陳曉萍，美國伊利諾伊大學工業和組織心理學博士，現任美國華盛頓大學福斯特商

學院菲力浦·康迪特捐席教授兼組織管理繫主任。在此之前，曾是香港科技大學和美國印第安納大學商學院的教授。目前擔任專業英文期刊Organizational
Behavior and Human Decision Processes的主編，以及中英文雙語雜志《中國管理新視野》（Chinese
Management Insights）的執行主編。

學術研究涉及組織行為和人力資源管理諸多領域，主要的研究課題包括跨文化管理、

個體和群體決策、領導學、商業談判、創業者激情和中國人的關繫等。學術論文發表於全球*的管理學和心理學期刊，如Academy of
Management Journal，Academy of Management Review，Journal of Applied
Psychology，Organizational Behavior and Human Decision
Processes，Journal of Personality and Social Psychology，Journal of
Cross-Cultural Psychology，Journal of International Business
Studies等。同時也是《跨文化管理》《組織與管理研究的實證方法》《平衡——工作和生活的藝術》《幸福的決定因素》《簡化人情》等中文書的作者。


教授跨文化管理、組織行為學、人力資源管理、團隊建設、領導學等MBA、EMBA和博士生課程。曾多次獲得教學和科研大獎，還兩度榮獲華盛頓大學福斯特商學院的“傑出博導獎”。

看山還是山

 

領導的當法

外包激勵

準備開會

民主管理是個麻煩事

80後的面孔

公司的品德

勞動力的價值

難纏的人

領導力的本質

有自由纔有創新

企業民主纔有活力

改制後的中國企業能走多遠？

成也關繫敗也關繫

不需藝術的管理方法

管理的難題（I）

管理的難題（II）

自由的員工和有創意的公司之間有什麼關繫？

我的晉升我做主

千萬不要消滅競爭對手

夾心餅干的滋味

 

看水不是水

 

畫牆

獨一無二的周傑倫

戴安娜的眼神和Lady Gaga的面具

權色戒

《悲慘世界》：一部拷問靈魂的巨著

別開生面的追悼會

聽琴

美眉開店

美眉畫臉

我家有女初長成

美國青年上山下鄉

全家旅行

登山望水

越南之行散記

牛津大學掠影

櫻花雨

愛情公園

一個人

紀念

曾經

古樹裡的愛情

蓮花交響

大自然的紋理：石頭對水的記憶

我不知道這是曉萍的第幾部作品了，我看過她的散文和攝影集，當然還有她諸多的

科研論文和著作。《看山還是山》隨筆話題，風格如此多彩，都源於作者興趣的廣泛、經歷的豐富和觀察的敏銳。無論你是學者還是經理，喜歡新鮮還是樂於反思，為了職業的成功還是出於閱讀的消遣，你都會在她似乎漫不經心的隨筆中產生共鳴。


——陳昭全，南京大學商學院教授、院長（國際），美國羅格斯大學教授

在我認識的著名管理學者當中，陳曉萍教授是少數學問精且文學造詣高的學者之一。

雖然我們的專業不同，但是我仍能感到陳教授的研究與現實的管理實踐聯繫密切。有幸先讀了陳教授的《看山還是山》，不僅欣賞了富有管理哲理和生活氣息的文與詩，更加感到管理研究與日常生活的有機聯繫。陳教授通過她專業的洞察力與深厚的文學修養，讓我又一次在快樂的閱讀中久久地沉思。


——李垣，上海交通大學安泰經濟與管理學院教授，執行院長

曉萍是世界著名的管理學者，她的學問和學術論文是高質量的。這本非學術的管理

隨筆，可以讓你認識曉萍的另一面：她的生活更是高質量的。她敏銳的觀察、獨特的視角、廣泛的興趣、豐富的聯想、深刻的思考、優美的文字，充分體現在本書的字裡行間，讓讀者在輕松和愉悅中感悟人生。


      ——孫健敏，中國人民大學勞動人事學院教授，理學院副院長

這是一本頗具“文藝”色彩的管理學隨筆，因為管理是一門藝術，生活亦是。“看山

還是山”部分，涵蓋領導力、管理方法、企業民主、創新等組織管理領域的重要命題，曉萍將自己對這些命題的闡釋及解讀寓於一個個身邊的小故事之中，生趣盎然，卻又寓意深刻，給人以深刻啟發；“看水不是水”部分，為曉萍日常生活的體驗與感悟，將旅行、音樂、文學、繪畫、電影、家庭生活等豐富而絢麗的生活場景一一呈現出來，並配以精美圖片，展現了一個管理學者的詩意人生。


——徐淑英，美國亞利桑那州立大學教授，美國管理學會第67屆主席，中國管理研究國際學會（IACMR）創會主席

民主管理是個麻煩事

以前自己在繫裡當群眾的時候，常常喜歡靜觀每個繫主任的行事作風，久而久之就有了一些有趣的發現。其中一個比較顯著的就是每個人的工作努力程度不同：有的很花心思，有的得過且過。另一個是他們溝通風格的區別：不僅頻繁程度不一樣，方式也不盡相同。比如有的喜歡發郵件，有的喜歡打電話，有的喜歡單獨面對面，有的喜歡集體開會。但是，在高級知識分子成堆的地方，起碼大家有一個共識，那就是必須民主管理，不可能“一言堂”、耍權威、搞專制，否則誰也不會服你，更不會尊敬你，主動幫你做事。


但是民主管理這件事，雖然大家都說好，要做到位卻並不容易，尤其是當領導自己明確知道要什麼的時候。比如，我們曾經有一個繫主任，為了繫裡的發展，特別想招聘一個他個人非常了解的表現出色的年輕教授。很顯然，招聘不是一個人可以說了算的小事，必須公開透明，在全世界範圍內，允許所有具備資格的人申請競爭，然後繫裡的全體老師參加面試考察，後集體投票決定。這個繫主任既想表現民主，又想把此事辦成，所以就事先與大家溝通，並把該教授的履歷給大家看，強烈推薦。後來我們按照招聘的流程在面試了數個夠資格的候選人後，發現該教授的總體表現確實比其他人要好，就一致同意將他錄用。繫主任當然很高興。可是沒想到，在我們的錄用書發出之後，該教授提出，他的太太也是我們的同行，如果我們也能錄用他的太太的話，他纔會考慮後接受我們的錄用。其實我們繫的老師都知道他的太太在學業上並不出色，完全不夠我們的錄用標準，因此大家都不以為然。繫主任很著急，但又不能他一個人說了算，就開始動腦筋如何把此事辦成。我記得當時他一個一個地單獨找人談話，甚至還給所有的老師都發了一封郵件，意思是其實這個太太也應該是不錯的，而且我們如果不給他太太一個職位的話，那個我們真正想要的教授就不會來了，豈不可惜？這樣的私下溝通完畢之後，我們纔集體開會投票。沒想到許多老師並未被說服，堅持投反對票，結果有一半的老師不同意錄用他太太。按照民主決議的原則，顯然沒有通過。可是繫主任卻鋌而走險，後擅自決定將其錄用！我們後來給這個繫主任起了個外號，叫作“假民主”，有的人則干脆叫他“控制狂”（Control
Freak）。

這件事情給我的印像很深，對我的觸動很大，也是我在當繫主任之後千方百計避免發生的。既然我們相信民主是個好東西，那麼就該民主到底，尊重大家的選擇，即使這樣達不到你個人想得到的、認為理想的結果。否則你就干脆提前告訴大家，你是英明偉大、有遠見卓識、能準確判斷是非的人，不需要征求大家的意見就可以做出好的決策。那樣的話，也省去了很多繁復的程序，更不會被別人稱為虛偽之人，當然，控制狂的名聲可能還是免不了的。


因為我自己一向痛恨控制狂，而且偏愛真誠，所以在擔任繫主任之後，的選擇就是民主管理。做了這個選擇不要緊，但是真的執行起來的時候，纔發現其耗時、勞神的程度大大超出自己的想像。與此同時，由此帶來的整個繫文化氛圍的變化，以及自己內心的踏實、鎮定和自信，也是始料未及的。下面我講一個小故事來加以說明。


這個故事發生在大約三年前。那一年，我們繫要招一位戰略管理教授。按照長期以來的招聘程序，我們首先成立了由四位教授組成的招聘委員會（繫主任不是成員）。等到了截止之後，這幾位教授便對所有申請者進行了篩選。他們經過反復討論之後，決定邀請四位候選人前來校園應聘。委員會將候選人的資料發給全體教授，讓大家發表意見。四位候選人的條件都非常好，無論是研究論文的發表還是教學質量的評價都很高，大家都為有高質量的候選人而高興。於是，我們就安排了對這四位候選人的面試過程：與每一位老師單獨的面談，與院繫領導的面談，與博士生的面談，以及他們需要做的專題報告（Job
Talk），等等。經過大約一個半月的時間，我們終於完成了整個過程，到了需要集體討論進行決策的時候了。按照慣例，我們召開全繫大會，讓每一位老師都有對候選人發表意見的機會，然後全體無記名投票。在開會之前，我與招聘委員會進行了簡單的溝通，了解他們對每一位候選人的想法，記得當時委員會主席與我分享他的意見，很顯然他有自己的偏愛G，而我也認為他的判斷十分有道理。我們希望其他的老師也和我們一樣，都會投G的票。


開會的日子到了，那是一個星期五的下午，除了一位老師要上課之外，全體出席。我讓招聘委員會主席主持會議，自己充當普通一員。他首先把四位候選人的簡歷重新給大家發了一份，然後就其中一位候選人，請每位老師自由發表自己的看法、觀察、印像。這樣討論下來，大家一致公認有兩位候選人我們將不予考慮。然後我們就集中討論G和另外一位候選人J。在討論J的時候，大家都認為他各方面都還行，隻是研究的領域比較非主流，專題報告似乎也做得不盡如人意。討論到G的時候，大部分資深教授都持非常積極的態度，認為他是一個難得的人纔。但沒想到好幾位年輕教授指出，G雖然學術優秀，發表論文的數量和質量都超過J，但是感覺上似乎是一個不容易相處之人。換言之，他們對G是否是一個團隊協作者表示懷疑。這個判斷讓我很震驚，因為在我與G的整個交流過程中，從未產生過那樣的印像，不知這是哪裡的空穴來風。於是我也把我的觀察和印像與大家分享。等所有的意見都擺到桌面上之後，我們就開始了匿名投票的過程，然後公開唱票。後的結果令人喫驚：J得到了所有人的贊成票；G得到了大多數人的贊成票，但是有三票反對。按照慣例，我們將先錄用；如果J拒絕，我們再錄用G。


會議結束回到家後，我感覺心裡比較堵，但也不知道堵在什麼地方；因為從整個招聘流程來看，我們從頭到尾確實都是民主的，可是現在選出的這個人又似乎確實不是的，問題究竟出在哪裡呢？正在我反復思考的時候，星期六突然收到了一位資深教授的郵件，強烈直白地說明周五的會議是不公正的；個別人憑借自己對G在半個小時中得到的印像而做出對他人格的全面評價，是非常有失公允的。如果G在這方面確實讓我們擔憂，我們必須去做更加廣泛深入的了解纔行，比如去向G過去的同事、同學、老師等了解情況。這位教授平時很少給我發郵件，更別提周末發郵件了，這次是破例了，可見他感覺到的事件的嚴重性。面對這封郵件，再加上我自己的感覺，我立刻決定在周一召開緊急會議，與繫裡的十幾位資深教授們商量此事的解決辦法。更重要的是，我們需要討論招聘教授的標準究竟應該是學術成就、教學質量，還是與他人容易相處的性格？歷史上不乏性格孤僻怪異的偉大學者，我們到底是選擇學術上的同事還是辦聚會的朋友？


在緊急會議上，我們重新回顧了整個招聘流程，發現了一個重要缺陷，那就是招聘標準本身的模糊性。事實上，這麼多年來我們從未有過明確的標準，大家都假設了一些標準並且認為這些標準是全體認同的。明確了問題產生的原因之後，我們立刻開始討論理想的標準應該有哪些，權重應該怎樣分配，在流程中還需要加上什麼程序纔能使評價更客觀理性，從而能夠選撥出我們認為未來有發展潛力的優秀學者。這個共識很快就達成了，我立刻將新的招聘流程和標準做成文本，發給全繫的老師，征求他們的意見。


與此同時，因為時間的緊迫性，我們需要立刻發出錄用信函。那麼到底錄用誰？很顯然，所有的資深教授們意見一致，G比J更優秀，應該錄用G。但是按照全繫投票的結果，J
的贊成票更多，應該錄用J。從另一方面看，似乎資深教授和年輕教授在評價候選人時用了不同的標準。我後究竟決定錄用誰，反映的不僅是對這二者之間權力的解讀，更是對在原先的民主流程基礎上產生的結果是否尊重和認可的問題。根據我個人的判斷，G比J更具潛力，對整個繫的發展有相當積極的作用，這個判斷與其他資深教授一致。但是，如果我按照我個人和資深教授的意見行事，年輕教授就會感到我對他們的不尊重，而且勢必造成、加深資深教授和年輕教授之間的鴻溝，不利於整個繫的團隊氛圍，破壞繫裡長久以來的民主文化。


思考再三之後，我決定忍痛割愛，尊重全體老師的意見，錄用J。與此同時，為了建立共識，我又召開全繫大會，與所有的老師進行面對面的溝通，討論新制定的招聘標準和流程，對每一條都做充分的商議，對其優點和缺點、長處和短處深入展開，後在全體通過的情況下，把10條新標準和流程確立下來。從此以後，所有招聘都按這10條開展，沒有異議，這兩年招聘的結果都非常理想，整個繫裡的人心也比較順暢，大家對招聘越加投入。今年的招聘工作也已開始，又到了檢驗我們的新標準、程序的時候。


從個人這幾年的實踐中，我體會到實行真民主管理的要素主要有三個：首先是領導要真心尊重別人的意見，敢於放下自己的“Ego”，不管自己多認為自己正確，在有一定人數反對的情況下，都能夠放棄自己的意見。


其次是必須建立暢所欲言的氛圍，讓每一個人，不管其地位、資歷如何，都敢於發表自己的心聲，無論自己的意見多麼與眾不同，都敢於在會上表達出來。


後就是領導必須有耐心，無論是對舊的制度進行修改，還是要建立全新的體繫、制度，都要花工夫，事先做大量的信息搜集和調查研究工作，並且遵守民主的流程，聽取所有人的意見，然後再一步一步地建立共識。


民主管理雖然麻煩，但這種麻煩似乎還是值得的，因為它換來的是一個更公正的程序和更公平的結果，也是一個更舒暢更能培養翁主人意識的工作環境。


2012年7月於美國西雅圖