陳 楠 

RFP理財規劃師；

北美LOMA理財規劃師；

國家二級理財規劃師；

8年金融行業銷售管理與培訓經驗；

擔任銀行保險營銷部經理期間，配合銀行主持並策劃理財沙龍百餘次，輔導銀保銷售精英70餘人，並協助工行、交行、浦發行順利完成當年銷售任務近2千萬。

杜晶晶

銀行網點轉型及銀行網點管理專家；

中央電視臺特邀嘉賓；

浦發銀行總行、興業銀行總行、華潤銀行總行、富滇銀行總行、長沙銀行總行、桂林銀行總行等多家銀行總行指定合作老師；

建設銀行、工商銀行、農業銀行、郵政儲蓄銀行多地省分行指定合作老師；

招商銀行、光大銀行、交通銀行、民生銀行等多家分行指定合作老師；

農商行、城商行、農信社等多地區域指定合作老師。

篇

互聯網時代銀行網點的戰略轉型

戰略定位，客戶先行// 006

精準的客戶定位是網點定位的前提// 006

互聯網思維是提升網點績效的保障// 013

客戶心智是網點定位的核心價值// 018

我國銀行網點定位的四大類型// 025

互聯網金融是“敵”還是“友”// 032

趨勢決定未來，正確對待互聯網金融// 032

互聯網金融是客戶價值的分割線// 036

互聯網金融是網點服務價值的延伸// 040

轉變經營思維，實現管理突破// 044

CIS管理提升銀行網點的服務價值// 044

4P營銷思維決定網點營銷策略// 050

銀行網點管理的四大運營模塊// 057

第二篇

互聯網時代銀行網點的管理職能

網點管理者的首要職責是管網點// 069

沒有目標的管理是無效的管理// 069

客戶的核心訴求是網點管理的首要任務// 077

正確的定位是實現網點價值管理的基礎// 081

風險管理是銀行網點管理的紅線// 085

網點管理者的重要職責是管自己// 089

卓越的管理者纔能引領卓越的銀行網點// 089

卓越管理者的四大角色定位// 093

不同管理風格適合不同的網點// 100



網點管理者的核心職責是管理員工與工作// 104

沒有優秀的個人，隻有優秀的團隊// 104

輔導與激勵是激活團隊的關鍵要素// 112

培訓與會議是團隊成長的必經之路// 123

第三篇

互聯網時代銀行網點的營銷策略

搭建目標導向型的網點營銷繫統// 137

實現網點持續經營的四大目標// 140

塑造點、線、面有機結合的營銷思維// 145

建立銀行網點營銷效果的評估維度// 150

提升網點的客戶識別及渠道開拓能力// 155

依據“魚塘理論”了解你的客戶關繫// 155

實現顧問式客戶價值管理// 158

拓展網點的有效獲客途徑// 161

剖析三類銀行客戶的營銷策略及方法// 166

增量客戶的營銷策略及方法// 166

流量客戶的營銷策略及方法// 176

存量客戶的營銷策略及方法// 184

第四篇

互聯網時代銀行網點的服務變革

確立以客戶為核心的網點服務定位// 199

打造以客戶細分為依托的差異化網點// 199

明確以創造客戶價值為核心的服務目標// 203

完善以客戶需求為主的八大服務體驗// 206

建立以服務理念為核心的網點服務模型// 216

實現以服務理念為導向的差異化服務// 216

強化從客戶角度思考的服務功能定位// 222

打造讓客戶能夠有效識別的服務渠道// 224

完善以制度規範為基礎的網點服務管理// 228

標準化銀行網點服務的基礎管理// 228

銀行網點服務能力的提升與進階// 229

致讀者的一封信// 234

在互聯網經濟時代，中國金融市場在悄然發生哪些變化？銀行業在我國整個產業結構中處於什麼樣的地位？銀行業將會受到哪些影響？雖然所有的金融行業從業者都能夠感知到強烈的變化正在襲來，但要說具體哪裡發生了變化，又很少有人能夠清晰地描述出變化的本末，更別說理清思路來面對即將到來的變革了。

中國經濟的新常態是我國經濟結構發展的必然趨勢，伴隨著產業結構調整及市場化進程的進一步深化，政府這隻看得見的手逐漸從市場中撤回，讓市場經濟這隻看不見的手來自由發揮，並主導我國經濟產業結構的進程。那麼，對銀行業來說，這種經濟結構的變化意味著什麼呢？

首先，對銀行從業者來說，自2015年5月1日起，我國所有銀行正式進入市場經濟的運營規則中，每個銀行自負盈虧，自主經營，經營模式、管理模式、營銷方法不斷推陳出新。存款保險制度從表面上看是維護儲戶利益的制度，但實際上，是在我國金融結構布局結束後，正式將所有銀行推向市場獨立面對競爭的標志。

面對這種現狀，所有銀行從業者都面臨著巨大的壓力，這種壓力不僅來自市場的競爭壓力，還來自自我轉型帶來的心理壓力。尤其對銀行網點負責人來說，以往的工作重心主要針對的是行內的上級領導，隻要盡職盡責地完成上級分行安排的工作任務即可；但利率市場化以後，從產品結構調整到營銷策略轉型，各家銀行紛紛搶占和瓜分國內金融市場。銀行網點負責人再單純地執行上級分行的指令和任務已經無法應對市場競爭帶來的壓力。

在互聯網經濟時代，要讓自己的銀行網點在營銷競賽中立於不敗之地，銀行網點負責人要身兼企業家和職業經理人的雙重角色，既要把自己當成銀行在該網點派遣的職業經理人，還要把自己當成在該地開設金融服務機構的企業家。

職業經理人的職責是要完成上級領導指派的各項任務和指標；企業家的職責是要能夠在網點所在區域深耕細作，提升品牌形像，提供符合該區域特色的金融服務，把銀行網點當成在該區域開設的零售行業門店一樣運營。

其次，對整體市場環境來說，進入互聯網經濟時代，我國的整體金融格局發生了很大變化，可以說是內有追兵，外有強敵。

2015年，我國開設了兩家具有裡程碑意義的銀行：一家是中國首家民營銀行—微眾銀行，另外一家是馬雲開設的網商銀行。微眾銀行開啟了民營銀行的裡程碑，將銀行的運營主體擴散到每個個體中；網商銀行則突破了銀行與客戶之間的後一釐米，提出了“我就是你”的經營理念和口號。在這兩家銀行開啟的背後，我們看到的是，由於產業結構變化，我國國民財富出現的巨大變

化及金融服務主體的快速變革。這對傳統銀行業來說，注定是一個嚴峻的挑戰。

餘額寶的營銷成功及中國式的“大媽經濟”，讓眾多金融從業者發現了我國極具潛質和待開發的零售市場，更多的金融從業者期待在我國的金融零售市場中分一杯羹。同時，在這一輪金融行業轉型的震動下，我國個人金融市場的財富結構也發生了很大變化，其中包括信息獲化、客戶采購的理性化、客戶知識的專業化、產品結構的個性化，以及金融競爭的國際化。

在這種內外雙向的變革推動與壓力下，銀行網點負責人作為銀行服務終端管理者的角色變得至關重要。銀行網點負責人是否清晰地了解網點的核心客戶需求，能否高效地利用互聯網工具實現網點O2O經營，能否明確地向員工闡述網點服務營銷的定位和流程，都是銀行網點負責人經營戰略思維的要素。銀行網點負責人隻有具有清晰的網點戰略定位，纔能夠有的放矢地進行銀行網點的日常運營管理。

本書部分內容以新常態經濟為核心，分別展開陳述，幫助銀行網點負責人構建銀行網點經營管理的頂層結構思維。



戰略定位，客戶先行

○ 精準的客戶定位是網點定位的前提

誰是我們的客戶？他們在哪裡？如何找到他們？如何留住他們？這是很多銀行從業者面臨的重要問題。在給各家銀行培訓的過程中，我們遇到核心的問題也是這些。

無論是市場占有率的中、農、工、建、交五大銀行，還是已經在市場上摸爬滾打多年的股份制商業銀行，大部分銀行網點負責人給我們的反饋都是：“老師，我不知道客戶在哪裡，也不知道客戶是誰，更苦惱用什麼樣的方式找到並留住他們。”也正因為如此，很多銀行網點的營銷活動根本沒法開展。因為沒有精準的客戶定位，就無法提供精準的產品和優質的服務。沒有目標的服務是無效的服務，沒有目標的營銷是無效的營銷。銀行已經走出了“有錢就是客”的年代，如果你不知道你的精準客戶是誰，就會出現這樣的困惑。



小A在某銀行網點工作，每天都被沉重的制式化工作壓得喘不過氣來。面對網點絡繹不絕的客戶，以及巨大的業績指標壓力，小A不知所措。

由於他所工作的銀行網點是傳統銀行網點，又在老城區，所以他們的客戶有中型企業、小微企業，也有普通居民，小A無法精準地說出到底哪一類客戶纔是他的核心客戶。小A覺得業務開展無從入手，甚至整個銀行網點的人都不清楚當月、當季度的重點營銷客戶和方向。

這種狀況的出現導致銀行網點全體人員都隻能接受自然增長帶來的績效，很難看到通過個人的成長和網點經營的成功帶來的成果。服務於不同層級、不同年齡、不同需求的客戶經理和業務經理也身心疲憊，因為他們需要每天在各類不同需求的客戶中周旋和轉化角色，無法形成一套適合本網點未來發展的營銷繫統和業務風格。結果導致整個網點的工作都呈現出沒目標、沒鬥志、沒成就的惡性循環。這對員工的個人成長來說是非常糟糕的。

對銀行網點來說，面對多樣化客戶而沒有測評營銷重點，導致網點服務無法形成競爭優勢，客戶對網點難有深刻印像，網點也就成了客戶臨時辦理業務的場所，從而無法實現客戶的留存。這是讓很多網點負責人非常苦惱的問題。

我們應該如何去處理這個問題？這就要談到一個話題：到底是銀行網點來定位客戶，還是客戶來定位銀行網點。





事實上，我們要先找到符合銀行網點營銷方向的客戶群體，然後再依據對這類客戶群體的研究和判斷進行銀行網點功能的布局、營銷節奏的把控。在與所定位的客戶不斷接觸的過程中，逐漸調整營銷方式、服務形式，慢慢吸引更多類似客戶到本銀行網點來。隻有這樣我們纔能通過不斷努力調整，走向銀行網點經營的良性循環。

作為網點負責人，我們首要考慮的是誰纔是我們的客戶。要想清楚這個問題，我們就要從兩個不同的維度著手：一是以網點經營者的視角進行客戶大數據分析；二是通過到網點周邊的核心覆蓋區進行走訪，以客戶的視角進行分析定位。

以網點經營者的視角進行客戶大數據分析

以網點經營者的視角考慮客戶的定位，是一種橫向的思考方式。這需要銀行網點負責人站在營銷管理者的角度，對本網點目前的經營狀況進行繫統分析，了解近一年來本網點的客戶增長率、存量客戶流失率及廳堂客戶的識別率。通過繫統的數據分析，銀行網點負責人需要精準地辨析在現階段（一般指一個季度或者一個月）本網點要重點突破的是哪類客戶。

如果存量客戶的流失比較嚴重，我們就要去探究流失的原因，是因為長時間沒有為其提供服務，還是因為有同類競爭對手的入駐，還是其他原因。這就需要我們對重點流失的存量客戶進行服務回訪，及時了解問題所在，爭取通過良好的服務再次贏得客戶，然後針對性地提出全員服務及營銷方案，爭取短期內降低存量客
戶流失率，並激活大批存量客戶。

如果存量客戶維護得比較好，但是銀行網點存在明顯的客戶儲備不足狀況，我們應該積極主動地去拓展增量客戶。這就需要銀行網點的工作人員積極主動地走出去，變坐銷為行銷。

農行某網點負責人已經接近50歲，按理說即便不去“折騰”也能在行裡安然度日，直到退休。但是在激烈的市場競爭中，他所管理的銀行網點流失了大批存量客戶，且無法挽回。

為了改變這種局面，這位網點負責人開始了不同以往的嘗試：在他的帶領下，這個網點的工作人員每天晚上下班後，三人一組，拿著印刷好的農行存款利率單和《致客戶的一封信》走進附近小區進行宣傳，變坐銷為行銷。就用這種簡單、基礎的方式，他們實現了網點一周開卡45張，營銷存款1100萬的業績突破。

談起走出去的感受時，這位負責人感慨地說：“原本以為自己走不出去的，可是嘗試著放下面子，走出去了，竟帶來了意想不到的結果，也給自己及網點的全體工作人員帶來了信心。”

對流量客戶的識別，銀行網點負責人就要從本網點廳堂的營銷氛圍著手，充分利用廳堂的每一寸空間，爭取實現客戶眼睛所及之處都能夠精準地看到他們希望看到的產品內容。另外，也要努力培養網點工作人員的合作營銷意識，比如，大堂經理多問一



句，櫃員多說一句，客戶經理多聊一次，都能夠極大限度地降低流量客戶的流失率。從某種意義上來說，能夠到一個銀行網點來辦理業務的客戶都是優質客戶，至少他們對這個銀行網點已經有了充分的認知。如果這樣的客戶白白流失掉，那將是這個網點的損失。

從廳堂營銷氛圍著手的流量客戶的服務與識別，可以從服務的可視化和營銷體驗化兩個維度著手。

某高端社區附近的一個工行網點，把跟客戶一起參加拓展活動的照片衝洗出來，在網點大堂制作了一個照片牆。很多來網點辦業務的客戶都對這個洋溢著歡樂氣息的照片牆產生了興趣，並知道這個銀行網點會定期為高端客戶提供戶外互動等服務。由於對這種可參與性強、近距離的交流特別感興趣，很多客戶終成為這個網點的金卡客戶。

廳堂服務的另一個重要環節就是廳堂服務的軟實力，關於這一點，大堂經理的作用至關重要。我們見過某些網點一副客戶欠了她幾百塊的樣子，見過對客戶愛答不理的大堂經理，也遇見過把客戶當親人，臉上永遠洋溢著燦爛笑容的大堂經理。

在某農商行輔導的時候，我遇到這樣一位大堂經理：她總是滿臉洋溢著笑容，無論來辦業務的是老年人還是年輕人，都能跟她聊上兩句，她能夠清楚地記得所有經常來網點



辦業務的客戶。

在我們開展營銷活動的時候，她所在的小組獲得了名，就是源於她在客戶間長期形成的親和力。營銷活動一開始，她就對常來的一位客戶說：“阿姨，我們行搞活動競賽，您幫我宣傳一下，看看有沒有您認識的小區客戶，幫我帶來登個記，辦點業務。”後來這位阿姨幾乎把她們一棟樓的鄰居都帶來了。能贏得客戶這樣的信賴，不是短期內形成的魅力，而是長期、持續、高效、親和的服務帶來的回報。