了得網管理_高績效的HR：未來HR的六項修煉

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內容簡介

人力資源大師戴維·尤裡奇帶領團隊，歷時25年，通過對“全球人力資源勝任力調研”項目的三輪研究，破解分析了全世界範圍內有待管理者深入了解的*人力資源實踐，提出了未來人力資源必須修煉的六項能力。

作者簡介

戴維·尤裡奇
美國密歇根大學羅斯商學院的教授、RBL團隊集團合伙人和RBL研究所的執行董事。
戴維·尤裡奇是人力資源領域的管理大師，他最早提出了“人力資源”（human resource，HR）的概念，被譽為人力資源管理的開創者。他致力於研究如何使組織通過人力資源建立快速發展、學習、協作、責任、智能和領導力等方面的能力，並在此領域享有盛譽。他還在評估策略與人力資源實踐和能力的數據庫方面做出了突出貢獻。已經發表了200多篇論文，出版了23本著作。

專家推薦
前言
第1章下一代的HR
人力資源應該做什麼
人力資源的新標準
結論：人力資源接下來該怎麼辦
第2章探索和發現
目標和願景
BAE繫統公司的人力資源勝任力模型
提高勝任力的途徑
勝任力的研究方法
勝任力模型的發展
2012年研究發現概述
結論：提升勝任力以提高競爭力專家推薦
前言
第1章下一代的HR
人力資源應該做什麼
人力資源的新標準
結論：人力資源接下來該怎麼辦
第2章探索和發現
目標和願景
BAE繫統公司的人力資源勝任力模型
提高勝任力的途徑
勝任力的研究方法
勝任力模型的發展
2012年研究發現概述
結論：提升勝任力以提高競爭力
第3章戰略定位者
MOL集團新的招聘方式
新加坡建屋發展化的貢獻
諾華如何應對新挑戰
戰略定位意味著什麼
戰略定位者的能力要素
結論：作為戰略定位者的人力資源
第4章可信賴的活動家
聚焦於福利的哈門那公司
奧爾森聯營公司的華麗改變
可信賴的活動家的含義
可信賴的活動家能力要素
總結
第5章能力構建者
“能力構建者”意味著什麼
能力構建者的組成要素
結論：作為能力構建者的人力資源
第6章變革擁護者
希爾頓酒店的變革
維特拉的新舉措
變革擁護者的含義
變革遵循一個常規過程
變革擁護者的行動
結論：成為一個變革擁護者
第7章人力資源創新者與整合者
法國安盛的整合創新
創新和整合的構架
結論：作為創新者與整合者的人力資源從業者
第8章技術支持者
技術支持者的含義
技術支持者的組成要素
總結：作為技術支持者的人力資源
第9章將自身打造成人力資源專業人士
個人培養
人力資源領導者：組建具有競爭力的團隊
結論：培養人力資源專業人纔
第10章打造高效的人力資源部門
英國保誠集團的“從優秀到卓越”計劃
埃森哲咨詢公司人力資源部門的整頓改組
人力資源部門研究
如何建立高效的人力資源部門
結論：成為合格的人力資源部門
第11章結論、啟示與建議
結論是什麼——這項研究得出的主要結論
那又怎樣——給人力資源的啟示
現在怎麼辦——人力資源的未來發展方向
結論：持續建設人力資源
附錄A人力資源從業者勝任力培養方案
人力資源勝任力培養指南
戰略定位者
可信賴的實踐者
能力構建者
變革擁護者
人力資源創新者與整合者
技術支持者
附錄B人力資源從業者勝任力自我評估

前言

在過去的一百多年間，人力資源（HR,HumanResources）專業飽受了人們的觀察、接受、重視、鼓勵和挑戰。那時，人力資源的優勢無法被全面理解與利用，我們能體會到人力資源管理者的沮喪；當他們將人力資源的價值傳遞出去時，我們對他們的欣喜也能感同身受。無論環境是好是壞，我們都得出了同一個結論：人力資源是一個組織取得持久進步的中心環節。研究也證實了我們的猜測，即標準化、創新、整合的人力資源管理實踐對個人和組織績效都產生了極大的影響。
1987年，我們已經開始繫統地研究人力資源從業者在提高自身素質和組織成功方面所需具備的能力。通過持續關注並形成人力資源管理理論的方式，我們希望可以清晰地向大眾闡述人力資源的作用，借此向外界表明它的潛力和前景。本書總結了我們在過去25年裡的6輪研究的成果。除此之外，還在很多研究數據的基礎上提出了未來人力資源的發展趨勢。
本書面向的讀者
在本書中，我們通過理論和實踐研究幫助人力資源從業者和部門解決了以下三個問題。
（1）為了讓他人更高效，人力資源從業者應當擔任何種角色，了解哪些知識並采取哪些行動？在過去的一百多年間，人力資源（HR,HumanResources）專業飽受了人們的觀察、接受、重視、鼓勵和挑戰。那時，人力資源的優勢無法被全面理解與利用，我們能體會到人力資源管理者的沮喪；當他們將人力資源的價值傳遞出去時，我們對他們的欣喜也能感同身受。無論環境是好是壞，我們都得出了同一個結論：人力資源是一個組織取得持久進步的中心環節。研究也證實了我們的猜測，即標準化、創新、整合的人力資源管理實踐對個人和組織績效都產生了極大的影響。
1987年，我們已經開始繫統地研究人力資源從業者在提高自身素質和組織成功方面所需具備的能力。通過持續關注並形成人力資源管理理論的方式，我們希望可以清晰地向大眾闡述人力資源的作用，借此向外界表明它的潛力和前景。本書總結了我們在過去25年裡的6輪研究的成果。除此之外，還在很多研究數據的基礎上提出了未來人力資源的發展趨勢。
本書面向的讀者
在本書中，我們通過理論和實踐研究幫助人力資源從業者和部門解決了以下三個問題。
（1）為了讓他人更高效，人力資源從業者應當擔任何種角色，了解哪些知識並采取哪些行動？
（2）人力資源從業者應該通過怎樣的方式提高組織的成功率？
（3）為提高企業績效，人力資源部門的關注點是什麼？
每一個人力資源從業者都必須掌握一定的專業技巧和能力去迎接未來的挑戰。他們掌握恰當和正確的能力後，在個人效用和組織成功方面就必然會被人們認可。除此之外，人力資源部門也必須在引領企業走向成功方面具有一定的前瞻性。
本書是為全球人力資源從業者和領導者準備的，這個人群保守估計有100萬人，並且數字還在不斷攀升。如果加上人力資源領域的咨詢研究人員，該數字還會有大幅上升。由於涉及該專業的人員眾多，因此可以說，我們提供的信息主要是為了滿足以下群體的需求。
●首席人力資源官。他們可從中學習如何在管理人員和組織方面進行有目的性的投資，並以此來提高個人和組織績效。
●負責質量和績效的人力資源從業者。他們可學習如何設置適當的績效目標及在未來發展中進行合理投資。
●人力資源類綜合管理人員，他們可以同時是領導能力的培養者、團隊促進者和組織結構的構建者。他們可學到如何掌握並利用這些技能，進而為組織作出有價值的貢獻。
●掌握精湛專業技術的人力資源專業人士。他們可學習如何保證自己的專業技能得到有效利用。
●加入到人力資源行業的學生或其他人員。他們可了解進入這個行業需要掌握的知識和職業發展的路線。
●需要平衡人纔、文化和領導關繫的部門經理。他們會了解人力資源人員的作用，並能夠對人力資源人員的工作有一個全球通用的衡量標準。
●人力資源咨詢顧問。在學習本書以後，給予建議時他們就能一針見血地提出該如何成為一名有效率的人力資源經理，或者如何建設一個有效率的人力資源部門。
●人力資源領域研究人員。他們會明白不僅應當收集橫向或縱向的數據，還應當思考如何將這些數據用於實踐，以此來提高人力資源管理水平。
本書大綱
該書解釋了人力資源從業者和人力資源部門該知道什麼和該做什麼。首先，本書開頭回顧了我們之前進行的研究，並說明該研究對人力資源從業者和整個人力資源部門的意義，然後在提高人力資源從業者和人力資源部門能力水平的方法上提出了自己的建議。
第1章闡述了人力資源所處的環境。我們對歷史上充滿波折的人力資源管理工作進行了劃分，並且指出了下一次改變，即“由外及內的人力資源”。我們認為一旦人力資源從業者和部門意識到並能夠對外部趨勢及接踵而來的困境有所反應，那麼他們就能夠將內部行為和外部期望聯結起來，進而創造價值。
第2章建立在我們25年的研究基礎上，闡述了人力資源從業者勝任力的發展過程。這一章向讀者展示了在鋻定人力資源從業者勝任力上采用的與以往不同的方法。人力資源從業者需要具備一定的能力來提高個體的績效水平並協助企業成功。
第3章從人力資源勝任力的6個方面挑選了8種獨特方式來定義該專業的有效性和幫助企業獲得成功的驅動作用。對每種主要能力，我們首先回顧了研究發現，舉例說明每種能力的要求，最後提出評估和提高能力的途徑。
第3章還站在戰略的角度，將人力資源從業者的視角從內部轉到外部，將外部期望轉化成內部的創新和人力資源實踐，通過這種方式為組織的發展作出有效貢獻。
第4章回顧了人力資源作為可信賴的活動家需要在經營活動中與人們建立的信任、穩固、積極的關繫。
第5章介紹了人力資源能力構建者的角色，包括定義、審核和在當前環境中，他們應當如何進行投資來增強組織競爭力。
第6章介紹了人力資源從業者如何開始和保持變革，使企業在多變的環境中遊刃有餘，獲得優勢。
第7章展示了人力資源創新者與整合者如何將初始的人力資源行為轉變為有影響力、標準、持續的過程。
第8章提出了人力資源從業者作為技術支持者，如何通過對信息的使用和應對新的變化，實現行政和戰略上的目標。
第9章討論了如何成為一個更加有價值的人力資源專業人士，並在對上百家組織和上千位人力資源從業者的研究的基礎上，總結出使人力資源從業者向更加專業的方向發展的方法。
第10章主要介紹了我們在建立和管理一個有效的人力資源部門的研究時的發現。這些發現重點強調：為確保人力資源部門能夠為整個經營活動貢獻價值，領導者們該如何分配稀缺資源，又該將關注點放在哪兒。
最後，在第11章中，基於我們之前的發現和結論，我們為當前和未來的人力資源管理領域提供了總體概括和一些啟示。

在線試讀

第1章下一代的HR
“聊聊你們的工作吧。”這是我們與資深人力資源專家開始交流的方式，也是檢驗一家企業人力資源現狀的試金石。
大多數人力資源專業人士回答這個問題時，都是從人力資源實踐中遇到的最新挑戰或創新開始的(包括雇用人員、培養負責人、薪酬激勵、進行人力資源分析等)，這些都與企業領導者有關聯(擁有話語權、決定權)，或者從人力資源工作中日益增長的個人需求(例如如何分配時間，面對過多要求時如何保持樂觀態度)出發。也就是說，人力資源經理們總是把個人業務等同於人力資源業務，並且傾向於談論他們工作中主要關注的領域，如培訓、招聘、錄用、薪酬等。
這些內容都很重要，但不是整個業務，隻是組織業務的支撐環節。
真正的業務是趨於外部性的，它基於業務運作的環境、主要利益相關者的期望(包括客戶、投資者、社區、合作者、員工等)，以及能給企業帶來獨特競爭優勢的戰略規劃。人力資源從業者想要在業務績效上有所貢獻，他們的精力就要放在組織業務績效目標上，同時在實踐中，必須將外部環境考慮進來，站在整個企業的角度進行實踐活動，而不能僅僅關注自己所在的部門。
人力資源從業者如果能夠關注整個業務中的人力資源內容，勢必會給企業增加有意義的、持久性的價值。如果能始終圍繞整個業務開展工作，那麼他們的思考和行動也將會是由外及內了。
由外及內的工作方式使人力資源的工作重心轉移到一些更加細致卻十分重要的內容，具體表現在以下幾方面。
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