第1章 提問激發創新：這是一門技術，人人都可以熟練掌握

如何提問纔能激發別人思考？

從“與眾不同”的“為什麼”開始

絕殺式提問，惠普通過創新盈利的秘決

第2章 既定假設：突破框框，點子纔會噴湧而出

經驗可能會毀掉你的創意

做幾個練習，讓大腦細胞跳動起來

逃離你的舒適區

借助“突發事件”，觸發新點子

顛覆性產品纔是真正的利潤來源

第3章 創新抗體：創意遭遇阻力時，如何尋求幫助

如何充分利用反對者的意見？

逐類說服，讓反對者點頭稱是

勇氣是創客的素質

第4章 FIRE法則：從點子到結果的短路徑

FIRE四步創新法

過送篩選，直達的點子

如何爭取管理層的支持？

第5章 產品創新：你真的了解產品的客戶群體嗎？

如何識別客戶需求的細微變化？

絕殺式提問實戰演練

第6章 產品核心價值：寧選高價值，不選低價格

如何把低成本的產品買個高價錢？

“斯普尼克時刻”提醒你，要麼創新，要麼沒落

第7章 價值鏈：創客是從研發到營銷的全能大師

為產品選取上市時機

價值鏈的盲點，也是利潤的薄弱點

原創，其實是升級版的模仿

模塊化創新 VS 開放式創新

價值鏈重構，把產品擺到更多買家面前

還在按昨天的方式管理企業？

第8章 頭腦風暴：如何做到既高產又高效？

會議的一個主題與六項準則

如何制定時間計劃表？

這樣準備頭腦風暴更高產

這樣主持頭腦風暴更高效

結果在於會後的跟蹤與執行

第9章 創新路線圖：用案例說明如何制定屬於你的創新體繫

克羅格零成本改善客戶體驗

美國*的創新項目

如何提煉創新項目的絕殺式提問？

後記：想到就要做到，執行纔能得到

附錄：資深創客麥肯尼屢試不爽的絕殺式提問清單

跳脫庸常，絕殺式提問激發顛覆式創新

在科技行業工作的這些年，我經常能看見產品過時的跡像：一度新奇的小玩意走紅了一段時間後很快就一頭栽進垃圾場，從此再無人問津。絕大多數的時候，這種線索相當明顯，很難忽視。比如跟同事或客戶開會的時候，大家紛紛落座，然後陸續掏出智能手機、平板電腦和筆記本，所有的設備都是時尚的。在硅谷，要是此時有人還用著兩年前的舊款筆記本，那他八成抬不起頭來。畢竟我所在的這個行業是建立在“更新換代”的概念上的。說白了，就是把現有產品不斷升級，把它們變得更新更潮。在這種更新換代的風氣下，智能手機明明功能還很強大，可當你聽說升級版本就要問世了，你坐不住。就算你並不需要更快的速度或更大的存儲量，你也不願拿著個去年出的舊手機在競爭對手或客戶面前晃來晃去吧？

這種快速更新換代的文化究竟是好還是壞值得商榷，但那是另一個話題了。我想說的是，這一幕幕戲碼就在我眼前不停地重復上演，產品走完了生命周期，漸漸從新奇淪為過時。我都用不著想Palm
Treo
還流不流行，我隻知道近些年沒見過有人用這種手機，這就足夠了。這就跟現在的房主看著20世紀70年代中期自己親手安裝的酪梨綠潔具時的感受差不多。你壓根用不著問它是不是過了時，答案明擺在那。

看著這些過了時的小玩意，我發現它們是個絕妙的比喻。有一個重要的問題，是企業應該提卻沒提出來的：怎麼纔能知道企業的核心理念（做什麼、怎麼做、為誰做）發生了變化，從創新變為庸常，進而淪於過時？理念這東西可沒有功能拙劣或設計是否優雅的問題，或者起碼你一眼看不出來。在某些緊要關頭，你必須大幅度地改變做事方法，纔能免遭慘敗，但征兆是什麼？為了存活下去，企業迫切地需要連續不斷地革新，而你該如何把“更新換代”的概念運用到自己的企業中去，創造出這種勢頭？

所有的創意、產品和概念都有自然的發展過程，想要分析這個過程，你至少需要沿著時間追溯回去。想想迄今為止你買過的筆記本電腦和手機，無論外觀還是性能，多半都有相當明顯的時間軌跡可循。但是，如果把觀察對像換成組織，就沒那麼容易了，你很難發覺組織機構何時需要進化，這個進化過程又該如何引導。你要明白一個極其重要的道理：變革和創新有著飛速的步伐，昨天的正確做法，到了今天也許就已經過時了。

市場中真正的贏家，是那些敢於無視顯而易見的庸常答案、跳脫俗套、打破常規、用新方法做事的人。如果你做不到這一點而你的競爭對手做到了，那你可就要被甩到後面去了。

我之所以把這本書命名為《創客學》，是因為這個書名夠簡單夠直白，能直擊創新問題的核心，這個問題困擾著很多商界人士、創業家和未來的創新能手。

簡言之，我們做事大多時候都是按照往日的經驗來做，無論這些經驗是好是壞。當結果出來了，我們會想“這辦法能行”，“那個辦法沒用”，然後在有意或無意間把這些經驗總結成規律，指導下一步行動。有時候，這些規律或者說假設很有效。然而，當我們忘記了這些規律隻不過是舊模式或舊情境的“快照”，隻適用於過去時，麻煩就來了。很多時候，世界已經向前發展，而我們還緊抓著過去那些“明顯有效的經驗”不肯放手。

因此，為了向前走，我們必須要學會分辨這些“顯而易見”的規則和答案，學會無視它們，放眼現在和未來。

劉如江 商業模式專家 《煥新公司的力量》作者

也許國人不會相信，隻要找對路徑，創新其實並不難，可以通過一整套行之有效的方法論來予以保證，問對問題又是顛覆式創新的邏輯起點。菲爾?麥肯尼的新作告訴我們，創新的確有章可循，那就是要精準把握趨勢，注重細節差異，並進行全程動態管理。

彼得?古伯 《紐約時報》暢銷書榜首 《會講纔會贏》作者

一本新穎又實用的商業書！菲爾?麥肯尼這個打破常規、另闢蹊徑的方法能幫你駕馭創新的力量，周一上班時的感覺從此大不一樣！

傑弗裡?摩爾 《跨越鴻溝》與《擺脫過去》作者

人是習慣的動物，打破俗套、跳出常規總是很難的，無論對個人還是團隊都是如此。菲爾?麥肯尼是創新界的專家，他提出的絕殺問題和一針見血的案例讓我們清清楚楚地看到良機；如果沒有這些方法和思考，我們肯定看不見這些機會。

塞吉?查希爾 蘋果公司前全球首席營銷官

產品創新是塑造偉大品牌的先決條件，而菲爾的絕殺問題是產品創新的先決條件。

魏文德 康寧公司董事長兼CEO

我們頭腦中很多關於商業的既定假設其實是錯的，因此，在正確的時間問出正確的問題就顯得格外重要。在這本書中，菲爾?麥肯尼教會讀者如何問出犀利的問題，想出更好的創意，實現更有成效的創新。

萊恩?舍曼 哥倫比亞大學商學院教授

很多人認為，創新是極少數天纔人物的偶得靈感，但菲爾?麥肯尼提出了完全相反的看法：隻要你有激情，有好奇心，就能運用創新力來發現、培養和實施嶄新的商業創意。麥肯尼這本書內容詳實，充滿真知灼見，令人耳目一新，激發出創新的靈感，適合所有的商界人士閱讀。

《哈佛商業評論》

菲爾?麥肯尼的新書《創客學》提供的創新方法的優異之處，並不是僅僅提供一個創造性思維的腳手架，相反，而是拆除妨礙創造性思維的腳手架。

《科克斯書評》

任何人都可以成為“創意人”，隻要有正確的方法，並且願意努力工作。《創客學》提供了一繫列“絕殺問題”，為你的顧客群、產品和組織提供了新的思路，新的見解，能引發更多創意。唯有強力質疑傳統的規則和假設，纔能帶來具有突破性的改革。

《出版商周刊》

麥肯尼的《創客學》是本非常實用的創新指南，它為企業提供了寶貴的創新工具，企業可以據此找到正確的發展方向。

產品創新

你真的了解產品的客戶群體嗎？

在HP DreamScreen400
風行印度之前，惠普曾興衝衝地準備了很便宜的多功能電腦，但印度人並不領情。喫了多次閉門羹之後，惠普終於抓到問題的核心：印度客戶真正需要的是什麼，而不是企業認為他們需要什麼？

產品終能否被市場接受，取決於創客是否真正了解客戶群的需求。

核心的問題是根據市場去指定你的產品，關鍵是要傾聽客戶的聲音。

我祖母家曾經發生過一件小事，給了我一個很深刻的教訓，也給了我很大的啟發。

創新啟示錄

精心為她挑選的禮物為何卻不受歡迎

幾年前，我的孩子們給我9
歲的老祖母送了一個數碼相框當聖誕禮物。他們精心挑選了好幾百張照片，還排好了順序，拷了進去。每隔一分鐘左右，相框裡就會自動換一張孩子們的生活照，這正是每個老太太心愛的東西，對吧？她高高興興地把相框插上電，放到了扶手椅旁邊的小桌上。

第二次我去看望她的時候，卻發現相片不會自動更換了。我忍不住去瞧瞧怎麼回事。原來相框一點毛病也沒有，而是我的老祖母把插頭給撥了，在高清顯示屏上貼了一張衝印出來的照片。

我問她為什麼要這樣，她說擔心這東西費電。而且，她還補了一句，萬一這玩意短路，半夜著火了可怎麼辦。第二天，我女兒塔拉把它拍了張照片傳到了Facebook
上，還在下頭注了一句：“送給曾祖母的數碼相框，失敗呀！”

請寫下你的啟示：

我祖母的數碼相框是個家庭小趣事，可它也是個絕妙的案例，反映出創新的根本道理。你不能想當然地認為，你知道客戶是誰，他們為什麼想要（或不想要）你給的東西。你不知道他們的購買動機是什麼，或是他們真正想要什麼。正如你在本章內容裡看到的，想要了解你的客戶，就要做到以下兩件事：

◆ 知道你要滿足哪些人的需求；

◆ 更深入地了解他們的選購標準。

一旦你做到了頭一件，你就可以為他們度身定做產品，更好地滿足後一條要求。這樣一來，你就真正掌握了精髓，知道如何為顧客提供好的服務了。

我祖母是在大蕭條時代長大的。她永遠也忘不了那個蒼涼的時代，特別是生存的艱難和對貧窮的恐懼。她聽說過，也親眼見過很小一筆債務就能摧垮一個家。還是孩子的時候她就發誓永遠不要淪落到那種境地。祖母看待那個數碼相框的角度，和孩子們與我的完全不同。在我們看來，這是個好玩的小禮物，沒有任何弊端。可在她看來，必須要掂量掂量風險。她擔心這東西用起來太費電，還可能不安全，以至於她完全沒法享受數百幅照片的樂趣。我跟她說，這東西用起來一個月也花不了一毛錢，而且絕不可能把她的房子點著。可沒用，對於我祖母內在的需求和渴望，數碼相框一條也不符合。

如果你不敢肯定這個創意是為了誰做的，那麼你的一切努力、一切奇思妙想、一切貢獻和犧牲都毫無意義。無論你是要設計新產品、新服務，還是規劃新流程，要想取得成功，你必須理解目標客戶的需求與渴望，有時候還要理解他們心中的恐懼。

了解目標客戶的需求和渴望為什麼這麼難？其實這全看你自己，看你對自己的專長、經驗和教育背景是否自信過了頭。這些過去的經驗決定了你看待世界的角度。到後你會全然忘記，你對世界作出的寬泛的假設，其實來自於狹隘的視角：你一個人的視角。你忍不住會想，用不著親自跑腿了解市場、找出客戶是誰，你也能了解他們。然而，假定客戶跟你擁有相同的價值觀、夢想和信念，這是非常危險的。關於這個常見的錯誤，我舉個特別典型的例子：

創新啟示錄

設計師說了算還是顧客說了算？

幾年前，我跟硅谷一家公司的工程師、市場部員工和管理層開會。在這種常規會議上，各個團隊要趁此機會提出想法，供大家討論，爭取管理層的認可和支持。那天，有個工程師提出了一個新點子，大談那些他認為肯定會大受歡迎的產品功能。首席技術官認真地聽著。

這位工程師的點子的確很新穎，可有一點他沒想清楚：為什麼客戶想要其中某些功能？這些功能增添的不是價值，而是復雜程度。在首席技術官看來，買這件東西的人非但不會欣喜若狂，反而會窩一肚子火。當首席技術官提出哪些客戶會喜歡這些功能的時候，工程師說他不知道，他沒跟客戶交流過。他之所以添上那些功能，是因為他自己想要。結果就是，這一堆功能是為了工程師設計的，而不是大眾消費者。

……