本書的目的是，透過對華為“以奮鬥者為本”的細微解讀，讓人們學習華為更容易！
也許和大多數人一樣，筆者早關注華為，是因為華為創始人、CEO任正非寫的那篇《華為的鼕天》。一個年銷售額2人民幣（2000年），利潤近，且位居全國電子百強首位的企業，居然對外毫無掩飾地大談危機和失敗：“華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的！”從來沒見過哪個企業的創始人說自己的企業會破產、會倒閉，實在令人匪夷所思，同時讓人感覺這個企業有點非同尋常。
由於所處行業的關繫及自身管理企業的需要，筆者於2012年著手對華為進行繫統的梳理和解讀，並於2015年3月正式創立了微信公眾號——藍血研究。隨著時間的推移，筆者對任正非的商業思想和華為的管理方法有了一些認識，開始不成繫統地應用到企業管理的實踐當中，並不斷輸送給其他一些中小企業，而且不同程度地收獲了一些效果。
從任正非的人生閱歷和創業經歷來看，創業後，其的目標是養家糊口，並不像我們現在所看到的那麼高大上。
任正非曾經與索尼CEO吉田憲一郎見面，吉田社長問了任正非一個問題：“聽說您是在44歲創業，是否當初就定好目標，華為一定要成為全球的廠家？”任正非回答說：“沒有。40多歲創業是因為人生換了一次軌道，中國大裁軍，整建制把我們部隊裁掉，然後我們就要走向市場經濟。從人生的高位跌到谷底，我自己要生存，還要養活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就隻有走向創業。創業時我沒錢，我們夫妻總共領了3人民幣轉業費，但是注冊一個公司需，就需要去集資。所以，成立公司時我一分錢都沒有了，初創時，我自己的工資是每月人民幣，需要養活全家人。我早期的目標，是要生存下來。當時我們並不了解這個世界，也不懂得通信這個產業。所以，從小就想做偉大領袖，一創業就想做世界，這不符合實際。人一成功後，容易被媒體包裝得很偉大。它們（媒體）沒看到我們鼠竄的樣子。”
養活全家人，相信任何一個企業的起點都不會比這個目標更低，因此筆者認為學習華為並不是一件難於上青天的事。
任正非管理華為有一個非常大的特點，即寫文章表達他的思想認識和管理方法，因為任正非認為文字的穿透力會更強一些。可以說，學習華為有一個很重要的前提是透過任正非的文字來把握企業的內在邏輯和管理本質。
筆者認為，任正非的核心管理思想對我們的借鋻意義，很重要的一點就是，任正非從戰略、組織、市場、文化、人纔、盈利等角度界定了管理範圍，從而使華為能守住邊界，並形成定力。
一、“沒有正確的假設，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。”
基於信息社會對數據流量有持續需求的假設，萬物感知、萬物互聯、萬物智能，華為由此判斷數據流量的管道會變得“像太平洋一樣粗”。華為從而構建了聚焦於通信產業“雲、管、端”的發展戰略。
這是華為確立的戰略邊界。
二、以客戶為中心。華為始終如一地關注客戶需求的滿足和客戶價值的創造。任正非說，天底下給華為錢的，隻有客戶。客戶是企業生存的理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。任正非認為，很多互聯網企業燒錢的終目的不是為客戶服務，而是想把競爭對手燒死以後，形成壟斷賺客戶大錢。
這是華為確立的市場和客戶邊界。
三、建立無生命的管理繫統，以規則的確定來對付結果的不確定。華為各個階段的管理變革過程就是逐步對個人權力威望的消滅過程，通過規則的確立消除對少數人影響力的依靠，通過IPD、LTC、ISC、IFS等流程體繫的端到端打通，實現流程和組織的簡化、協同與配合。
這是華為確立的組織和流程邊界。
四、引入熱力學第二定律“熵”的概念，將（怠惰）惰怠定義為一種廣泛、有害的腐敗。華為因此列舉了“安於現狀、明哲保身、唯上、推卸責任、發現問題不找根因、隻顧部門局部利益沒有整體利益、不敢淘汰落後員工、不敢拉開分配差距”等18種惰怠行為。
這是華為確立的文化邊界。
五、將人纔的管理聚焦到人的能力管理。任正非說：“人纔是企業的財富，技術是企業的財富，市場資源是企業的財富……而的財富是對人的能力的管理，這纔是真正的財富。”
這是華為確立的人纔邊界。
六、不以利潤化為目標，年度利潤水平保持在7%～8%。華為不是說有錢不賺，而是將賺來的錢持續投入技術和產品研發，不斷構建核心競爭力。華為規定每年的研發投入必須維持在銷售收入的10%以上。利潤相當於人的脂肪，隻有通過運動不斷耗散，纔能轉化為強勁的肌肉。
這是華為確立的盈利邊界。
為什麼華為出臺的部管理綱要是人力資源管理綱要？一個企業，必然是以業務為導向，而人力資源是實現業務目標的核心抓手。華為的成功在很大程度上是人力資源管理的成功，因此我們學習華為的管理，必須首先要關注人力資源管理。而華為人力資源管理的核心又在於“以奮鬥者為本”，在於對華為價值創造與價值分配的理解和應用。
企業管理所要解決的三個核心問題是：如何全力創造價值；如何科學地評價價值；如何合理地分配價值。本書上篇“價值管理”，就是圍繞價值創造、價值評價、價值分配這三個層面一一展開。
企業價值的創造，有些人認為是為股東創造價值；也有些人理解是為員工創造價值。而華為認為，企業生存的理由是為客戶創造價值。因此，華為鎖定企業管理的核心是客戶價值的管理。
客戶價值經解讀後，終要落實到企業的戰略和目標。華為基於“雲、管、端”的發展戰略，建立了“五看三定”的戰略分解模型，並由此形成滾動的五年戰略規劃（SP）和未來一年的業務發展計劃（BP）。
關鍵任務的驅動是華為目標管理的核心動作。關鍵任務的確定方法，是緊扣“多打糧食，增加土地肥力”這兩個標準，然後沿著客戶價值、企業戰略、崗位價值、業務計劃等構建坐標。關鍵任務的目標定義法，對任何企業都是具有共性的，這也是學習華為的重要起點。
如何科學地做價值評價呢？
華為的價值評價有兩個導向：一個是責任結果導向；一個是商業價值導向。責任結果是價值貢獻的通俗表述，其框定了重要的價值判斷標準，以避免如忠誠度、領導好惡、個人友誼等更多的評價維度卷進來，確保企業在一個穩定、簡潔、透明的價值評價體繫下，有效地識別和評價員工。
任正非認為，華為成長的秘訣是價值評價和利益分配。華為的價值評價有兩個核心標準，即：多打糧食，增加土地肥力。多打糧食，是衡量短期的績效貢獻；增加土地肥力，是衡量長期、可持續的價值貢獻。怎麼纔算多打糧食？土地肥力包含哪些核心要素？華為都做出了非常多的探索。
一個企業，如果不能虔誠地以客戶價值為導向，就難以確立可持續發展的企業戰略和業務目標，任何看似高大上的願景不過是利己者的粉飾，一時商業模式的成功也終將是過眼雲煙。華為對客戶價值的思考，對目標的分解，對關鍵任務的定義，對兩條價值貢獻衡量標準的聚焦，為價值分配奠定的堅實基礎提供了可信的依據。
怎麼分配價值呢？《華為基本法》定義說，是勞動、知識、企業家和資本創造了企業的全部價值。
勞動者、人、人纔、人力資本……可以有很多的表達方式，而華為選擇了另外一種表達—“奮鬥者”。
華為價值分配的核心理念是，以奮鬥者為本，導向衝鋒，導向員工的持續奮鬥。華為由此建立了以責任結果為導向的考核機制和基於貢獻的待遇體繫。華為的價值分配形式包括：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利等。華為把“機會”放在位，是耐人尋味的。任正非說：“世界不值錢的就是金子，值錢的是未來和機會。”
華為將人力資源體繫的使命定義為：打造領先的人纔要素，激發組織活力，增強組織能力。因此本書的中篇所要闡述的是要素管理。
與價值創造密切的三個要素是：組織、干部、人纔。文化也是華為管理中不可或缺的要素。這四個要素所涉及的華為管理的方方面面，不少人已耳熟能詳，但各自分別在價值創造、價值評價、價值分配中扮演什麼角色，以及它們背後的相互支撐作用，則是本書所關注的。
本書的下篇是“體繫管理”。雖然叫體繫管理，但其實更微觀一些，就是HRBP（業務伙伴）、HRCOE（領域專家）、HRSSC（人事共享服務中心）人力資源的三支柱如何在華為有效地發揮作用。
華為的成功，對於中國企業來說，的意義是增強了我們對自己、對未來的信心，因為我們從華為身上看到了東方傳統文化和西方科學管理結合的可能性。華為師從於IBM、Hay Group（合益）、KPMG（畢馬威）、PWC（普華永道）、FhG（弗勞恩霍夫應用研究促進協會）、Mercer（美世國際）、Gallup（蓋洛普）等知名企業和機構，並通過“先僵化，後優化，再固化”的導入路徑，終轉化為自己可用的管理方法。華為的成功，告訴我們沒有必要再舍近求遠。
華為推崇奮鬥者精神，充分將中國人勤勞的一面給激發出來，並由此形成一股磅礡的力量。其對人性的每一個解讀，每一個細微管理動作的設計，都是值我們去探究和思考的。
老子說：為學日益，為道日損，損之又損。以至於無為，無為而無不為。取天下常以無事，及其有事，不足以取天下。
相信本書能夠給出某些啟示，即便是您批判後的“為道日損”。
在撰寫本書過程中，得到了華為公共及政府事務部的大力支持，其精選提供的大量寶貴圖片和視頻材料，可以幫助我們更形像地認識和理解華為。
楊愛國（咔嚓院長）
2019年於廈門
