HRoot在2013年7月首次出版《卓越HR——世界500強人力資源總監高端訪談》繫列叢書，上市之後，受到了業界人士的高度好評。今年，我們為讀者帶來《卓越HR ---世界500強人力資源總監高端訪談 II》，本書收錄了近50家《財富》世界500強企業的人力資源總監及全球領先的人力資源服務機構領導者的訪談，訪談內容結合企業人力資源管理中的實踐案例以及人力資源高管們在多年工作實踐中的個人心得、體會、感悟及經驗積累，期望在風起雲湧的人力資源管理世界中呈現一場壯闊的知識盛宴，並為讀者提供一本提煉人力資源管理解決方案的精華讀本。

HRoot作為中國的人力資源媒體公司，旗下擁有諸多行業領先品牌與平臺業務。目前，HRoot旗下網站注冊用戶總數達到200萬人，每年向用戶提供5億人次的人力資源在線信息訪問，每年主辦活動的參加人數超過2萬人次，旗下出版物讀者超過3萬人。現在，HRoot客戶已經超過了2萬家，同時在華的《財富》世界500強企業中，超過95%是HRoot的客戶，此外還擁有超過300家人力資源服務機構、商學院、協會等廣告客戶或贊助商，其中包括全球的10家人力資源服務機構中的9家。

今年，HRoot旗下《人力資本管理》雜志繼續通過深度訪談的方式拜訪了眾多世界500強企業的人力資源總裁、人力資源副總裁、人力資源總監、全球領先的人力資源服務機構的領導者，這些優秀企業包括：通用電氣、沃爾沃汽車、施耐德電氣、聯邦快遞、拜耳、聯想、霍尼韋爾、渣打銀行、英格索蘭、貝塔斯曼、復星保德信，德科、埃森哲、任仕達、美世、美國培訓與發展協會、克羅諾斯、CEB-SHL等等，本書既繫統、全方位地介紹了卓越企業的人力資源管理部門在人力資源戰略規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效與激勵、薪酬福利以及勞動關繫管理問題分析及風險防範等人力資源六大模塊的先進理論與實踐，同時也對人力資源行業的趨勢、未來動態進行聚焦，比如時下火熱的社交時代下的招聘變革、雇主品牌打造、大數據時代下的人纔管理等話題，從而為讀者展現與時俱進的人力資源管理的新觀念、新管理、新方法，同時他們還對人力資源未來面臨的挑戰進行了預測，並且詳細闡述了如何通過創新與變革應對未來挑戰，這些都將幫助企業管理者從優秀走向卓越。

本書是一本企業人力資源規劃管理的實戰手冊，讀者可從這些受訪者的見解、觀點、思路獲取靈感，結合企業實際進行人力資源管理戰略規劃與組織變革，在采訪過程中，我們也深感各位人力資源高管心繫中國人力資源未來發展，以及對於人力資源管理工作的深沉熱愛，本書借助他們的知識和力量，期望為企業人力資源管理帶來變革式的衝擊，推動中國人力資源行業的向前發展。

本書適合於在企業從事人力資源管理工作的人員以及與之相關的管理人士參考使用，此外，本書對於從事人力資源管理理論研究工作、企業創新與變革管理的研究學者、大專院校人力資源管理等相關專業的學生以及其他相關人員都有很高的參考價值。書中若有不足之處，懇請廣大讀者批評指正。

本書從選題立意、策劃、大綱擬訂到成書的過程中，始終得到受訪人力資源高管的大力支持，得到人力資源學術機構及其他研究機構的學術指導，也感謝積極參與本書編寫的葉瓊亞、彭海燕、儲小慶、畢景艷、王琴琴和仇珍珍，同時也獲得了產業界眾多企業家的鼎力支持，在此一並致以真誠的感謝。

HRoot總經理、《人力資本管理》總編唐秋勇

本書歸納總結了眾多優秀的人力資源高管多年的工作實踐和經驗，為讀者提煉出很多具有深度的思考和觀點，也拓寬了人力資源管理者在新時代解決各種現實管理問題的思路。相信本書會成為人力資源管理者的學習指南，並激勵大家采用開拓創新的方法積極應對移動互聯時代新的挑戰！

——聯想集團人力資源高級副總裁喬健

真正的好書必須經歷歲月的沉澱，必須經過管理實踐的充分檢驗，此書既具有極高的專業性，同時也帶給企業人力資源管理者更多的思考，在如何打造*雇主、建立優秀的企業文化、聚焦企業戰略方面，對於人力資源管理者們來說，將會大有裨益。

——任仕達中國區董事總經理王桂生

內容不需要蕪雜而需要透徹，通透是人力資源管理者需要領悟的一種境界。該書讓讀者既可進行趨勢的捕捉，又能把握住應該操持的方法和身段。可讀之書，引卷有處。

——CEB SHL Talent
Measurement 中國區董事總經理付權

如果說管理是一門藝術，則我以為人力資源管理更是藝術中的藝術，需要人力資源管理實踐者針對自身組織的特點有創造性地去探索，實現突破而達到*境界。本書收集了世界500強公司高管在人力資源管理領域裡的真知灼見和*實踐，能為讀者的探索提供很好的借鋻和指導，幫助讀者實現自身的突破。

——沃爾沃汽車集團中國區人力資源副總裁 潘蒂

本書為讀者歸納總結出很多具有深度價值的管理思路，這些都是眾多優秀的人力資源高管多年工作經驗的提煉和總結，本書極大地拓寬了人力資源管理者在新時代解決各種管理問題的思路，鼓勵人力資源管理者積極應對未來挑戰，相信本書必將成為人力資源管理者的學習指南。

——施耐德電氣 人力資源高級副總裁 樂海雯

人力資源管理面臨的問題和風險既有普遍性又具有針對性，面對復雜多變的人力資源管理環境，讀者可以借鋻書中提供的相對成熟的管理理念和管理思路，在實踐工作中，做到用數據說話，成為卓越的業務推動者。

——喜利得大中國區人力資源總監平靜

法國馬賽KEDGE商學院中國區主管 王華博士 作序：

我近在思考一個問題，人類社會進化的推動力是什麼? 我的假設回答是: 每個人的兩種基因——好奇心下的變革驅動力和捍衛舒適區的行為慣性。這兩種基因的配比，決定了社會變化的速度，並決定了誰是領導者、跟隨者和被淘汰者。當然，這個假設有待繫統論證。我想表達的是，這個問題同樣可以延伸到企業的進化與發展。

中國通過四十多年的改革開放，邁入經濟全球化的不惑之年，其人力資源管理水平已經發生了質的飛躍。但是，挑戰依然巨大。對於跨國公司而言，深耕中國市場，應對日益強大的本土競爭對手，亞洲研發中心的發展並反哺全球研發，是三大命題。對於中國企業而言，高速業務成長背後的人纔發展體繫的建立與完善，產業高端化、品牌化和國際化應對的人纔結構性調整，從模仿創新走向自主和聯合創新，是三大命題。另外，外企和中資企業之間的人纔爭奪大戰也已經愈演愈。

宏觀數據也說明了人纔需求的總量提升與結構性變化。國家統計局2014年數據顯示：2013年第三產業（服務業）增加值占國內生產總值（GDP）比重提高到46.1%，首次超過第二產業。隨著中國產業結構的優化和升級，社會分工專業化的迅速提高，人纔需求的類型和規格更加多樣化，新的專業技術性崗位不斷產生，復合型人纔需求激增。從大趨勢上看，我國經濟將從“投資推動型”向“人力資源推動型”轉變。人力資源產業將是發展潛力的新興產業之一。

讓我們回到企業層面，看一下的熱點。根據研究顯示，2014年中國全行業“薪情”總體看漲， 而人力資源管理者面對的課題，依然是“人纔吸引”與“人纔保留”。在這兩個永恆的挑戰背後，我們更看到的是新挑戰，比如:

社會變革。針對90後員工的社會心理與行為，企業對人力資源所需承擔的成本和風險要有更清晰的認識，提升管理水平，更加具備“時尚感”；

技術變革。互聯網、大數據、雲計算等已經滲透到了人力資源領域。如何合理提高薪酬、提升員工績效、改善人力資源管理運營水平，應當更多用數據說話。

HRoot推出的《卓越HR---世界500強人力資源總監高端訪談II》正如一本企業人力資源管理方面的“實踐大全”。本書通過與世界500強企業人力資源高管對話，介紹了人力資源管理的發展動態。在諸多的外資跨國公司案例中間，我也欣慰地看到了已經走向國際化的中資企業，包括聯想、復星和新希望集團的經驗分享。

人力資源的領導者與管理者們如果細細閱讀此書，都可以獲得極大的感悟與體會。在“管理無邊界，企業無領導”的當下，人力資源管理者需要不斷提升自己，同時帶領本部門不斷創新管理，將人力資源管理部門打造成為員工喜歡的，並支撐企業戰略發展的重要部門。

作為HRoot的戰略合作伙伴之一，法國馬賽KEDGE商學院始終關注國際化高端人纔的培養，在過去的幾年中，雙方成功舉辦CEO與HR戰略對話繫列活動。在人纔領導力領域的短期培訓EDP課程，我們也將逐步聯合推出。HRoot是一家優秀的機構，過去幾年的高速發展證明了HRoot正在從優秀走向卓越。值本書付梓之際，我也向他們致以敬意，向每一位貢獻中國人力資源商業智慧的機構、商業領袖和管理者致以敬意，因為你們正在為推動時代的變革，發揮著正能量!



前言

HRoot在2013年7月首次出版《卓越HR——世界500強人力資源總監高端訪談》繫列叢書，上市之後，受到了業界人士的高度好評。今年，我們為讀者帶來《卓越HR ---世界500強人力資源總監高端訪談 II》，本書收錄了近50家《財富》世界500強企業的人力資源總監及全球領先的人力資源服務機構領導者的訪談，訪談內容結合企業人力資源管理中的實踐案例以及人力資源高管們在多年工作實踐中的個人心得、體會、感悟及經驗積累，期望在風起雲湧的人力資源管理世界中呈現一場壯闊的知識盛宴，並為讀者提供一本提煉人力資源管理解決方案的精華讀本。

HRoot作為中國的人力資源媒體公司，旗下擁有諸多行業領先品牌與平臺業務。目前，HRoot旗下網站注冊用戶總數達到200萬人，每年向用戶提供5億人次的人力資源在線信息訪問，每年主辦活動的參加人數超過2萬人次，旗下出版物讀者超過3萬人。現在，HRoot客戶已經超過了2萬家，同時在華的《財富》世界500強企業中，超過95%是HRoot的客戶，此外還擁有超過300家人力資源服務機構、商學院、協會等廣告客戶或贊助商，其中包括全球的10家人力資源服務機構中的9家。

今年，HRoot旗下《人力資本管理》雜志繼續通過深度訪談的方式拜訪了眾多世界500強企業的人力資源總裁、人力資源副總裁、人力資源總監、全球領先的人力資源服務機構的領導者，這些優秀企業包括：通用電氣、沃爾沃汽車、施耐德電氣、聯邦快遞、拜耳、聯想、霍尼韋爾、渣打銀行、英格索蘭、貝塔斯曼、復星保德信，德科、埃森哲、任仕達、美世、美國培訓與發展協會、克羅諾斯、CEB-SHL等等，本書既繫統、全方位地介紹了卓越企業的人力資源管理部門在人力資源戰略規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效與激勵、薪酬福利以及勞動關繫管理問題分析及風險防範等人力資源六大模塊的先進理論與實踐，同時也對人力資源行業的趨勢、未來動態進行聚焦，比如時下火熱的社交時代下的招聘變革、雇主品牌打造、大數據時代下的人纔管理等話題，從而為讀者展現與時俱進的人力資源管理的新觀念、新管理、新方法，同時他們還對人力資源未來面臨的挑戰進行了預測，並且詳細闡述了如何通過創新與變革應對未來挑戰，這些都將幫助企業管理者從優秀走向卓越。

本書是一本企業人力資源規劃管理的實戰手冊，讀者可從這些受訪者的見解、觀點、思路獲取靈感，結合企業實際進行人力資源管理戰略規劃與組織變革，在采訪過程中，我們也深感各位人力資源高管心繫中國人力資源未來發展，以及對於人力資源管理工作的深沉熱愛，本書借助他們的知識和力量，期望為企業人力資源管理帶來變革式的衝擊，推動中國人力資源行業的向前發展。

本書適合於在企業從事人力資源管理工作的人員以及與之相關的管理人士參考使用，此外，本書對於從事人力資源管理理論研究工作、企業創新與變革管理的研究學者、大專院校人力資源管理等相關專業的學生以及其他相關人員都有很高的參考價值。書中若有不足之處，懇請廣大讀者批評指正。

本書從選題立意、策劃、大綱擬訂到成書的過程中，始終得到受訪人力資源高管的大力支持，得到人力資源學術機構及其他研究機構的學術指導，也感謝積極參與本書編寫的葉瓊亞、彭海燕、儲小慶、畢景艷、王琴琴和仇珍珍，同時也獲得了產業界眾多企業家的鼎力支持，在此一並致以真誠的感謝。

HRoot總經理、《人力資本管理》總編唐秋勇

2014年6月

篇：擁抱變革，號住發展的脈搏

專訪GE能源管理業務集團亞太區人力資源總監 陸忠亮先生

《人力資本管理》：GE將能源業務拆分為三個獨立業務之後，對亞太區是否產生影響，在組織架構和人員配置方面做了哪些調整？

陸忠亮：

GE 重組能源業務為三個獨立業務這一舉措對於亞太區產生的影響並不大。這是基於整個國際環境、市場狀況以及公司本身的發展狀況而做出的戰略決定。從GE 內部來講，這相當於拆分、精兵簡政，新的三個更加專注於發展自身的業務。而且，這一舉措的效果是明顯的：減少層級降低了成本，增加了我們在市場上的反應速度、專注度和靈活性。

任何轉型都有挑戰，也都要經歷一定的痛苦。在組織架構方面，GE 能源業務被拆分為三個，能源總部的組織層被撤消；在人員配置方面，當時全球能源基礎架構已有雇員大約10 萬，安置所有總部員工是不可能做到的，所以有相當一批員工離開。

《人力資本管理》：您認為當前能源行業人纔市場呈現出哪些特點，未來有哪些趨勢？GR在招聘選纔的方式、要求和關注點上會有哪些變化？

陸忠亮：不同國家的能源行業人纔市場呈現出的特點是迥異的，但有一點是相通的，即對專業型人纔的需求量大：專業能力強、知識、符合企業總體戰略方向的求職者受到青睞。

未來能源行業人纔市場的趨勢主要體現在兩個方面。其一，專業化程度要求加深。就中國而言，專業化的問題十分突出。能源市場作為“傳統型的高科技”，對人纔專業化能力的要求非常高。比如，全球能夠制造大型燃氣輪機的國家與企業寥寥無幾，因為這對工業技術、材料科學都有極高的要求。所以，人纔的專業化程度非常關鍵，這個要求也不是僅僅對中國而言，對其他地區也是一樣的。其二，在更廣的範圍內尋求更多的人纔。當前，各地專業人纔的儲備不足，必須要進行人纔派遣、人纔輸送，這勢必需要進一步開發人力資源，並在更廣的範圍內尋得更多的專業人纔。具體來說，在中國，對人纔的需求不再局限於北京、上海、廣州、深圳等一線城市，向二、三、四線城市發展的趨勢也非常強勁。在亞太地區，對於人纔的需求也將會從中國、韓國、日本等幾個集中點向印度尼西亞等國家發展。

未來，GE 能源管理業務在招聘的方式、方法上不會有巨大的變化，行業人士推薦依舊為主要、有效的方式。我個人認為，人纔招聘方面做得好與不好不在於用了多少創新手段，而在於對市場存在多大程度的了解：了解得越深，做的纔能更好。當然除了內部推薦之外，GE 也會采用社交招聘、獵頭以及一些傳統的招聘方式。

在招聘選纔的要求和關注點上不外乎有幾點，即專業化程度夠不夠高、人品夠不夠好、能不能跟團隊有切合度等。如果要招聘領導的話，還要看領導水平狀況、與企業文化的匹配程度等。其實，對人纔的要求是萬變不離其宗的，隻是不同時期或不同行業的側重點不同而已。

《人力資本管理》：GE能源管理集團在校園招聘的過程中看重求職者的什麼特質?GE能源集團采取了哪些創新舉措來吸引畢業生？

陸忠亮：GE 一直奉行“品質”，所以在校園招聘過程中為看重求職者的品質。當然，品質不可能僅僅通過面試就能得出結論，GE 會結合專業技能、個人能力、文化契合度以及試用期的末位淘汰比例等多方面來進行篩選。另外，GE能源管理集團在校園招聘的過程中非常突出“拙樸”二字，即關注求職者的個性特征。員工的智力不會存在較大差異，我認為一位新進員工隻要為人誠懇，善於與他人合作，願意去學習，假以時日定能有所作為。相反，如果求職者個性好高鹜遠, 不能腳踏實地，就算是再聰慧也隻能是原地踏步。因此，“拙樸”的“品質”是GE 在校園招聘過程中為關注的重要內容之一。

校園招聘是作為整個GE 的一個獨特品牌推出的，除了傳統的招聘或宣講外，GE 還推出了“大夢想、小幸福”校園嘉年華活動以及“夢想啟動未來——GE 校園大使”的招募等活動來縮短GE 與未來雇主的距離，提升GE 品牌的影響力和號召力，加之GE 高層領導們在中國校園的巡回演講，GE 每年都會吸引大批畢業生。

《人力資本管理》：如何快速而有效地尋找、招聘及留住合適的人纔？同時，降低成本是當前全球雇主面臨的挑戰，對此，GE能源管理集團采取了哪些措施來應對？

陸忠亮：GE 在招聘方面設有“招聘優化中心”。“招聘優化中心”相當於“GE

內部的獵頭公司”，彙集了整個GE 所有的招聘，有專門的招聘團隊幫助各個業務領域招聘優秀人纔。招聘團隊成員經驗豐富，可謂招聘方面的專家，這不僅了成本，更大大提高了招聘的效率，所以可達到成本的有效管控。

相比於招聘選纔，留人的成本的確更高。GE 首先在物質層面為員工設定合理的薪酬架構。然而，企業留人絕非是單純金錢的問題。現階段勞動力新特征明顯，更多的員工傾向於尋求工作與生活的平衡，追求工作的成就感與舒適度，所以，GE 更多的是從非物質層面進行留人。

首先， 注重員工個人成長。對人纔的挽留需要回歸到起點，即人的需求，因此， GE 始終貫徹“尊重員工、認可員工”這一標準，讓員工對企業有歸屬感、安全感和信任感，讓員工開開心心地工作。GE 不可能留住所有人，但是能夠留住、吸引住想要留住的人。當前，GE 內部很多的業務員工在職時間都在8~9 年以上。GE是一個培養人纔而不單單是使用人纔的地方。無論有無經驗，人纔在進入GE後，我們會為其提供完善的培訓和職業生涯發展計劃。GE 對員工培訓的密度和內容在業內都是領先的。GE 要讓員工在企業中獲得持續成長，為員工的發展增加空間，且GE 大部分管理崗位為內部提升。

其次，GE 崇尚法治，靠體制留人。在GE，光有遠大的理想還不夠。想像力必須受到道德規範、合規和誠信原則的約束。GE 是一個“法治社會”。“法治社會”中有必須遵循的具體規則，雖然看似有多重束縛，但隨著時間的推移，很多事情會更加清晰化，不會越雷池一步。當然，體制化也有毛病，如流程多、官僚主義這些大公司的弊病比較明顯，但GE 內部領導往往能夠以身作則，並及時地跟蹤與反饋，既有精神上的保證也有制度上的保證，成果顯而易見。同時，GE 的體制也帶來文化氛圍，整個GE 是體制、文化、組織架構以及各種流程整體的結合。這不僅可以降低留人成本，而且可以為企業集團的體制化競爭帶來優勢。

後，塑造獨一無二的企業文化。無論培訓體繫多麼完善，平臺，真正能留住員工的一定是讓員工對企業文化和價值觀有強烈的認同感。作為具有百年歷史的GE，GE 文化經歷了很多變化，這其中長久積澱並保持相對不變的是GE 的價值觀——“堅持誠信、渴望變革、注重業績”。GE 給員工創建了一個“挑戰自我、振奮、信任的環境”，既嘉獎進步、又頌揚成果。這種透明又公正的企業文化激發人的無限潛能，得到了GE 人的高度認可和共鳴，真可謂留人又留心。

《人力資本管理》：人纔是企業的命脈，也是企業核心競爭力之一，而外部市場中的優秀高端人纔資源畢竟是有限的。作為全球知名的企業，GE采取了哪些具體措施在企業內部建立起良好的人纔供應鏈？

陸忠亮：與其他世界五百強公司一樣，GE 傾向於從內部提撥中高層管理者。當然，也會考慮從外部招聘和填補。因此，人纔供應鏈基礎的保障是大學生招聘。

為確保獲得充足的潛在人纔供應，GE 與中國眾多高校建立了合作關繫，推出“管理培訓生”項目，包括金融、人力資源、工程和制造以及信息科技等方面的發展培訓。

GE 讓管理培訓生參加兩年輪訓計劃，在四個不同的工作崗位工作。他們邊學習，邊在不同的業務集團工作，同時還有機會與一些GE 的領導人共事。

對於中級人纔，GE 能源非常注重其在工作中的實踐和學習，倡導“先做為主，以學為次”。在此階段學與做並行，且主要是“在做中學”。GE 一方面在內部設置培訓課程，在提高自身專業知識技能的同時，進行一定的項目培訓，如為期兩年的、有經驗的“商務培訓管理領導項目”；另一方面，GE 內部有一套完善的輪崗體繫，為這類員工提供跨部門的工作機會，開展主動或被動的輪崗，幫助他們在工作中磨練、學習和積澱，以此來鍛煉中級人纔。

高級人纔也是在此基礎上進行選撥。我們依舊采用培訓與輪崗相結合的方式，形成“從做中學，學以致用”的良性循環。所以，過程大體相同，但層次不同。

《人力資本管理》：您認為能源行業人纔培養的重點是什麼？與其他行業相比有什麼不同？

陸忠亮：能源行業在人纔培養的方式、方法及原則上與其他行業本質上是相同的，差別在於培養的重點不同。傳統的重工業對人纔的專業化程度要求要高，所以，專業化程度是能源行業培養人纔的考慮。不過，專業技能可以通過培養得到提升，所以GE 提倡專業技能的反復磨練和學習，鼓勵員工去現場，去開發，這是我們的一個重點。

《人力資本管理》：作為全球性組織，GE能源管理集團在培養中高層管理者的全球化視野、本土化思維方面，有哪些創新性的舉措？

陸忠亮： GE 在培養中高層管理者的全球化視野、本土化思維方面始終堅持“大資源觀、大流動觀、大市場觀”，始終踐行“全球化+ 本土化”：GE 要在全球各地的企業實現本土化，同時也要讓本土成熟人纔有機會脫離本土，到世界各地工作，以適應經濟全球化的發展需求。秉持這種理念和原則，GE 通過多種舉措來進行管理者的全球化視野、本土化思維的培養。

首先，GE 為管理者提供大量到海外出差的機會，同時也會選派部分管理者進行海外輪崗，不同層級的管理者通過海外的工作經驗來拓展視野、增強文化交流體驗、提升員工的視野和能力。其次，GE 通過多種跨國項目，為各層級管理者提供協同工作的機會，在共同的工作中相互激蕩，促進發展。再次，GE重視會議質量。人們對會議的普遍印像是頻繁、冗長且耗費時間，但其實通過會議，可以實現大量的思想交流。由於各國都有自己的固有思維方式特點、習慣等，所以在一起進行會議溝通不僅能夠刺激成長，更能夠增強團隊協作能力、提升全球化與本土化的包容度。

當然，有一點必須要明確，方式、方法是至關重要也是不可或缺的，但終需要培養一種思維方式。這種思維方式能夠使管理者能夠在不同的環境中去適應、傾聽、了解、尊重。沒有形成這種思維方式，一切都是枉然。

《人力資本管理》：請問GE女性領導的比例是多少？貴公司為女性員工提供哪些途徑來打通職業發展道路，更好滴規劃自己的職業生涯？

陸忠亮：GE 非常重視女性領導力的培養和發展，並直接規定高層管理者中女性領導者的比例。GE 每年進行一次人纔盤整，其中有專門對於女性高管與女性員工比例的盤整機制，以此來確保GE 女性員工的比例，以及通過機制確保非常聰慧的女性管理者可以脫穎而出。

目前，GE 知名的女性高管有GE 全球增長及運營部人力資源副總裁王曉軍、GE 醫療集團大中華區總裁段小燕、GE 金融航空服務公司執行副總裁劉莉等。GE的女性高管分散在各個業務崗位上，正是有這些女性領導人，GE 的領導層纔。

GE 崇尚男女平等。我認為，越往高層管理走，越不關乎性別，而在於能力，性別並不是一種優勢，GE 根本點是解決問題，是以結果為導向的。所以，能力往往是前提的關鍵一環。當然，GE 內部設有“職業女性協會”，GE 的職業等式既簡單又有力，對GE 女性員工而言，GE“職業女性協會”通過提供信息、培訓以及與其他女性交