推薦序管理界更需要愛迪生式的發明家

——讀《雙內控》的一些感喟 

前言 

第一章雙內控的原理    

雙內控含義    

剎車啟示：控制與監控的有效分離    

雙線制衡、同步監督    

雙內控運行的視角    

雙內控標志    

制度約束確保合規合理    

五大機制提供科學保障    

有效制衡規避決策風險    

雙內控構成    

內控各部門的清晰分工    

“四化”管控    

層層設防的內控“群繫統”    

第二章雙內控的應用    

“三叉點”定位    

三角形是最穩定的圖形    

“三叉點”定位的核心    

傳遞預警信息的基本方式    

新制式監控    

“這樣辦”與“不可以那麼辦”互補結合    

分離纔能實現有效制衡    

最大容忍線與最低保障線    

“五連環”監控模型    

封閉運行，免除干擾    

環環緊扣，直指結果    

標準設計，聯動有效    

第三章雙內控的演繹    

決定公司方向的無形之手    

考核評價對公司經營具有導向性    

考核是一項不斷修正的、變化的繫統工程    

探究考核數據背後隱藏的本質    

具有強力導向的“1+X”考核方法    

“1”的不易和“X”的變易    

考核“三分法”    

“倒扣式”質量評價體繫    

發現問題比解決問題更重要    

區別對待優秀員工與不稱職員工    

“倒扣式”管理簿    

第四章雙內控的底牌    

合規，就是文明企業    

軍中“無法”則自敗，企業“無規”則自亂    

“一切是劍”的境界    

有效溝通是合規管理的關鍵點之一    

問責：翻底牌的代價    

一施三職提升內控管理的力度與深度    

評價盡責與履職是問責的前提    

舉報是發現管理缺陷的良方    

第五章雙內控的藝術    

和而不同的氛圍    

就事論事，讓制度發揮超常魅力    

以客觀與主觀界定責任    

內控留痕：檔案分類，五色標識    

雙內控管理“三級跳”    

管理工作從“忙”到“不忙”的升華    

達到“治未發之事”的境界    

內控促發管理文化的真正飛躍    

後記    

附錄孟有軍雙內控管理經典用語    

“企業的經營與管控，就像汽車的油門與剎車”，這一形像比喻簡單明了地擊中影響企業生存的要害。推薦企業家閱讀。

——袁嶽 零點研究咨詢集團董事長

“五連環”監控模型，環環相扣，直指結果，非常到位，值得中國企業管理者學習。

——林偉賢 實踐家教育集團董事長 亞太商業模式第一人

孟有軍先生的著作《雙內控》，不僅解決業務與內控的矛盾，還提升了企業管控的層級和力度，讓企業經營管理更簡潔、更有效。他推崇的管理制衡理念，值得管理層思考。

——馬洪濤 央視財經頻道主持人

管理界更需要愛迪生式的發明家。孟有軍針對企業對內控這一外來植入體繫的不適應，根據他自己在企業管理中的經驗，形成了雙內控管理模式。“雙內控”作為一個實踐中的總結，將帶動中國管理創新的腳步。

——白萬綱 中國集團管控第一人 華彩咨詢集團總裁

企業內控管理貫徹類似的“言官”與“監察御史”的批評精神和制衡文化。孟有軍先生的《雙內控》，思想敏銳、文風犀利，分析精闢透徹，值得企業家和高管人員一讀，真誠推薦。

——甘培忠 北京大學公司法研究中心主任

管理類的書特別多，但孟有軍先生運用中國東方文化提出的“雙內控”理論別開門徑，書中許多管理新模式不僅解決了世界企業管理的一些難題，而且為眾多企業管理者創建陽光、簡介、實用、有效的管理方法找到了未來的管理法寶。

——陳樹文 大連理工大學公共管理與法學學院院長，經濟學博士

《雙內控》是孟有軍先生成功的管理實踐，帶著進一步的思考和探索，他把這套理論無私地奉獻給大家。這是管理界的榮幸！

——許正 GE中國副總裁

孟有軍先生根據自己30多年金融風險管理和企業內控管理的經驗，提出了企業管理“雙內控”理論，並輔之以“五連環”監控模型，我認為這是一種極具操作性的內控管理模式，值得同業學習借鋻。

——姚軍 中國平安集團首席律師

企業業務經營的穩健發展，讓基業長青。從某種意義上來說，企業之間的競爭已越來越呈現為內控管理的競爭，內控管理質量已成為評價企業經營管理水平的重要標志之一。正如中國神華股份公司總經理凌文所說：“昨天的競爭靠成本，誰成本低，誰就有競爭力；今天的競爭靠技術，誰能創新技術，不斷地研發技術附加值高的新產品，誰就有競爭力；明天的競爭靠風險管理，誰少犯錯誤，誰不犯大錯誤，誰就有競爭力！”

事實上，不用等到“明天”，世界傑出企業的發展已經證明了這一點。通用電氣公司（GE）原總裁傑克?韋爾奇在總結通用電氣成功之道時說：“支撐GE發展的不僅僅是雄厚的資本和百年信譽，更重要的是有效的風險管理。”

因此，對於任何一家企業來說，為提升企業管理的有效性和效率，以適應世界經濟一體化下日益復雜的企業風險環境，探索一種簡單明了、具有很強操作性的內控管理模式，已成為當務之急。

不過，知易行難。作為銀行、信托、證券等企業管理的長期實踐者，筆者對內控管理所遭遇的困境深有體會。在企業內控管理中，大多數企業一控就“死”，一放就“亂”。不內控，險像環生。而一旦公司總部開始設置內控部門，業務經營者就普遍認為那是對自己“不放心”，首先產生抵觸心理。當分支機構或業務部門出現疑問或發現與規定相衝突的問題時不再主動判斷，他們像踢“皮球”一樣，將風險一股腦兒踢給內控部門；業務部門理應積極尋求業務發展，但內控部門似乎成為他們懶惰和懈怠的擋箭牌，主管責問的時候，他們會“義正詞嚴”地將責任歸咎於內控部門控制太嚴。筆者從2004年分管山西證券內控工作以來，也曾對如何開展內控工作感到一籌莫展。一次偶然的機會，筆者對行業內提出的“分離制衡”概念進行了不同角度的理解，大膽提出，內控管理必然實施控制與監控的分離式管理，也就是業務部門履行控制職責，內控部門負責監控職責，筆者稱之為“雙內控”。基於這一思路與理論，再輔之以相應的管理機制，形成企業陽光管理新模式，筆者發現，不僅業務與內控的矛盾迎刃而解，全公司管控的層級與力度也得到了極大的提升，企業內控管理的有效性快速顯現。為了實現內控管理與業務經營有機結合，達到內控制衡與經營動力繫統“分而無間，合而不融”的境界，筆者對內控部門進行細分，並分別予以科學定位——合規管理部門側重事前規範性，當好教練員，像保健中心；風險控制部門側重準確預見性，當好邊線員，像體檢中心；稽核審計部門側重科學導向性，當好裁判員，像健身中心。如此，內控管理真正科學地鑲嵌在了企業的各個層級、業務管理的各個環節以及各種經營行為當中。

在這裡，不妨將企業管理比喻為駕駛。踩油門、握方向盤隻是駕駛的初級層次，駕駛的極致境界其實是剎車：什麼時候剎車，剎車的力度應多大，不同情形運用哪些不同的剎車腳法，剎車與油門又如何達成默契，學問可謂永無止境，駕駛也因此變成了一門藝術。“雙內控”也是如此，經營和內控的關繫就如同油門和剎車，踩油門的時候同時必須備好剎車，使它們如影隨形，分而不離，互相配合，纔能安全又快速地到達目的地。同理，隻要經營就要內控，否則，隻突出經營，如同隻踩油門，一味狂飆突進，難免車毀人亡，欲速則不達。

通過在山西證券的全面推廣，一年後，“雙內控”不僅得到公司全員的認可，而且以專題材料的形式上報中國證監會。2009年10月，100多家證券公司在北京召開第一次全國合規管理大會，與會單位僅有六家介紹內控管理經驗，山西證券作為代表被選為第一家發言。“雙內控”不僅得到中國證監會的肯定，高層領導專門批示讓相關部門參考，而且在全國證券行業引起高度關注，《中國證券報》《上海證券報》《證券時報》三大證券報刊作專門介紹，山西證券也因此在全國證券行業贏得了較高的聲譽。

這是一套具有普遍適用性、可以在全國企業推廣的方法，筆者結合多年風險管理經驗，引進“五色標識法”作為警報器，通過與公司內控工作團隊合作又設計了“五連環”的監控模式，將抽像復雜的內控管理變得直觀、易懂、可行。實踐證明，“雙內控”有益於解決企業風險管理的諸多難題，實現監控的制衡性、有效性和科學性，最終讓企業的經營管理與風險監控協調運行。

“雙內控”或將成為現代企業陽光管理的“王牌”！

孟有軍

2012年8月1日