——正能量 

第8章  增長用戶從增長自己開始

後 記

推薦序

程浩——遠望資本創始合伙人、迅雷創始人

增長，對任何企業都是永恆的主題。不論初創公司還是已成熟的大企業，在經歷一段高速發展後，都會觸踫到階段性的天花板。能否持續創新和保持增長，正是一家公司走向偉大或平庸的分界線。
在“網絡效應”非常明顯的互聯網領域，通常是得用戶者得天下。所以對贏得用戶的重要性，再如何強調都不為過。特別對於企業增長，往往和用戶增長有很大重疊部分。瀚清的這本書不光是對用戶增長的繫統性總結，更涉及到對企業總體增長的思考。並且突破了消費互聯網的局限，延伸到了產業互聯網視角下，對傳統企業該如何實現增長進行了思考建議。書中一些想法與我過往的經驗不謀而合，因為都來自一線企業實戰經驗的真知灼見。
不論是過去十多年管理迅雷的創業時期，還是我成立遠望資本，轉型成為投資人之後。與很多互聯網領域的朋友和創業者們接觸下來，我發現增長都是大家普遍關心的問題。尤其是在人口紅利和互聯網紅利幾乎消失殆盡的情況下，用戶的增長變成了存量博弈。大眾渠道的用戶獲取成本不斷攀高，讓短視頻、小程序、企業微信等這些私域流量載體，先後成為備受矚目的風口。私域流量崛起的背後，體現的正是企業對流量和增長的焦慮。
所以用戶增長相關人纔開始在行業中變得炙手可熱，相關的分享和培訓也層出不窮，但真正有成功經驗的用戶增長人纔卻不多。像瀚清這樣能夠在自己實踐經驗的基礎上，進行深度思考並提煉升華的人更是少之又少。
本書不光在戰術層面結合實操案例對如何做增長進行了演示，還從戰略層面對增長進行了探討。“用戶增長的本質是通過數據驅動的迭代測試把主觀認知變為客觀認知，用測試的冗餘性換取增長的確定性“，看似簡單的總結，卻凝結了作者對用戶增長底層邏輯的深刻認識。作者主張通過各種基於實踐方法論的戰術項目，在戰略上繫統性的引導用戶產生HVA（High Value Action，高價值行為），在拉新的同時不斷提升用戶價值，增長用戶價值總量。
書中還對增長的組織保障與增長中臺的搭建進行了探討，這種對用戶增長團隊在公司組織架構中的位置和價值的認識是非常容易被忽略的。我過去的創業經驗讓我深信，缺乏合理的組織支撐，戰略規劃落到戰術執行就會舉步維艱。
很多公司都沒有專門的用戶增長團隊，即使有也是新成立不久，對於用戶增長團隊怎樣與產品、運營、品牌營銷團隊配合，很多管理者都缺乏相關的經驗，但這卻是非常關鍵的一環，因為用戶增長團隊所做的工作和其它專業線的工作十分不同。用戶增長工作有非常強的專業性，同時幾乎是公司裡面需要橫向協同多的一個團隊。如果沒有思考清楚用戶增長團隊與其它專業團隊的接口如何設計，再牛的Growth Hacker（增長黑客）也會被掣肘而無法帶來預期的增長。本書對此專門進行了分析和討論。
雖然書中大部分內容都是說如何沿著曲線做增長，但很顯然作者是把曲線和第二曲線的增長看成一個整體來思考的。為什麼聰明的經理人會陷入”經理人窘境“，如何避免經理人窘境，作者站在創業者的視角來看這個事情，提供了合理且有趣的解讀。
對於增長的認知，我也是在不斷學習提升的過程中，中間也閱讀了不少相關書籍。瀚清的這本書在給我帶來新啟發的同時，也幫助我梳理並重新提煉了之前創業過程中的相關經驗。希望大家閱讀後都能有所收獲。

第二曲線探索
常規的用戶增長其實都是沿著曲線在發力，想辦法讓業務一直增長下去，讓ALTV 不斷提升。但這種增長不可能永遠持續下去，遲早會到失速點，終走向衰退。所以，企業需要找到業務的第二曲線，在原有業務衰退後也能實現持續增長。有了第二曲線以後，增長中臺要繼續做自己擅長的事，沿著第二曲線繼續做增長。可是，如果沒有第二曲線該如何做增長呢？
要想在沒有第二曲線的情況下做用戶增長，就要搭建一個合格的增長中臺，一定不能坐等第二曲線的到來，而要主動去探索第二曲線。其實不光對於增長中臺要這樣，正如克裡斯坦森在《創新者的基因》中所說，創新應該是企業中每個人的職責，企業應當有許多組織得當的創新小分隊。雖然一個企業的CEO、戰略規劃團隊、戰略投資團隊或具體的業務團隊，都有可能參與到第二曲線的探索中，但是增長中臺尤為適合進行第二曲線的探索。因為第二曲線的探索並不是沒有門檻的，要求探索團隊要有很強的發現技能。
相對其他團隊而言，用戶增長團隊一般都擁有較高的發現技能。發現技能又可以分為五項具體技能：聯繫、發問、觀察、交際、實驗。
聯繫就是要把看起來各自獨立的事物聯繫起來。就如前文中提到的，跨業務線的LTV 提升天然就要求用戶增長團隊把獨立業務聯繫起來，尋找一些創新的組合。很多偉大的想法特別容易出現在科技和藝術交叉的十字路口，而正如我前面提到的，用戶增長本身就是一個技術和藝術相結合的工作。
發問是求甚解的過程。用戶增長團隊一項很重要的工作就是分析大量數據，找到數據表像後面的原因、業務場景、用戶心理等。我在團隊中，一般都提倡增長BI 人員在面對數據時采用豐田的大野耐一發明的5 why 工作法1。我不止一次聽到BI 團隊的負責人告訴我5 why 工作法對他的幫助有多大。克裡斯坦森在《創新者的基因》也提到要用5 why 工作法來發問。觀察就是要留意身邊的世界，看事物如何運作，找到可以優化的地方或可借鋻的模式。在做用戶增長時，我們要仔細觀察用戶與產品的交互過程，浸入式地感知用戶體驗，找到可以優化的環節。用戶的感知永遠是對的，他們之所以有我們預期之外的感知，就是因為我們的工作沒做到位。有代入感地觀察用戶的體驗，能幫助用戶增長團隊獲得做增長的靈感。
交際則是要我們多接觸不同學科、不同領域的想法。我在後面“用戶增長團隊成員能力模型”的章節會講述，理想的用戶增長人纔是跨學科人纔，需要有多個領域的工作經驗或知識。同時，要做好用戶增長，用戶增長團隊也要與不同行業或其他公司的相關團隊多交流。
實驗是指通過創造產品原型或測試環境來驗證想法。這和做用戶增長的本質是一致的，即用測試（實驗）的冗餘性來換取增長的確定性。整個用戶增長團隊工作的落地點就是大量的測試。我們要用人文的思路來發現測試點，用科技的嚴謹分析來驗證測試的結果。
綜上所述，增長中臺的一個重要使命就是進行第二曲線的探索。由於其工作性質和對人員能力的要求，增長中臺適合進行這類破壞性創新的探索。