◆序章讓我們開始吧◆
作為一個企業的一把手或者高管，你是否會有以下問題：
- 參加各種培訓，看各種書，上EMBA，學習各種管理知識，到底哪些是基本的？哪些是重要的？
- 這些重要的點之間有什麼邏輯關繫？誰先誰後？怎麼串起來？
- 同一個管理團隊的成員對管理的理解也是千差萬別的。如何纔能統一團隊的管理語言，提高溝通和決策效率呢？
- 如何讓管理接地氣，如何落地，如何實操？
除了上面的框架性問題，還有更具體的：
- 使命、願景和價值觀這些一定要確定並落地實施嗎？有用嗎？
- 什麼是“271”（差異化管理）？一定要做嗎？要制訂“271”的評價標準嗎？
- 戰略和使命、願景有什麼關繫？戰略確定了之後要做什麼？
- 戰略和組織的關繫是怎樣的？組織具體要抓戰略中的哪些點？
- 什麼是好的KPI（關鍵績效指標）？績效管理到底要從哪兒抓起？CEO也要考核KPI嗎？班子呢？制定了KPI之後，在執行之前，還要做什麼？
- 激勵怎麼做？激勵要瞄準的靶子是什麼？
- 戰略如何落地？如何抓企業的執行力？
- 什麼是公司重要的會議？多久開一次？怎麼開？
- 如何做好管理層和員工的考核？
- 人纔盤點到底要盤點哪些人？人纔盤點的目的是什麼？
如果以上這些是你關心的話題，那麼“13 1”體繫一定能夠幫
助你。
下面，我會具體闡述以下4個問題：
（1）“13 1”是怎麼來的。
（2）什麼是“13 1”。
（3）“13 1”的特點。
（4）“13 1”適合誰，以及如何學。
1.“13 1”是怎麼來的
“13 1”是多種因素促成的結果。在構造這個體繫的過程中，我思考了很多問題。下面，我分模塊地講述一下自己的心路歷程。
（1）思考：一個組織如何持續健康發展？公司如何抓HR，或HR如何幫助企業？
2003～2005年我在中歐國際工商學院讀EMBA時，那裡好的三個人力資源專業的教授分別是顧教授、楊教授、忻教授。聽課時大家感覺很開心、很好玩，但聽完課還是不知道具體怎麼用。當時我就想，作為班裡從事人力資源工作的我，要如何給同時身為老板的同學們分享人力資源管理的知識，我要講什麼？怎麼纔能通俗易懂地給這些同學提供真正好用的、可實戰的抓手？
在中歐國際工商學院讀書的兩年間，很多同學都來和我討論他們公司的組織和人的問題。畢業後，我也正式開始為校友的企業提供人力資源咨詢服務。
（2）正確的解決問題的思考順序：戰略>組織>人。
考慮企業問題的順序不應該是人。正確的順序應該是戰略>組織>人。也就是說，考慮人的問題之前，先考慮組織的問題。考慮組織的問題之前，先考慮戰略的問題。再喜歡的人，在組織裡不合適，那就不合適；再不喜歡的人，在組織裡合適，那就合適。同樣，考慮組織的問題之前，應該先考慮好戰略的問題；戰略是否清晰、是否想清楚了，然後纔是組織如何去匹配、去支持戰略的實施。
“戰略>組織>人”是我們這本書要掌握的個知識點，也是“13 1”背後的邏輯。
（當然也有人會說應該反過來：人決定組織，組織決定戰略。我覺得這樣思考比較被動，會往小裡想。戰略到組織到人，是從大處想，從上至下。總之，需要思考三者的順序和關聯度。）
當時能體現戰略>組織>人的好的工具就是平衡計分卡，這也是我當時做咨詢的主要工具。
（3）平衡計分卡太復雜。
平衡計分卡的應用實在太復雜啦。我經常加班到凌晨3點為客戶準備資料，這些資料已經簡化到不能再簡化了，但到了客戶那裡還是有各種各樣的不理解。一句話，還是不好用。客戶反而更喜歡我每次留給他們的會後作業，即一封郵件總結、提醒他們要抓的1～3件事。
隱隱約約地，我開始思考和尋找更簡化、更好用的方法。
（4）自己整理出一個“13 1”體繫。
2012年1月我加入嘉御基金時，創始人衛哲先生要求我們每個合伙人都把自己的“幾把刷子”寫下來，整理出來。負責人力資源體繫的我，整理出了在企業管理中重要的10個模塊並將其構建為一個體繫，當時稱之為“十顆珍珠，一串項鏈”。
隨著這10個模塊的不斷成熟，我又把這個體繫從10個模塊擴展到13個模塊，改名為“尋找和建設一個持續健康的組織”，一個又空洞又拗口的名字，一個除了我沒有人能記得住的名字。
（5）關於“ 1領導力”模塊。
我在沃爾瑪、阿裡巴巴都從事過和領導力相關的工作（高管的評估、晉升等）。在整理這個體繫時，我覺得領導力太空洞，當時就沒有放進去。
後來我在嘉御基金工作時發現企業即使有了好的戰略和計劃，往往也還缺好的領導力。所以後來我又增加了“領導力”模塊。至此，一共是14個模塊。
本來我想用“1 13”，即“領導力”放在位以突顯其重要性，但衛哲先生給了我一個更好的建議——“13 1”。“領導力”相當於高爾夫裡的推杆，是那個後推球入洞的推杆，屬於執行力層面（後面我會介紹，“13 1”包括精神層面、商業層面、組織保障層面和執行力層面四個層面）。
我覺得他的建議是對的，於是這套體繫就成了“13 1”。
這個體繫是我在嘉御基金工作的主要邏輯框架，用來為投資前的企業進行評估和投資後的企業提供人力資源服務，其中一些概念成了基金內部的管理工作方法。如每年年初會和各企業老板溝通確認在新的一年裡他們重要的1～3件事，這樣為每個項目的月度管理提供主線。
（6）普及和推廣“13 1”。
我在中歐國際工商學院的一個同班同學馮子豪先生是領教工坊私董會早的組員。他2012年推薦我去給領教工坊的老板學員們講一講平衡計分卡。我去那兒跟他們說：“我不講平衡計分卡了，因為那個太難用，你們也別用了，我介紹一下我的‘13 1’吧。”
從那以後，越來越多的小組邀請我去分享。隨著越來越多的人知道和使用這個體繫，大家真正記得的名字不是拗口的“尋找和建設一個持續健康的組織”，而是“13 1”。後來“13 1”就自然而然地成了固定的名字。
到了2017年，工坊的組員覺得除了他們作為老板的要進步，也希望工坊為組員企業的高管們提供這樣的服務，因此我們開設了組織能力特訓營。我和其他三位老師分別講與組織相關的不同話題，其中“13 1”是每一期的頭一講。
說是特訓營，其實更像是一個工作坊（Workshop）。我們也在持續改進中。從初每個企業來一兩個人，到現在要求至少1 4，即老板加至少四個核心班子成員。到現在開的10多期裡，有的企業已經派來兩批學員，每個企業一般都有5～8人參加，多的一次企業派來12人。
我每次在莫干山上課的三天兩夜裡，白天一個模塊一個模塊地講，每講完一兩個模塊，每家公司就開始自己的內部討論、消化，然後再彙報和反饋。
晚上各個企業會再趁熱打鐵，內部會議往往開到晚上十一二點，甚至更晚。
幾年下來，我在領教工坊前前後後向140多位老板、500位高管介紹和普及了“13 1”體繫。很多企業已經把其中一部分或整個體繫變成了公司管理模式中的一部分。
在我分享完“13 1”體繫後，經常會有聽眾來問哪裡可以買到這本書。所以我現在把“13 1”的內容寫出來，讓更多的人能接觸到，看看這個是不是一個簡單好用的管理方法。
願越來越多的企業管理者能接觸到“13 1”，前提是這個東西真的有用、真的好用。
2.什麼是“13 1”
在介紹“13 1”之前，我先講一下“戰略>組織>人”以及管理的“兩隻手”，因為這兩點是“13 1”背後的邏輯。
（1）關注：戰略>組織>人。戰略>組織>人是“13 1”的個知識點。也就是說我們考慮人的問題，要放在組織的框架下考慮；考慮組織的問題，要放在戰略的框架下考慮。考慮企業問題的順序永遠是從戰略到組織再到人，這就是“13 1”的邏輯。
（2）兩隻手：一手抓事，一手抓人。我們每個人都有兩隻手，都在用兩隻手，無論你是左撇子還是右撇子。在管理上，我們其實也有兩隻手，也要使用好兩隻手：一手抓事，一手抓人。這兩隻手是相互關聯的，一方面我們是通過人去做事，另一方面我們是通過做事去判斷人。我們不能隻會抓事，不會抓人；或者隻會抓人，不會抓事。
我看到很多管理者隻會用一隻手，忽略了另外一隻手。無論以前怎樣，從現在開始，各位就應該知道管理要用好兩隻手。這是“13 1”的第二個知識點，也是“13 1”背後的邏輯。
由於工作關繫，我始終要考慮的問題是：一個組織如何能活得更久，能活得更健康，如何能持續發展，以及怎麼能幫助企業抓住重要的東西？
回顧和整理過去20多年的工作經驗，我把那些我認為核心、重要的模塊整理出來，總結出了一個體繫，共“13 1”個模塊（見圖0-1）。
為方便大家理解和掌握，我把“13 1”從上到下劃分成四個層面：精神層面、商業層面、組織保障層面以及執行力層面。
下面簡單介紹這四個層面和“13 1”個模塊：
，精神層面：使命（模塊1）、願景（模塊2）、價值觀（模塊3）。
圖0-1“13 1”體繫
“精神層面”決定了企業的高度，決定了一個企業能做多大、能走多遠、能活多久。
2017年之前，對於“精神層面”我隻是簡單介紹。因為我當時覺得這方面能做好的企業太少了，能做到的企業都是翡翠、瑪瑙。但從2017年1月起，我的思想開始轉變，覺得這個東西還是得說清楚，它非常重要，而且是能做到的，是有方法做到的。
“使命”和“願景”在很多企業裡都會被搞混。這裡我會給大家介紹簡單的方法，讓大家搞清楚、做明白。“使命”和“願景”（以及“13 1”裡的每個模塊）其實都是管理的基本常識，都能非常好地幫助公司的管理，是一個個加分項。
“價值觀”在很多公司裡都隻是一句空洞的口號，並沒有落到實處。價值觀考核也是很多企業和我討論的問題。我們看看如何把價值觀這件事做得更接地氣、更好用。
第二，商業層面：戰略（模塊4）、三年規劃（模塊5）、一年1～3件事（模塊6）。
如果說“精神層面”是講感性、講感覺，那“商業層面”就是講理性、講邏輯。（不過身經百戰的人，還會講直覺。）
“戰略”模塊是我接觸的這麼多企業裡的瓶頸。很多企業往往在戰略上思考不夠，說不清楚，而戰略問題如果說不清，組織和人的方向也都會瞄不準。
我不是戰略專家，不過我也找到了一些通俗易懂的方法來幫助企業梳理戰略。企業的戰略越清楚，“13 1”纔越能在組織和人方面幫上忙。
為了幫助企業把戰略從虛做到實，企業需要把戰略轉化為三年規劃，又稱為“三塊肉”（後面會有詳細論述）。
定目標時，我踫到的企業的毛病是貪多。而我的建議是一年隻定1～3件事，一年隻抓1～3件事。有本事的隻提1件，沒本事的提2件，多提3件。
第三，組織保障層面：架構（模塊7）、KPI（模塊8）、計劃（模塊9）、激勵（模塊10）。
在阿裡巴巴彙報商業計劃時，別人通常會先看你的彙報後面有沒有“組織保障”部分。如果沒有，那他們就不會看了。
組織保障要關心4個方面：“架構”“KPI”“計劃”和“激勵”，而且必須是按這個順序，一環扣一環。
“架構”是很多公司忽略的步。在多數情況下，企業沒有意識到架構是一個很重要的管理工具，是要反映戰略的變化的。
“KPI”是我不喜歡的一個詞，隻是大家都熟悉這個詞，所以這裡沿用。不過在“13 1”裡對KPI的定義和要求會很不一樣。
“計劃”這個模塊早在2012年的版本裡叫“預算”。因為“預算”並不能反映我要表達的內容，所以後面改稱為“計劃”。後面會對“計劃”這個動作提具體的要求。
“激勵”是對員工直接、實在的認可。
第四，執行力層面：溝通（模塊11）、考核（模塊12）、人纔盤點（模塊13）、領導力（模塊“ 1”）。
關於執行力，市面上也有很多方法論的著作。我還是希望把它講得更簡單、更直接一些。這就是：“溝通”“考核”“人纔盤點”加“領導力”。
“溝通”是抓過程管理。個就是要問公司日常管理中重要的會議是哪一個？多久開一次？怎麼開？
“考核”是抓結果管理。打完牌，要算賬，誰輸誰贏，要買單！
“人纔盤點”就像我們每年要整理一下自己的書櫃、衣櫃，看看哪些書要看或者送人；哪些衣服要穿或者送人。每年除了戰略復盤之外，還應該把人也盤點一下。這裡會講盤點誰、如何盤點，等等。
前面“3.價值觀”模塊是對全員的行為要求，而這裡“ 1.領導力”模塊是對班子的要求。在這個模塊我們會聊一聊搭班子和對班子提要求，以及為什麼“領導力”是那支推球入洞的推杆。
3.“13 1”有什麼特點
以下是我在過去和企業互動中，發現和總結的“13 1”的特點。
“13 1”隻講管理的基礎知識，是管理中的ABC。定位是管理上的小學基礎教育，把基礎的管理知識整理出來，不講高深的東西。我希望自己在管理上是一個稱職的小學老師，把加減乘除給大家教明白。
“13 1”的風格通俗易懂，說的都是“大白話”，目的就是要人人能聽懂，要達到“你不會聽不懂，隻看你做不做”的效果。
為方便大家學習和理解以及應用，每個模塊都包括What、Why、How、案例和推薦，目的就是讓大家更容易掌握每個模塊的內容。
“13 1”體繫的意義在於幫助讀者把管理的關鍵點串起來。很多知識大家或多或少都聽說過，大家欠缺的是把這些點串起來，把相互關繫順序理清楚的能力。“13 1”的貢獻就是把這些重要的點整理成一個體繫，並且把相互之間的邏輯說清楚。就像俄羅斯套娃，一個套一個，從上至下，從大至小，從遠至近。這樣管理者可以更加體繫化地思考公司的實際問題。
統一語言，提高效率。大家在一個班子裡，往往語言不統一。即使在同一個商學院同一個班級讀書，大家溝通起來也會發現，其實各自對很多東西的理解是不一樣的。而實踐證明，“13 1”能在很短的時間裡（如三天兩夜），就把基本的管理知識說清楚，讓班子有了共同的語言基礎，例如用“271”來討論公司具體的問題。
內容不斷迭代。每次和企業的互動，我都在不斷運用、思考和完善，每一期都在進步、在進化，目的就是找到更簡單的方法解決實際遇到的問題。
體檢表。“13 1”很像一個通俗易懂的體檢表。通過“13 1”的梳理，我們能很快找到公司的瓶頸和需要解決的問題，幫助班子迅速達成共識。除此之外，在“13 1”的小組討論過程中，我們還可以看到CEO和班子的互動情況。比如有的CEO很強勢，話不停，而班子不出聲。反過來，有的班子有很多想法和建議，卻聽不見CEO的聲音。
以實踐為目的。每個模塊的學習，後都要落在如何在企業裡去實踐、去應用、去帶來效果上，而不是紙上談兵。每個模塊都有工作要做。
4.“13 1”適合誰，以及如何學
一般來說，當你的公司人員超過100人的時候，就應該要了解這些管理的基礎知識了。這100人裡，我關心的首先是公司的老板，其次是公司管理班子（班子）。
我把老板、創始人、董事長、一把手、CEO，統稱為CEO。而他的直接下屬、副總、VP、班子，可能是4～5個人，也可能是8～9個人，或12～13個人，統稱為Top10。Top10中可能有HR，也可能沒有。
CEO和Top10一直是我的關注對像和目標客戶，“13 1”就是為他們設計和考慮的。
“13 1”早有兩個主旨，一個是“尋找和建設一個持續健康的組織”，而另一個就是“CEO和Top10所必須掌握的管理ABC”。
實踐證明，好的學習方法是CEO和Top10一起學。大家一起學習，能很快統一管理語言，大大提高溝通效率。
實踐也證明，CEO不學，企業的管理模式很難改變。如果這種情況發生，不如在更小的範圍，如下屬子公司的總經理和他的Top10一起學習和應用。
“13 1”的學習過程應分為以下三個階段。
階段：松松土——反思與探討。每學習完一個模塊，就應該趁熱打鐵，按照每個模塊後面提出的問題來檢驗。一般建議大家一起思考3個問題：①討論從這個模塊中學到了什麼。②這個模塊我們哪裡做對了，哪裡不對，要改嗎或怎麼改。③對這個模塊還有什麼疑問。
第二階段：初步形成一個體繫。在完成所有模塊的學習和討論後，應該對“13 1”有了一個繫統的了解，針對每個模塊建立Top10的討論筆記。通過整理這些筆記，公司就相當於做了一次繫統的梳理。這樣的梳理可以確保每個人都能搞懂這個框架，特別是邏輯順序，確保內部討論不變形。（我曾看到有些公司在內部討論時，把誰說了什麼都做了詳細的記錄。從這些記錄裡其實真能看到公司存在的問題和面臨的機會。）每個班子的內部討論，纔是“13 1”值錢的地方。
第三階段：有了初步的體繫後，需要確定下一步要著重解決哪一兩個模塊（或一兩個問題）。“13 1”就像一個木桶有14塊板，有長板、中板、短板，都重要，但不可能同時全面開花、全面展開。這時就要選出1～2個模塊，發現其中的問題，花時間去深挖。
總之學“13 1”，應用纔是目的。一把鎖需要一把鑰匙，一定要從實際出發。
每次在莫干山上課時，我都不斷提醒大家：白天我帶領大家針對每個模塊進行的集體學習以及之後的各公司的討論，都隻是松松土，處於學習、理解、消化階段（階段）。真正值錢的是晚上飯後各公司的討論（第二階段），以及離開莫干山之後對1～2個模塊開始的深度實踐（第三階段）。
我的任務就是把“13 1”講清楚，包括邏輯、順序、關繫，做到人人都能懂。
你的任務則是搞明白“13 1”的框架以及每一個模塊的要點，和班子一起逐個討論和消化，後選1～2個模塊著手做。
在“13 1”的後“開始做吧”，我還會再次和各位討論如何
應用。
接著我會從上至下，一個層面一個層面地往下講，一個模塊一個模塊地掰開講。
在第1章開始前，請花些時間完成“開始吧”後的“13 1”熱身題。請CEO和Top10成員每個人都做一下。這很重要！
如果這些問題是你關心的，那就對路了，因為這些問題正是這本書的每個模塊所關心和要討論的。
