了得網管理_345薪酬：提升人效跑贏大勢

產品特色

編輯推薦

萃取蘋果、谷歌、微軟、阿裡巴巴、華為、龍湖、旭輝、西貝等優秀企業薪酬模式的核心要義。
?不僅是優秀企業成功的法寶，也是企業生存和持續發展的利器，是企業與員工雙贏的選擇。
?幫助企業走出低薪苦循環，提高人效，做強企業，跑贏大勢。

內容簡介

本書基於作者多年管理咨詢實踐經驗所總結出的薪酬管理模式---345薪酬體繫，給出了"給3個人發4個人的薪酬，從而創造5個人的價值產出”的方法與執行步驟，幫助企業建立以科學嚴謹的選人機制、規範領先的薪酬體繫、奮鬥者樂園般的組織環境為三大支柱的人效提升體繫，擺脫低薪低效苦循環，獲得薪酬競爭力，。既有理論闡述，又有實操細則，是一本有高度且接地氣的人力資源管理書籍。

作者簡介

李祖濱，德銳咨詢董事長兼首席咨詢顧問，“人力資源領先戰略”提出者，《人力資源》雜志專家委員會委員，偉事達中國總裁教練，南京大學商學院兼職研究生導師，中歐國際工商學院EMBA,美國亞利桑那州立大學凱瑞商學院金融工商管理博士在讀。李祖濱先生曾在中國民營500強豐盛集團擔任執行總裁。先後為華晨汽車、徐工集團、龍湖集團、魚躍醫療、華培動力、中國化工、中國傳動、中國力鴻、漢能控股、正和島等企業提供管理咨詢服務。譯有《人力資源轉型》，著有《聚焦於人：人力資源領先戰略》、《精準選人》、《股權金字塔》。湯鵬德銳咨詢高級合伙人、總經理。湯鵬先生有10餘年的管理咨詢和實踐經驗，擔任多家企業常年咨詢顧問，先後為中國力鴻、華培動力、豐盛集團、中國傳動、中恆電氣、中國化工、青龍管業等企業提供戰略規劃、組織設計、人力資源規劃、人纔盤點、薪酬績效管理體繫設計等方面的管理咨詢服務。著有《聚焦於人：人力資源領先戰略》。李志華德銳咨詢合伙人、高級項目經理。李志華先生先後為中國化工、中國傳動、中國通信服務等多家企業提供集團管控、組織設計、薪酬體繫設計、績效體繫設計、人纔盤點、任職資格管理體繫構建、精準選人等方面的管理咨詢服務。

目錄

第1章跑贏大勢的345薪酬1
人效決定企業勝負1
345薪酬：提高人效，做強企業10
優秀企業在用345薪酬跑贏大勢18
345薪酬是企業與員工的雙贏選擇22
第2章選擇合適的人激勵26
重要的是付薪給誰26
用人纔盤點識別價值創造者32
淘汰不合適的人50目錄

第1章跑贏大勢的345薪酬1
人效決定企業勝負1
345薪酬：提高人效，做強企業10
優秀企業在用345薪酬跑贏大勢18
345薪酬是企業與員工的雙贏選擇22
第2章選擇合適的人激勵26
重要的是付薪給誰26
用人纔盤點識別價值創造者32
淘汰不合適的人50
第3章加大薪酬激勵62
基於能力的寬帶薪酬63
高於市場的薪酬水平66
高固定低浮動的薪酬結構71
薪酬向價值創造者傾斜80
寬帶薪酬設計方法84
第4章薪酬之上的激勵92
全面激勵體繫93
淡化福利支出97
更快速的職業發展102
更向上的企業文化108
第5章管理好薪酬期望112
被忽視的感知薪酬114
被拉高的心理預期119
保障激勵的滿意度124
第6章讓組織瘦身134
持續打造奮鬥者樂園134
精簡組織，減少層級139
精簡流程，拆除部門牆144
信息化建設，效率提升147
因人設崗，人與組織完美適配149
第7章保持組織持續增長154
打造三高組織154
用願景引領高目標156
高目標實現的四大保障162
第8章持續提升人效174
人員效能儀表盤177
持續優化的345薪酬體繫184

第9章優秀企業都在踐行345薪酬188
345薪酬鑄就華為的輝煌188
“六高”人纔戰略助力旭輝嶄露頭角194
345薪酬讓凱信公司扭虧脫困201
第10章 345薪酬的勇氣與賭性211
企業“先付出”獲取主動權213
345薪酬是一場勝算很大的賭局215
成為先公後私的企業家218
參考文獻221

前言

前言
345薪酬：企業保持持續競爭力的秘密

李祖濱德銳咨詢董事長

5年前，我隻是把“345薪酬”看作優秀企業的成功法寶；而現在，特別是近兩年經濟增長趨緩，很多領域甚至出現經濟下行的趨勢，我越來越意識到345薪酬不僅是優秀企業成功的法寶，也是希望持續發展的企業應該采用的薪酬模式，甚至是掙扎在生存線上的企業不得不采用的薪酬模式。前言
345薪酬：企業保持持續競爭力的秘密

李祖濱德銳咨詢董事長

5年前，我隻是把“345薪酬”看作優秀企業的成功法寶；而現在，特別是近兩年經濟增長趨緩，很多領域甚至出現經濟下行的趨勢，我越來越意識到345薪酬不僅是優秀企業成功的法寶，也是希望持續發展的企業應該采用的薪酬模式，甚至是掙扎在生存線上的企業不得不采用的薪酬模式。
企業陷入“苦循環”而不自知
企業薪酬模式的劃分方法可能有很多，我把薪酬模式分成兩大類：一類是345薪酬模式，一類是低薪苦循環模式（見圖0-1）。
“給3個人發4個人的薪酬，創造出5個人的價值”，這是很多企業家夢寐以求的薪酬管理境界，也是實現員工和企業共贏的薪酬模式，我們把這種薪酬模式簡稱為“345薪酬”。345薪酬是標杆企業的標志，被許多優秀企業、世界500強公司所采用。

圖0-1 345薪酬和低薪苦循環模式對比
在345薪酬模式下，企業用高於市場水平的薪酬激勵合適的人，及時淘汰不合適的人，同時不斷引進合適的人，保持較高的人纔競爭力，從而推動企業實現高盈利；高盈利的能力又進一步保障了企業持續保持高於市場水平的薪酬競爭力，終企業的發展進入良性循環。
345薪酬的優勢很多人一聽就明白，但是難以做到。在我做企業管理咨詢的經歷中，發現大量企業深陷於“543”的低薪苦循環模式——“5個人，拿4個人的薪酬，干著3個人的活。”這些企業薪酬水平低，很難招到或留住優秀人纔，這也導致它們在多方面的競爭力低於同行。它們中有初創企業，有規的企業，它們非常努力，卻越來越深刻地感覺到企業盈利的困難，但它們並沒有認識到低薪苦循環模式對企業利益和發展造成的損害，還在執意堅守著這種模式，其原因是：低薪酬是企業過去獲得盈利的關鍵。
為什麼“低薪酬”的盈利模式不靈了
? 大勢已變，企業卻還在“刻舟求劍”
我通常會把中國過去40年的經濟發展大致分為兩個階段，如表0-1所示。
表0-1 中國經濟發展階段
階    段   改革開放“黃金30年”
1978—2008年   中國經濟“新常態”
2008年至今到未來較長一時期
政策環境   需求拉動   供給側改革
供求關繫   需求大於供給，賣方市場   供給大於需求，買方市場
企業發展方式   關注向外，外延式增長，市場導向，跑馬圈地，追求規模   關注向內，內涵式增長，關注品質，追求效率
發展依托   政策、機會、關繫、大勢、賭性   人纔、技術
效益來源   向規模要效益   向質量要效益
勞動力供給   勞動力過剩   勞動力短缺
薪酬水平與利潤的關繫   以低於市場水平的薪酬招人，質量一般但性價比高的產品供不應求，能獲得可觀的利潤   以高於市場水平的薪酬招到高於市場水平的人纔，獲得高於市場水平的利潤

（1）階段。1978—2008年，是中國經濟的“黃金30年”，當時的經濟環境為創業和企業發展提供了極其有利的條件。這一階段供給不足，需求旺盛，可稱為“需求拉動期”。在這個階段，企業的精力主要放在如何開疆擴土、跑馬圈地、做大規模上，體現出普遍的外延式增長。在這個階段奉行“市場為王”，隻關注拿到項目，拿到訂單，產品隻要生產出來，就能賣出去，就會有收入和利潤，內部管理是否精細不是重要的。
（2）2008年至今。中國經濟進入“新常態”，經濟增速逐步放緩。由於長期的需求拉動式發展，許多行業出現供給過剩、需求增速慢的現像，導致企業間競爭加劇。在這樣的環境下，經濟政策拉動企業增長的機會越來越少，那些依賴經濟環境、單純追求規模的增長方式已經行不通了，隻有優質的產品和服務纔能保證企業持續地成長，此階段稱為“供給側改革期”。在這個階段，企業要奉行“品質為王”，如果沒有高品質的產品和服務就沒有競爭力，也就不會取得理想的收入和利潤。在這個階段，內部管理是否精細、組織能力是否領先，成為企業至關重要的成功因素（見圖0-2）。

圖0-2 企業盈利能力向質量傾斜
所以，延續舊的企業發展模式，指望外部經濟環境能夠好轉，國家出臺利好政策的“等靠要”思想需要徹底改變。經濟“新常態”下的供給側改革，要求企業在供給過剩、競爭激烈、市場需求增速慢的環境下，能練就過硬的競爭力。隻有擁有強大內功的企業纔能獲得生存和發展。
德銳咨詢認為，在“新常態”的背景下，企業需要向高質量發展。習近平總書記在黨的十九大報告中提出：“我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。”推動經濟高質量發展是當前和今後一個時期確定發展思路、制定經濟政策、實施宏觀調控的根本要求。對於企業來說，當下也到了轉變發展方式、優化產品結構、轉換增長動力的攻堅期。
高質量發展，就是堅持質量、效益優先。高質量發展的核心是實現綜合經營效益好。企業發展得好不好，不能隻看規模擴張的速度，更要看企業發展的質量，即重點要看企業的發展模式是否經濟高效，產品和服務是否適銷對路、滿足市場消費不斷升級的需要。企業高質量發展就是要做到速度和質量的統一，沒有質量保證的速度是不可持續的。
那些依賴經濟政策環境、求規模不求品質的企業，如果依然希望通過低品質的方式獲得利潤將越來越難。需求強勢拉動的改革開放“黃金30年”已經過去，如果企業依然停留在過去的經營發展思維模式中，忽視內部能力的提升，那就犯下了“刻舟求劍”的錯誤。
? “高質量”需要高水平人纔和高水平薪酬
當企業的發展由求規模轉向求質量時，企業的關注點也需要從求外轉向求內，在此背景下人纔的重要性就非常凸顯了。
在改革開放“黃金30年”階段，勞動力過剩，企業招人不是難題，勞動力市場的求職場面極為壯觀。即使不知名的企業，一個招聘職位仍可以吸引幾十人甚至上百人應聘。在這種情況下，企業可以以較低的薪酬招到能力不差的人，支撐企業的規模高速擴張。這些依靠規模發展的企業算不上優質，但依然有增長、有利潤。
在這個階段，有前瞻性的企業不僅僅滿足於規模的增長，同時也關注內部的能力建設，追求管理的精細化和產品品質的領先。它們以高於市場水平的薪酬吸引行業中優秀人纔的加入，高水平的人纔支撐企業高質量的發展，為企業贏得了高利潤。這些企業規模在不斷增長的同時，發展的質量和效率不斷提升，競爭力也不斷增強，逐漸成為行業的領軍企業。
進入經濟“新常態”之後，靠機會、靠關繫、靠政策、靠壟斷、靠膽大就能獲得發展、贏得利潤的可能性越來越小，企業更多地要依靠高效率和高質量贏得利潤，而對高效率和高質量的追求必須依賴高水平的人纔，高水平的人纔又必須以高水平的薪酬來吸引。
在未來的競爭中，“薪酬—人纔—利潤”的邏輯鏈將是企業必須遵守的用人法則（見圖0-3）。
?   高於市場水平的薪酬，吸引到高於市場水平的人纔，提供高於市場水平的產品和服務，為企業贏得高於市場水平的利潤。
?   低於市場水平的薪酬，吸引到低於市場水平的人纔，提供低於市場水平的產品和服務，為企業贏得低於市場水平的利潤。
這也是“345薪酬”實施的重要依據。

圖0-3 “薪酬—人纔—利潤”的邏輯鏈
345薪酬不是秘密
345薪酬這麼好的模式為什麼沒有得到廣泛應用？難道它是各個優秀企業的不傳之密嗎？實際上，從薪酬發展史來看，345薪酬的理念早已有跡可尋。在科學管理階段，“以高工資提高生產力，降低產品單位成本”的思想得到了發展，這個時期完成了從“低薪”到“高薪”理念的根本轉變。“饑餓的工人就是好的工人”的觀點逐漸被“廉價的勞動力是得到好報酬的勞動力”所取代。 1914年，有先見之明的福特汽車將工人工資提升/天，是當時其他公司的兩倍多，高工資極大地提高了工人的士氣，福特汽車的產量遙遙領先。
21世紀，谷歌、蘋果、華為等優秀企業都在踐行345薪酬。華為作為中國秀的民營企業之一，2012年銷售額就超越了愛立信，成為全球的電信設備供應商。這樣的業績增長得益於很多方面，但毋庸置疑，人力資源管理是核心推動力。華為一直強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標，按照任正非的說法就是“華為是一家高效率、高激勵、高壓力的企業”“高激勵是推動力”。
由此可見，345薪酬並不是什麼秘密，也不是個別企業的獨家秘方，已經被很多優秀企業在不斷踐行著。但是，為什麼那麼多企業甘願陷於低薪苦循環？為什麼那麼多企業沒有推行345薪酬呢？
? 345薪酬為什麼難以推行
德銳咨詢發現，企業家缺乏先付的勇氣和分享的胸懷是345薪酬難以推行的根源。345薪酬背後的原理其實就是企業與員工的薪酬博弈關繫，也是利他與自利關繫的一種實踐。通俗地說，就是企業家通過給予員工高於市場水平的薪酬，員工給予高績效的回饋。那麼高水平的薪酬和高績效的回饋哪個先發生，哪個後發生呢？那些優秀的企業家有著超乎一般企業家的薪酬支付魄力和勇氣，他們隻要看準了某個領域的人纔，就會不惜重金誠邀這些優秀人纔加盟公司。他們相信自己的判斷和眼光，當然，他們也有承擔風險的膽識。正是這種薪酬先付的勇氣和魄力、樂於分享的胸懷為他們贏得了很多優秀的人纔。這也正體現了德銳咨詢一直倡導的“先公後私”的理念，隻有先公後私的企業家纔能吸引到優秀的人纔。
與這些優秀的企業家相比，許多企業家往往缺乏先付的勇氣和分享的胸懷，他們常常會犯薪酬的“損失憎惡征”。例如，他們常常會考慮“薪酬上去了沒有效果怎麼辦？”“薪酬加給了不合適的人怎麼辦？”“薪酬總額的提升影響公司利潤怎麼辦？”等問題。正是這種理念的掣肘，讓345薪酬在企業難以邁出步。
? 345薪酬是一套完整的薪酬運行機制
除了企業家要有先付的勇氣與分享的胸懷，企業還需要一個完整的體繫來支撐345薪酬的實施。345薪酬不僅僅是一個簡單的薪酬概念，也不僅僅是一個簡單的薪酬體繫表，準確地說，它是一套完整的薪酬運行機制。345薪酬要想獲得較好的實施效果，不僅需要領先於市場的薪酬水平，還需要繫統的薪酬管理、人纔評價、目標管理、組織和流程優化等一整套人力資源體繫作為保障。
因此，受制於沒有人力資源體繫的有效支撐，345薪酬的推行常常令很多企業望而卻步，無奈地陷於薪酬苦循環。
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