理工科思維,300 場商業博弈連勝不敗的秘密
感謝您閱讀這本書。
可能很多讀者都懷著期待的心,希望能從書名“合理的努力”這5 個字中得到一些新啟示。
從 IBM 日本分公司(以下簡稱 IBM)開始,我先後就職於 4 家互聯網公司。在最後這家日本商業計算機有限公司(JBCC)裡,我同時兼任執行董事和技術部門負責人。作為一名工程師的我,可謂風光無限。但是,在第二家初創企業工作期間,我也曾經歷過一段朝不保夕、如履薄冰的日子。在大約4年的時間裡,我參與了300場商業博弈,並取得了全勝的戰績。
在我 22 歲入職到 55 歲退休的 33 年職業生涯裡,與我共事過的人的確有很多。有些在大企業裡活躍的人纔,到了初創企業和中小企業裡變得毫無用武之地。反過來,在初創企業裡頗為成功的人,卻由於缺乏協調能力而無法勝任大企業的工作。而我之所以能夠適應各種規模的企業,原因無它,就是因為我發現了能稱為“成功方程式”的根本性法則。
我寫這本書的目的,就是嘗試將我的這些經驗訴諸文字。
作為一名上班族,我度過了 30 多年波瀾起伏的日子,其中“極具衝擊力的一天”讓我至今難忘。那次衝擊發生在我從IBM公司跳槽到一家隻有 16 名員工的初創企業一年半之後的一次經營會議上。說是經營會議,但隻有5人參加。按照慣例,參會成員包括總經理,兼任首席技術官的副總經理,包攬總務、人事以及會計3項大權的首席財務官,銷售部負責人,還有身為部長且負責技術支持和銷售業務的我。
然而那天,參會的除了上述 5 人,竟還有財務經理。總經理緩緩地說:“財務經理要給我們做重要報告。”緊接著,財務經理的嘴裡蹦出了一句令人喫驚的話:
我們的銷售額一直停滯不前。照這樣發展下去,今年 6月,公司將面臨破產。
這對於當時 39 歲的我而言簡直是“晴天霹靂”。這家公司在我入職的兩年前剛剛成立。公司的資金籌措也一直很順利,包括儲備金在內已經籌集了2 a 的資金。“短短4年間,這2就全部花完了嗎?究竟是怎麼回事?”我的大腦中滿是疑問。
當時我在 IBM 公司干得順風順水,可以說是前途無量。然而對於那種一眼望到頭的生活,我卻心有不甘,不願意按部就班地過一輩子。我想在初創企業中驗證一下自己的實力,於是選擇從IBM公司離職,進入這家隻有 16 名員工的公司。
在IBM公司工作期間,工程師出身的我,同時還作為講師登臺參加演講、演示活動,有時這些活動甚至多達上千場。那段時間鍛煉出來的演示能力,幫助我與大量客戶成功簽約。當時我特別想要親身感受一下:如果離開 IBM 公司這棵大樹,自己的能力是否還能適用?
進入初創企業之後,我作為銷售部長,在舉辦大規模活動的車站周邊刊登公司的空中廣告,引起了極大的反響。另外,我將位於東京惠比壽的威斯汀酒店地下一層和地下二層全部租下,用來舉辦私人展銷會。除此之外,我憑借自己與兩名部下之力,成功舉辦過一場2 600 人規模的大型活動。
隻是,這些與利益並沒有什麼明顯的關聯。
回想一下,那家初創企業也有過在美國創立分公司、投資 9失敗後血本無歸的經歷。這正是那個“瘋狂投資時代”的產物。
就在宣告破產前一年,公司纔剛剛發布了主力新產品。前面提到的那場 2 600 人規模的大型活動,也是為了推廣這個新產品,但最後新產品的表現一敗塗地。面對半年後資金將要枯竭的局面,我手裡僅有的武器,就是尚處在試驗階段的軟件半成品。
然而,“置之死地而後生”,人一旦被切斷退路,就會被激發出巨大的潛力。
我開始了新的任務——竭盡全力協助銷售人員打開市場。我與幾個出外勤的銷售人員組成搭檔,開始在銷售一線衝鋒。如果公司的產品賣不出去,我們都沒法生存下去,所以不能以事不關己的態度說什麼“支援”之類的話。
從那一天開始,我每年拜訪300家公司,而且一做就是4年。每年的工作時間大概是 200 天,所以算下來,平均一天要拜訪一兩家公司。那陣子我已經不像是一個工程師(技術人員),幾乎變成了銷售人員。話雖如此,我的工作也並不隻是去客戶所在企業拜訪這麼簡單。為了解決客戶在技術層面提出的要求,我不斷摸索,有時還要用模型(使用軟件進行模擬表演)給客戶做演示。那情景,就仿佛技術人員在送外賣一樣。
我一方面要與銷售部門的同事一起拜訪客戶,另一方面還要與公司的研發部門溝通,甚至自己動手開發模型,有時還要與美國的分公司進行交涉。另外,身為銷售部長,在銷售這一塊我不能置身事外,不得不擠出時間跟大型廣告公司交換信息。日子就這樣一天天過去了。
在那之後的4年時間裡,我取得了300場商業博弈連續獲勝的成績。接到公司瀕臨破產通告的第一年,我就實現了年度盈餘,這一成功經驗以及由此所萌生出的自信,都是我的寶貴財富。
我在工作中切身體會到最大限度地發揮自己的實力,以及與其他部門推心置腹地交談、合作的重要性。而這些,也成為我之後的工程師生涯中巨大的精神食糧。