|目錄|

推薦序一（宋志平）

推薦序二（李平）

推薦序三（薄連明）

自序

部分戰略解碼的基礎

                  RIDER模型與RACE原則

第1章戰略解碼：跨越戰略規劃與戰略執行之間的鴻溝    / 2

1.1戰略規劃與戰略執行之間的鴻溝    / 3

1.2RIDER模型：讓戰略更易於落地執行    / 5

1.3RIDER模型的核心：戰略解碼    / 8

1.4戰略解碼的指南針：RACE原則    / 11

1.5戰略解碼與RIDER模型和RACE原則的關繫    / 14

1.6戰略解碼的前期準備：調研分析    / 15

1.7戰略解碼是如何發揮作用的    / 18

第二部分戰略解碼的核心

三場重要會議

第2章戰略澄清會：快速穿越戰略迷霧    / 28

2.1戰略澄清：VUCA時代穿越戰略迷霧的利器    / 29

2.2戰略澄清的時機    / 33

2.3戰略澄清會的組織和討論框架    / 37

2.4戰略澄清關鍵點之一：形成共同的長期價值追求    / 38

2.5戰略澄清關鍵點之二：定位市場、產品和客戶    / 46

2.6戰略澄清關鍵點之三：確定未來的核心競爭力和

競爭策略    / 54

2.7戰略澄清關鍵點之四：討論關鍵成功因素或核心能力    / 66

2.8大型企業的戰略澄清要點    / 70

2.9創業型和中小型企業的戰略澄清要點    / 75

2.10利潤中心和成本中心的戰略澄清要點    / 84

第3章戰略解碼會：上下同欲鎖定硬仗    / 93

3.1戰略解碼會的形式和討論框架    / 96

3.2召開戰略解碼會，需要準備什麼    / 98

3.3戰略解碼關鍵點之一：形成年度硬仗清單    / 102

3.4戰略解碼關鍵點之二：對硬仗進行界定描述    / 109

3.5戰略解碼關鍵點之三：從硬仗中分解出年度行動計劃    / 116

3.6戰略解碼關鍵點之四：將年度行動計劃落實到

個人績效合約上    / 118

3.7高層戰略解碼會的注意事項    / 120

3.8中層戰略解碼會的注意事項    / 122

3.9宣傳貫徹戰略解碼會的成果    / 126

3.10選擇合適的戰場，衝鋒    / 127

第4章個人績效合約PK會：塑造承諾型績效文化    / 138

4.1個人績效看什麼    / 139

4.2行動舉措的分解與承接    / 140

4.3個人績效合約的格式和內容    / 143

4.4個人績效合約形成六步法    / 151

4.5個人績效合約PK會：讓目標更具挑戰性    / 152

4.6戰略解碼和BSC、KPI、OKR之間的關聯與異同    / 154

第三部分戰略解碼的落地

戰略執行與戰略評估

第5章執行跟蹤：讓戰略解碼的成果落地    / 162

5.1誰負責推進戰略執行    / 163

5.2硬仗的過程跟蹤與督促    / 166

5.3個人績效合約的跟蹤與督促    / 168

5.4個人績效合約中的目標是否可以調整    / 169

5.5如何開好半年工作會    / 171

第6章評估更新：讓戰略迭代升級    / 174

6.1年終復盤    / 175

6.2對管理者的年度評價    / 178

6.3對一般員工的年度評價    / 184

6.4對考評結果的獎懲兌現    / 186

6.5戰略評估與升級    / 190

第四部分戰略解碼的成功保障

第7章戰略解碼的動力繫統    / 194

7.1權責到位    / 195

7.2考核到位    / 202

7.3激勵到位    / 205

第8章戰略解碼的組織繫統    / 211

8.1組織文化支撐    / 212

8.2組織能力支撐    / 215

8.3信息繫統支撐    / 220

第9章企業如何導入戰略解碼    / 224

9.1戰略解碼的關鍵成功因素    / 226

9.2戰略解碼會的組織與分工    / 228

附錄A與戰略解碼相關的自測核查單    / 231

致謝感恩一路相隨的朋友    / 239

參考文獻    / 241

|案例目錄|

案例1-1國航股份：要不要做戰略解碼    / 23

案例2-1阿裡巴巴的“遵義會議”    / 31

案例2-2的戰略澄清與戰略解碼會    / 33

案例2-3國航股份進行戰略澄清和戰略解碼的起因    / 35

案例2-4中國電信進行戰略澄清和戰略解碼的起因    / 36

案例2-5得到App的用戶特征    / 48

案例2-6濰柴集團發動機板塊的戰略規劃    / 49

案例2-7濰柴集團的商業模式延伸和突破    / 51

案例2-8奈飛的數字化產品策略與商業模式    / 52

案例2-9濰柴集團的競爭力解碼    / 59

案例2-10濰柴集團的“雙輪驅動”增長策略    / 62

案例2-11數字化時代背景下通用電氣的三個戰略選擇    / 63

案例2-12使Zara的競爭戰略成功的四個關鍵舉措    / 66

案例2-13宜家的能力體繫構建    / 68

案例2-14安德瑪如何通過構建數字化能力重新定義自己    / 69

案例2-15寶貝計畫的使命與願景    / 77

案例2-16寶貝計畫的產品與市場    / 79

案例2-17寶貝計畫的競爭策略    / 82

案例2-18寶貝計畫的組織能力    / 84

案例2-19某商業銀行數據中心的戰略澄清與戰略解碼    / 89

案例3-1戰略解碼，助力東航走出“死亡之谷”    / 94

案例3-2東航地面服務部2018年度硬仗描述    / 114

案例3-3濰柴集團發動機板塊的戰略解碼成果宣傳貫徹    / 127

案例3-4美團的戰場選擇    / 128

案例3-5東航武漢公司戰略解碼紀實    / 131

案例3-6雅高酒店集團的數字酒店戰略及8場硬仗    / 134

自 序

我為什麼要寫這本書

2020年春節前後，一場始料未及的新冠疫情將世人籠罩在陰霾之下。我一邊關注疫情一邊想：特殊時期，我能為社會做點什麼？
記得SARS爆發時，我還在美國讀書。一晃17年過去了，在此期間，中國發生了巨大變化，我自己的職業生涯也出現了轉變：先是在咨詢公司Hay Group工作5年，而後在不同企業擔任高管或董事長顧問。
算上出國留學之前的企業管理實踐，我積累了20多年的幫助企業推進變革、提升管理水平的經驗。細數這些年服務過的客戶，有大型國企、知名民企、跨國公司（我還義務幫助過幾家創業公司），即便隻算頭部企業也有20多家了。
若有人問我：
“你覺得哪一類項目能給企業帶來持久的價值，為客戶所稱道？”
“哪一類知識資產值得傳承和推廣？”
“你覺得哪一種管理方法或管理工具值得你驕傲和推薦？”
“戰略解碼！”我都會不假思索地回答。
在我看來，戰略解碼是幫助企業澄清戰略並有效落地執行的一整套方法，不僅能幫助企業的高管團隊快速達成戰略共識，把戰略想清楚、說明白，而且能讓中基層員工深刻理解、認同戰略，還能把戰略轉化為實際的行動。將戰略解碼與績效管理緊密結合，易於實現上下同欲、左右協同、“力出一孔”，有助於企業把願景轉化為現實，進而提升組織的戰略執行力。
這些年不斷有企業家向我提議：“你為什麼不把戰略解碼方法分享給所有人呢？這可是一套非常有成效的方法！”
我想，是時候把它整理成書奉獻給大家了—它值得所有企業采用。
與戰略解碼的緣分
2000年，我在一家中外合資企業擔任人力資源總監的時候，開發了戰略分解與個人績效合約（PPC）的課程，此課程獲得了經理們的好評，由此，“戰略如何與績效有效聯結”這個課題便在我心中生根發芽了。
2004年年初，在時任Hay Group大中華區總裁陳瑋（Wayne）先生的帶領下，我們在咨詢項目中嘗試使用“Strategy Decoding”一詞，並將其翻譯成“戰略解碼”—當時隻是直譯，尚沒有成熟的方法論和成功的案例，所有的介紹內容不足一頁紙。
戰略解碼個真正成功的案例當屬國航股份。2005年年初，國航股份在我國香港、英國倫敦兩地成功上市後，啟動了組織轉型項目。我作為對應咨詢項目的負責人，為了有效推進戰略落地與組織變革，在與國內外專家交流研討的基礎上，對這一頁紙的介紹內容進行了擴展，開發了一套流程化、工具化、體繫化的戰略解碼方法。組織轉型項目包含多個模塊，戰略解碼是其中非常重要的一個，收效很好。
啟動這個組織轉型項目堪稱國航股份發展歷史上的一個裡程碑，其中的戰略解碼方法對企業戰略落地和經營效益產生了重要影響，並獲得了國航股份管理層和廣大員工的莫大贊許。這個組織轉型項目也可以看作戰略解碼在中國咨詢領域裡早的成功應用。時至今日，國航股份每年仍在做戰略解碼。
受國航股份項目的鼓舞，我和同事開始向其他咨詢客戶積極推廣這套方法。在2008年秋天離開Hay Group到金山軟件擔任高管之後，我仍持續跟蹤、二次研發和推廣這一方法，並結合自身實踐對其做了升級。同時，我義務輔導業內同行以及Hay Group的顧問，到華為等企業授課，教他們學習和掌握這套方法及相關理論。
後來，當我在濰柴集團主持組織創新項目時，集團董事長譚旭光對其中的戰略解碼理念特別重視。從2013年開始，每年他都會親自指揮並參與戰略解碼活動。在濰柴集團，每年1月都會召開戰略解碼會，就像家庭裡喫“年夜飯”一樣雷打不動—戰略解碼貫穿了全年的重要工作，成了管理者的共同習慣。感謝譚旭光董事長允許我在保守公司機密的前提下，把濰柴集團的幾點成功實踐分享給讀者。
實踐越多，我越發感到戰略解碼具有“巨大威力”，將很大一部分業餘時間放在了相關研究上，並根據不同行業的實際情況，開發出了不同的應用版本，對模型方法也做了靈活調整，使其產生了很多變形。我召集了富有咨詢經驗的顧問，組成了專項課題組，開發出了繫統性的戰略解碼課程和應用指南，並在企業內部培訓戰略解碼引導師。至此，戰略解碼形成了成熟的方法體繫。
隨著戰略解碼體繫被越來越多的企業采納和推廣，以及咨詢顧問在企業之間的流動，這套方法逐漸被更多企業以及其他同行所認識、借鋻、吸納，在不同行業、不同規模的企業內得到了應用。據不完全統計，這些年國內開展戰略解碼的企業有上百家，既有像國航股份、中國東方航空公司（以下簡稱“東航”）、中國南方航空公司（以下簡稱“南航”）、中國工商銀行、中國電信這樣的大型國企，也有像華為、泰康人壽、百度、金山、亞信、搜狗這樣的領先型企業，還有眾多的中小型企業（限於保密的要求，本書無法將它們的名字和相關案例一一列出）。
可以說，戰略解碼正呈現“星火燎原之勢”。
戰略解碼的魅力源泉
在戰略解碼方法中，你既能看到西方戰略管理和目標管理的理論，又能看到《孫子兵法》等書體現的軍事思想的影子。在項目實施中，你能經常看到“上下同欲”“主動請纓”“爭打硬仗”“來之能戰、戰之必勝”“統一思想、步調一致”“集中優勢力量重點突破”“群眾的智慧是無窮的”等的具體體現。可以說，戰略解碼是由中國人在自己的土地上創造的、基於中國企業實踐應用總結形成的、具素的戰略落地方法。戰略解碼的誕生不僅僅是我和同事的功勞，更要感謝勇於創新實踐的中國企業家的智慧。
我們看到，有些企業的戰略和運營體繫的構建雖然未做戰略解碼，但其構建思路的精髓與戰略解碼實質上是暗合的。不僅僅是阿裡巴巴、、美團這樣的互聯網頭部企業，其他一些互聯網企業或新經濟企業也願意將“硬仗”“主帥”“戰區”“總參謀部”“政委”“戰役”“農村包圍城市”“從群眾中來到群眾中去”等軍事管理概念或思想融入企業的日常管理或商戰實踐中，形成自己的戰略執行運作體繫。
戰略本身源於軍事。遠眺望、明目標、立旗幟、打硬仗、樹標杆、爭先鋒、立軍令狀、做動員、勤保障……這些既是軍事語言，也是戰略解碼中的常見做法。“力出一孔”、對著一個城牆口猛攻、讓聽得見炮聲的人來做決策……這些軍事準則也是戰略解碼的準則。在研發戰略解碼的過程中，我們既參考了中國歷史上的成功實踐，也研究了美國西點軍校的思想。
戰略解碼成功的背後，有一整套繫統化的理論與方法作為支撐，能確保戰略分步驟、有條不紊地實施。戰略解碼的底層邏輯如RIDER模型（駕馭者模型）所示，遵循的是RACE原則（競賽原則）。
本書重點講解戰略解碼過程中重要的三場會—戰略澄清會、戰略解碼會和個人績效合約PK會（或稱個人績效合約溝通會），以期幫助企業快速明晰中長期戰略，並將中長期戰略與年度任務目標相聯結，從而助力企業將中長期戰略迅速部署、落實到位。此外，本書著眼於讓管理者和一線員工在戰略解碼過程中提升參與度與擁有感，從而助力企業形成“同一個願景、同一個聲音”“上下同欲”的局面。戰略解碼的實施，既可以幫助企業實現戰略落地，也可以使企業具備“共創”“快速迭代”等管理特點。
很多人評價戰略解碼非常高效、很接地氣，我想以上內容或許體現了其中的部分原因。
未來願望
在實施戰略解碼的過程中，各個企業的做法和期望效果有些差距，大家特別渴望有一套成熟、繫統、實用的理論、模式和方法作為指導和參考，以便能真正地“化戰略為行動、變願景為現實”。這正是我寫這本書的主要動力來源—幫助企業探索、驗證、總結出一套能有效落地實施的方法，形成具有中國特色的管理方法論。終，我希望本書能夠成為這樣的書：
如果企業家希望制定清晰的戰略，希望有效分解戰略並使之得以有效執行，那麼本書可以作為一本參考指南。對於負責戰略落地的各級執行者、具體實踐者而言，本書能在他們參與制定公司戰略、形成行動計劃、落實並跟蹤考核、建立績效反饋時提供幫助和支持。
對於教學研究或咨詢領域的學者而言，本書也可以是一本參考指南。尤其是對那些想成為戰略解碼引導師的顧問或培訓師而言，本書亦是不可錯失的參考書之一。
我不敢把本書所闡述的理論、模型、方法等稱為“管理規範”“方法”或者“案例”。誠如管理大師亨利·明茨伯格所言：“管理既沒有方法可循，也沒有適合所有組織的規範。即使一項規範似乎能在某種情景中發生作用，我們仍然要深入理解這個情景的方方面面，以及這項規範的作用方式。”
武術名師李小龍融合世界各國拳術，結合中國道家思想，創立了一套實用的搏擊方法論—截拳道。如他這般，向大師學習，向實戰者學習，路漫漫其修遠兮。未來，我希望能拜更多的高手為師，組建一個學習聯盟，共同研究、共同創建戰略落地應用的“截拳道”。衷心希望得到各位讀者的反饋、指正和建議，在此深表謝意！

呂守升
2020年11月22日