章  人力資源部的組織架構

人力資源部的功能

人力資源部的組織

第二章  人力資源部的人員職責

人力資源部的職能

人力資源部人員的職責

第三章  人力資源部的業務流程及工作內容

工作分析

工作評估

人力資源規劃

人力資源培訓

績效管理

薪酬管理

人力資源外包

第四章  人力資源部的工作錦囊

人力資源部經理的工作錦囊

人力資源部人員的工作錦囊

第五章  人力資源部工具和應用表格

專業人力資源的實用工具

人力資源常用的表格

附錄：  人力資源常用術語

KPI

BSC

個人績效和組織績效

e-HR

HR從業者的IT術語

HR管理常用專業術語中英文對照

從事人力資源管理咨詢已經有些年頭了，在工作中，接觸了各種類型的企業和眾多的人力資源工作者。在這個過程中，始終感覺人力資源管理是一項非常艱巨的工作，不同企業類型的HR面臨著不同的難題，他們自身的專業性也存在一些問題。

在人力資源管理工作中，有三個領域非常重要，它們分別是職位管理、績效管理和薪酬管理。

職位管理是企業人力資源管理工作的基礎，很多企業也都開展了這項工作。但在現實生活中我卻發現，基本上每個企業在進行組織結構調整、職位設計、工作分析的時候，往往都不是按照理想的狀態進行操作的。因為結構的調整、職位的設計勢必會影響不同部門的責任權限，所以，各種各樣的力量會進行反復的博弈，反復的較量，後的結果往往是一個折中的方案。我有時甚至會感覺，所謂職位管理就是“企業中層、高層管理人員利益、權力的再分配”。人力資源部門在處理這樣的問題時，往往是弱小、無奈的。因此，職位管理的終產品——職位說明書，在各種利益博弈完成後，往往又變成了上司辦公桌抽屜中壓在所有文件下面的一沓廢紙。

績效管理是每個企業都非常重視的一項工作。但我發現在開展績效管理的過程中，往往會面臨三個難題:方法問題、認識問題與管理基礎問題。

00方法問題是一個基本問題，中國的企業所使用的績效管理工具大多數是舶來品，舶來品不一定適合中國的企業，“桔生淮南為桔，生淮北則為枳”，管理工具也如此，因為其產生於特定的社會與人文背景下，換了環境就會面臨如何適應新環境的問題。關於國外的管理工具不適應國內環境的案例不勝枚舉，在這裡就不多說了。

認識問題是有關文化的問題，在企業中，你會發現中國人大多數是不願意做名的。因為“槍打出頭鳥”，而且爭做名有悖於“鋼刀易折”這個世人皆知的傳統文化理念。而績效管理的結果肯定是要評出好壞來，這是績效管理在中國所面臨的一大難題。

管理基礎問題是在中國企業中推行績效管理時所面臨的又一重大障礙。如果使用以感覺為基礎的評價，其結果往往會受到被評估者的質疑。以事實為基礎評價，就要求搜集數據、搜集信息，但在大多數中國企業中，很多數據和信息是無從搜集的。一個朋友曾經在一個企業中推行KPI（關鍵績效指標法），為全公司37個部門經理設計了共203個指標，但是一開始操作，就發現有將近128個指標是沒有基礎信息來源的。

薪酬設計的困難在於薪酬體繫涉及所有員工的利益，薪酬的調整勢必導致利益的再分配。在咨詢中我發現，再不合理的薪酬制度，隻要長期存在，大家也就相應地接受了，這時會形成一種平衡。一旦做薪酬調整，就會打破這種平衡，在新的平衡沒有建立起來之前，必然會引起一定的振蕩。所以，薪酬變革很難讓所有人都滿意。

職位管理、績效管理和薪酬管理這三個領域的難題是人力資源工作者無法回避的。所以，每次為HR（人力資源管理）們做培訓的時候，我始終強調當HR面臨這三個方面難題的時候，一定要慎重、慎重、再慎重，這就好像在走鋼絲，左邊是萬丈深淵，右邊是洪水猛獸，一不小心就會掉下去，其後果可想而知。

這幾年,我經常到全國各地做一些績效管理的培訓，發現學員中有一半以上不是人力資源工作者。在和這些非HR工作者交流的過程中我知道，他們所在公司的績效管理不是由人力資源部門主持的，而是由總經辦、企管部、財務部等部門主持的。為什麼會出現這樣的情況呢？大多數教科書都將績效管理納入了HR的職責範圍，為什麼現實中卻並非如此呢？仔細分析後我們會發現，要主持職位管理、績效管理這些傳統的HR領域的工作，需要人力資源工作者具備很強的專業性。這裡的專業性不是說人力資源領域的專業性，而是指人力資源管理領域以外的專業性。可是，很多HR對公司業務領域的了解很不充分。經常有HR告訴我，說用人部門提出招聘申請，HR根據公司的編制而不批準，這時用人部門經常會說：“你又不了解我的工作，你怎麼知道我這個招聘合不合理呢？”所以，HR的專業性質是對眾多HR的一項挑戰。經常有培訓師會講，未來的HR應該是公司戰略決策的重要參與者與制定者。試想一下，如果HR不了解公司的業務，怎麼可能成為戰略決策的重要參與者？

另外，不同類型公司的HR會面臨不同的環境，無論是國有企業的HR、民營企業的HR，還是外資企業的HR，都會面臨不同的環境問題。在與民營企業HR的交流過程中，我發現他們有一個很大的苦惱就是HR到底代表的是勞方還是資方的利益。在國外的HR教科書中，非常多的內容是講HR如何與工會打交道，而在中國，這個問題基本不存在，不客氣地說，工會在中國絕大多數民營企業中都不存在或者隻是一個擺設。因此，民營企業的HR就會處於一個很尷尬的境地。很多民營企業的HR告訴我，他們要對得起自己的良心，但來自老板的壓力往往會使HR們左右為難。

國有企業與民營企業的情況不同，但國有企業的HR也有自己的難處。國有企業受到很多傳統觀念和制度的束縛，例如在民營企業中簡單的人員退出機制，在國有企業中則成為一個非常難以逾越的障礙，越大的、歷史越悠久的國有企業在這個方面的障礙越大，現實中，很多老國企往往承擔了很多社會穩定的責任。在這樣的環境條件下，國企的HR的各項工作自然會受到很多制約。曾經有一個電力企業的HR告訴我，他們的員工隊伍老化，但又不能隨便淘汰，剩下的辦法就是培訓，鼓勵大家學習，但有些素質方面的問題，不是簡單地做做培訓就能解決的。依我看，國有企業的HR工作隻能是在“籠子中飛翔”。

外資企業的HR情況會好於國有企業和民營企業，但是外資企業的HR也會面臨很多問題。首先，外資企業的HR也會受到投資者的束縛，很多外資企業的HR政策需要向投資方的管理機構反復地解釋說明。另外，外資企業的HR還要面臨不同國家文化理念的衝突。

上面說了這麼多難點、問題，看來做好一個HR真的很不容易。經常有HR問我，如何提高自己在公司中的地位，我認為，一個HR在公司中的地位是高是低、受到重用與否，除了公司高層管理者的理念以外，還有更重要的一個影響因素就是自身的素質。如果素質足夠高、能力足夠強、對公司的業務足夠熟悉，我想自然會受到重用的。因此，如何提高HR的素質就成了HR工作者面臨的一個重要課題，因為公司高層的理念轉變我們很難控制。要提高自身素質，很重要的一項就是要了解公司各個部門的工作內容和工作程序。在我初入這個行業時，也面臨過同樣的問題，那時非常想找一套書，能夠講講各個部門的結構、運作流程等，但是找遍了書店也沒有找到。東方智庫的鄭春蕾總經理在2003年就曾經和我商量過要出版一套有關“企業各部門管理”的圖書，其中包括《人力資源部》《市場部》《銷售部》等一繫列選題，當時就感覺這一套書是非常有意義的。當時雖然一口答應了鄭總，但苦於時間太少，進度很慢。直到和吳嬌女士討論這件事後，由我們編制框架結構，吳嬌女士操刀，這本《人力資源部》纔得以出版。在這裡再次感謝鄭總和吳嬌女士。

這本書是從人力資源部的結構、流程入手，介紹了一些人力資源管理中使用的工具方法，由於篇幅有限，書中並沒有就某一個專業問題深刻挖掘，隻想做到全而沒有求專。另外，由於時間有限，書中難免會出現一些錯誤，也請廣大讀者指正。

人力資源部的組織

解決的問題：

1.了解企業不同發展階段人力資源部的管理特點；

2.了解不同業務類型企業人力資源部的組織架構；

3.了解知識型企業人力資源部的設置及管理特點。

企業在不同的發展時期，會有不同的經營策略規劃，在不同的歷史時期，企業也就有不同的人力資源需求及適應於發展的潛在人力資源需求。同樣，不同規模、不同行業的企業，人力資源部也各有特點。

企業不同發展階段的人力資源部

一個企業的發展，一般經歷創業期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。企業發展的不同階段，會有不同的戰略；不同企業戰略又會對企業人力資源的戰略素質及其配置結構提出不同要求，進而對人力資源開發管理的各個職能與工具提出不同要求與側重點。

明確了企業不同發展階段的特點，依據企業生命周期理論，下面著重探討企業在不同發展階段的人力資源管理戰略與策略。

創業期

創業期的企業特點   

創業階段，生存是企業的要務。凝聚人心和業務導向是這個時期企業戰略的關注點。這一階段企業主要有以下特點：

 企業是新生兒，還沒有得到社會承認，實力也很弱，但卻極富靈活性和成長性；

? 企業內部的各種正式組織、規章制度和經營方針尚未健全，企業文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；

? 企業的領導者和管理者基本上是創業者，他們的個人作用突出，各項業務的開展以企業領導者為核心。

該階段企業剛剛創建，雖然富有靈活性，但各方面均不成熟，企業發展戰略的目標是求得生存與發展，盡快渡過創業期。

創業期的人力資源管理

這一階段企業的人力資源管理的主要特點是：

?
由於企業缺乏知名度和實力，企業的發展與績效主要依靠關鍵人纔特別是企業創業者的個人能力和創業激情。所以企業人員需要數量少，但質量要求很高，好能獨當一面，支撐一個部門；

?
企業人力資源管理工作處於起步階段，缺乏實際經驗，工作量不大，但工作難度很大，因為其關鍵人纔的選撥直接關繫著企業的成敗；

? 企業尚未建立起規範的人力資源管理體繫，企業主要創業者直接參與企業人力資源管理的主要工作。

在創業期，企業還沒有明晰的企業發展戰略和人力資源戰略，但企業創辦者在進行決策時，應當具有戰略性的思維。為使企業穩步度過創業期，企業人力資源戰略的核心是以下三方面。

1.為企業招聘和獲取所需要的各種關鍵人纔

要獲得關鍵人纔，一般有兩種途徑，一種是內部挖掘培養，一種是外部獲取，即把社會上的優秀人纔或同行業其他企業的優秀人纔吸引過來。初創期企業，人員稀缺，內部挖潛顯然不可能，所以，從外部獲取關鍵人纔是途徑。要獲取關鍵人纔，一方面要廣泛建立同高級人纔市場特別是專業人纔機構的聯繫，掌握人纔供應信息；另一方面要把選撥對像的素質放在位，即應把豐富的工作經驗和工作業績作為選擇的首要指標。由於需求量少，企業可以把工作申請資格定得高一些，這樣可以減少企業挑選合適人纔的成本。

由於初創期企業的資金往往不很充盈，實力較弱，這就不能完全依靠高薪等優厚的物質報酬來吸引人纔，因此良好的職業前景、工作的挑戰性就成為吸引人纔的主要手段，初創期企業招聘要打出“為有纔之士提供施展抱負的場所”的旗號吸引更多的人纔。當然報酬條件也要符合基本行情，並且應有較大的增長空間，宜選擇高彈性薪酬模式，減少剛性，拉大內部差距。也可以給予股票期權，將員工的長遠利益與公司長遠利益有機結合在一起，這有利於公司的穩定和長期發展。

2.采取一切辦法鼓勵創業

鼓勵創業，必須建立鼓勵創業的激勵機制。

首先，要給員工一個自主的工作環境，讓其自主決策，隻有這樣纔能充分發揮其主觀能動性和潛能。

其次，要把個人收益、個人晉升同員工個人的工作績效緊緊結合起來並及時兌現獎勵，即把創造績效作為評價個人的主要指標。

第三，允許員工在創業中犯錯誤，把對錯誤的分析總結置於對錯誤結果的處理之上。

總之，通過創業機制的建立和實施，營造出一種鼓勵創業的工作氛圍，刺激全體員工的創業意識。

3.制定核心人纔培養計劃，為企業未來的發展奠定人纔基礎

一個企業將來發展得怎麼樣，核心人纔的培養具有關鍵性的作用，國內外著名的企業對此極為重視。德國西門子公司每年要從進入公司的數千名名牌大學的畢業生中選撥30名左右有潛質的人纔進行特別培養；加拿大北電網絡公司也有同樣的精英人纔培養計劃。

培養核心人纔，首先企業創業者要對此極為重視；其次要制定核心人纔培養計劃，如為核心人纔制定與企業共成長的職業生涯規劃；第三要營造有利於核心人纔成長的環境，讓其在企業經營實踐中能充分施展自己的纔華並得到錘煉；第四要把核心人纔個人的利益與企業的長遠利益有機結合起來，以使其能夠長期為企業服務。

創業期的績效管理

在企業創立初期，在生存的壓力下，不論是董事長和總經理，還是普通員工，都必須全力拼殺，爭取客戶訂單，參與產品研發和生產制造。在“生存還是死亡”的環境壓力下，經營者是無法主動地去繫統性考慮績效管理的。即使設定了下一年度的績效指標，通常也是以銷售額、利潤、產值等財務指標為主，根本無法按照理論上的“平衡積分卡”來從若干方面確定所謂的戰略指標。這個階段的績效管理，主要關注的是結果，對過程不太注意，因為隻有良好的結果纔能使企業生存下去。

成長期

成長期的企業特點   

如果企業運行良好，成長性、競爭性都會增強，就會過渡到下一個發展時期，即企業生命周期的成長階段。企業處於這一階段，會呈現如下特征：

? 經營規模不斷擴大，主營業務不斷擴展並快速增長，各種資源全面緊張；

? 企業組織形態走向正規化，機構相對完善，企業規章制度不斷建立和健全，企業文化逐漸形成；

? 企業創業者的個人作用開始弱化，更多地擔當起領導者和管理者的角色，職業經理人開始進入企業並發揮關鍵作用。

成長期的人力資源管理

成長階段，發展是硬道理。組織擴張和有序管理並重是這個時期企業戰略的關注點。因此，人力資源政策規劃的側重點就應該從過分強調企業家精神和個人英雄主義轉變到規範化、職業化管理上來。此時，那種能夠帶領屬下衝鋒陷陣的“將軍型”人纔以及能夠幫助公司實現管理正規化的“職業經理人”就成為公司需要的人纔。

在創業階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優秀的個人判斷和直覺。但是，有這種“火眼金睛”的人畢竟是稀缺資源。隨著萬科的快速發展，這種方法已經不能滿足企業的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己的人力資源發展規劃中提出了專業化、精細化的戰略要求，並引入了具體的專業化管理工具——“人纔資質模型”，並把它逐漸發展成為包括“萬科通用資質模型”、“萬科領導力資質模型”及“銷售”、“設計”、“工程”、“客戶服務”等六個分專業的繫列資質模型體繫。正是由於這種未雨綢繆的安排，纔使得萬科不僅滿足了自己企業發展對人纔的需求，而且還向其他房地產企業輸出了很多優秀人纔，因此萬科也纔有“房地產界的黃埔軍校”的美譽。

成長期的績效管理

當企業進入成長期後，通常銷售增長迅速，有時生產能力無法滿足顧客的需求。這時企業的經營者在財務指標之外，更加關注顧客的需求、交貨期、價格和成本、質量和服務等方面，努力在為客戶創造價值的同時，快速謀求發展。而要想持續穩定地為客戶提供優質服務，就必須改進企業內部管理，建立健全企業的職責、制度和流程。此時的績效管理，在財務和客戶的量化指標之外，開始增加了企業內部管理的一些硬性指標，例如要通過ISO9000質量體繫認證，實施ERP（Enterprise
Resource Planning
Systems，企業資源管理繫統）管理等。在本階段，績效管理粗具雛形，以考核為中心是績效管理的主要的特點，在重視結果的同時，開始把目光投向了過程，但是由於工作繁忙，經營者無暇顧及到員工的學習與發展，從而造成企業很難突破發展的瓶頸。

成熟期

成熟期的企業特點

   
成熟階段是企業生命歷程中為理想的階段，在這一階段，企業的靈活性、成長性及競爭性達到了均衡狀態。一般而言，成熟階段的企業有如下特征：

?
企業能夠獲取利潤，財務狀況大為改觀，初創階段及成長階段入不敷出的局面為相對寬裕的資金流所代替，現金流入量大於流出量；

?
企業的制度和組織結構完善並能充分發揮作用，即使制度或組織結構暫時或局部出現了問題，企業也有部分的協調機制，企業的創造力和開拓精神得到制度化保證；

? 企業非常重視顧客需求、注意顧客滿意度，一切以顧客至上為原則，即重視市場，重視公司形像；

? 計劃能得到不折不扣地執行，企業對未來趨勢的判斷能力突出，並且完全能承受增長帶來的壓力。

成熟期的人力資源管理

成熟階段，企業需要從勝利走向勝利。這個時期企業戰略的關注點有兩個：個是如何深化自己的管理水平並將其塑造成為企業的核心競爭力；第二個，也是更重要的一個，就是如何為自己未來的戰略發展變化做好充分準備。因此，對那些能夠幫助企業進一步深化人力資源管理水平的“專纔”和能夠審時度勢、隨機應變、制定企業長遠發展戰略的“帥纔”的培養就成為這一階段人力資源規劃的主要戰略目標。而且，隨著企業“帥纔”、“將纔”隊伍的日益成熟，人力資源規劃的重點還應該進一步轉變到如何為企業的中長期發展戰略進行更好的人纔準備上來。

從深化人力資源管理水平的角度看，這個階段，企業規模的擴大和員工隊伍多樣性的加強所帶來的協調配合問題，就成為影響人力資源發展的突出問題了。

在一個迅猛發展的組織中，神經末梢越來越發達時，神經之間的交流可能就不那麼頻繁了。企業需要在自己的人力資源發展規劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰略、組織崗位的匹配；注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規範性和一致性；注意塑造強有力的企業文化，增強員工的組織性，提高整體戰鬥力，從而推動組織繼續成長。

成熟期的績效管理

企業邁入成熟期後，市場增長緩慢，各企業產品的差異化減少，同質化嚴重，生產能力過剩，價格戰成為主要的競爭手段，競爭日趨激烈，降低成本成為企業相當長一段時期的重點工作。在本階段，除財務、顧客外，內部管理得到高度重視，企業期望通過強化內部管理來提升競爭力。然而，本應該在企業成長階段就受到重視的學習與成長，在降低成本指標的壓力下，企業的培訓費用往往被大幅度地壓縮。短期內弊端雖然不易顯現，但是從長期的角度來看，通過提高員工能力來提高企業績效的道路被阻斷，企業想突破瓶頸獲得發展就顯得非常困難了。在本階段，內部管理被高度重視，企業內部的人力資源管理也開始逐步成熟，績效管理開始被比較繫統地應用。但是，由於員工缺乏學習與成長的機會，導致員工能力和素質可能無法滿足企業強化內部管理的要求，其表現形式就是執行力差，員工素質低，希望通過績效管理的獎懲來調動員工的積極性，終完成企業的指標。然而員工能力提升需要一個過程，導致企業隻能在漫長的成熟期內等待外部環境的好轉，而很難主動突破瓶頸。

衰退期

衰退期的企業特點   

衰退期是企業生命周期的衰落階段，此時企業內部缺乏創新，少有活力和動力，沒有了創業期的冒險精神，預示著危機的到來。衰退階段的企業特征表現如下：

? 企業增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張，既缺乏成長性，又缺乏靈活性，更缺乏競爭性；

? 企業內部官多人多，官僚風氣濃厚；制度繁多，卻缺乏有效執行，互相推脫責任的情況經常發生；

?
企業員工自保意識不斷增強，做事越來越拘泥於傳統、注重形式，隻想維持現狀，求得穩定，與顧客的距離越來越遠，體現企業活力的行為減少甚至消失。

衰退期的人力資源管理

衰退階段或者說後成熟階段，需要的是擺脫歷史的包袱，抵制官僚主義的侵蝕，同時為企業注入更多更新的活力，以實現企業的“再生”。戰略方向的調整成為這個時期企業戰略關注的重點。在這種狀況下，人纔的更新換代就成為人力資源規劃的重要工作內容。為了配合公司新戰略的順利實現，人力資源的整體規劃需要重新進行繫統的調整。人力資源部門從一開始就要深入到新戰略的規劃中，充分理解新戰略對人力資源管理工作的要求，並在規劃中緊密圍繞新戰略的要求，重新考慮企業的組織結構、業務流程、崗位職能和人員更替、崗位評估、績效考評和薪酬激勵等各項人力資源管理工作的安排，以促進人力資源的發展。比如，當聯想提出由產品制造型企業向服務型企業轉型時，他們的人力資源規劃中就對考核和激勵方式做出了相應調整。在為IT服務員工確定薪酬時，首先調整了市場比較的對像；然後調整了考核時間，使之不再像以往那樣按季度進行，而是按項目周期開展；後調整了能力素質設計，對員工的能力素質進行多維度的綜合考評。

衰退期的績效管理

企業進入衰退期後，銷售明顯下降，生產能力嚴重過剩，利潤大幅度下降甚至持續虧損。在這種險惡的環境下，績效管理雖然按照成熟期的方式繼續進行，但已不是人力資源部門的重點工作了，在某種程度上是例行公事，大部分人對績效管理開始抱著無所謂的態度，不論績效好壞都面臨著人員流失的局面。在本階段，企業戰略目標的實現依靠的不是績效管理，而是能否出現英明領導。如果企業不能依靠自身實力走出困境，則除了破產倒閉之外，隻能寄希望於被兼並了。

從上述分析可以看出，企業在生命周期的不同發展階段，呈現出不同的特點。企業的經營管理者和人力資源部門要針對著不同的特點，有針對性地強化績效管理，以發展的眼光從戰略的角度來看待績效管理，始終領先一步，從而通過卓有成效的績效管理來保證企業戰略目標的實現。