目錄
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總序呼喚、孕育和催生中國管理學派
前言做“有理、有用、有據、有趣”的學問
第一章1個環境特征1
第一節戰略＝格局×視野2
第二節戰略＝空間×時間11
第三節復雜＝不確定性×不連續性22
遊戲：VUCA多米諾骨牌34
遊戲：木桶熊35
遊戲：格局視野38
第二章2個戰略維度40
第一節第一性原理41
第二節先人後事，由外而內45
遊戲：“人事平衡”和“外圓內方”56
遊戲：五個為什麼58
遊戲：快餐連鎖大亨60
第三章4個戰略要素63
第一節戰略空間觀和戰略四要素64
第二節用戶、組織、產品、市場67
遊戲：共演之路73
遊戲：共演四要素77
遊戲：市場骰79
第四章4個戰略階段和4條戰略路徑81
第一節戰略四階段和戰略時間觀82
第二節戰略四要素的演化98
遊戲：企業生命周期119
遊戲：點、線、面、體125
遊戲：雲城建築師127
第五章6個戰略問題和12個戰略要點130
第一節6個戰略問題131
第二節12個戰略要點137
遊戲：共演戰略撲克牌154
遊戲：共演行動代號167
遊戲：共演戰略拼詞遊戲169
第六章48個戰略演化之創業階段170
第一節創業階段之用戶171
第二節創業階段之組織179
第三節創業階段之產品190
第四節創業階段之市場202
遊戲：創業階段畫布216
遊戲：認識用戶219
遊戲：創業合伙人221
第七章48個戰略演化之成長階段222
第一節成長階段之用戶223
第二節成長階段之組織233
第三節成長階段之產品247
第四節成長階段之市場255
遊戲：成長階段畫布265
遊戲：美麗新世界269
第八章48個戰略演化之擴張階段271
第一節擴張階段之用戶272
第二節擴張階段之組織283
第三節擴張階段之產品292
第四節擴張階段之市場300
遊戲：擴張階段畫布305
遊戲：從個人能力到團隊協同308
遊戲：企業排名310
第九章48個戰略演化之轉型階段312
第一節轉型階段之用戶313
第二節轉型階段之組織320
第三節轉型階段之產品329
第四節轉型階段之市場340
遊戲：轉型階段畫布348
遊戲：組織升級—人人都是CEO351
第十章共演戰略協同模型354
第一節從使命願景到戰略執行355
第二節共演戰略協同364
遊戲：賽艇競速380
遊戲：手機帝國382
遊戲：王國制圖師385

前言
做“有理、有用、有據、有趣”的學問

2018年4月，在《共演戰略：重新定義企業生命周期》一書的發布會上，我引用了一組數據：2017年，《財富》世界500強企業榜單中，美國企業132家，中國企業115家。這兩個數字看似差距不大，然而，事實如何？“世界上最遠的距離，是你在做App，而別人在做操作繫統”，這句話所折射的中國企業和西方發達國家企業之間的差距、競爭乃至衝突，在近幾年愈加明顯。2021年，《財富》世界500強企業榜單中，美國企業122家，中國企業143家。隻從這個數據看，中國的全球性大企業在數量上超過了美國，但二者在創新能力等方面的差距仍然不言而喻。
另一組可以展現中國企業和西方發達國家企業差距的數字來自“Thinkers 50”榜單，這是一個從2001年開始發布的全球管理思想者影響力榜單，在歷年上榜的學者和企業家中，僅有清華大學陳勁教
授和張瑞敏等少數幾位企業家來自中國。如果我們把管理思想比作企業的“管理操作繫統”，那麼，中國企業在管理和業務兩方面都面臨著“我們在別人的操作繫統上做App”的窘境。
當然，從“沒有必要重新發明輪子”的邏輯出發，基於現有的操作繫統開發App的效率更高，效益也可能更好。然而，即使不從“安全”角度看，僅從“繫統知識”這一角度看，具備開發操作繫統能力的人或許能夠更好地開發App，具有管理理論繫統思維能力的企業或許能夠取得更好的經營績效，更進一步，具備基礎科學創新能力的國家或許能夠更好地進行應用創新。
正因為如此，“管理學在中國”叢書提出了“中國的管理研究正處在一個取得實質性進步和突破的門檻上”的觀點；“中國管理50人論壇”以探索管理理論（特別是具有中國特色的管理理論）創新為使命，以推動管理理論與中國企業管理實踐相結合為宗旨。
做“四有”學問
在企業家眼中，學者主要是研究理論的，自然而然應該在理論方面有所建樹。然而，改革開放幾十年來，真正在中國大地上形成的管理理論寥若晨星，這在一定程度上可以說明管理理論體繫形成之難—需要持續地從實踐中汲取營養，並不斷地回到實踐中去驗證自身的邏輯。或許正是因為理論的形成是如此困難，學術界常有類似於“是否存在和有必要存在中國管理學”這樣的爭論。也許是出於類似的考慮，這套叢書以“管理學在中國”，而非“中國管理學”為名。然而，從著作入選叢書的標準來看，“理論性”的確是叢書發起者所明確要求和熱切期盼的。因此，這裡說的“四有”首先就是“有理”，即有理論。
關於什麼是管理理論，著名管理學期刊《管理科學季刊》（Administrative Science Quarterly）早在1995年就有過討論，其基本結論是文獻、數據、變量、假設、模型這五類要素都不能單獨構成理論。換句話說，理論應該是邏輯嚴謹、論證充分且具有繫統性的邏輯體繫，而不是文獻、數據、假設、模型等的堆砌。
由此，在構思共演戰略這個“理論體繫”之初，我就秉承繫統性和動態性的思路，從企業面臨的復雜外部環境出發，得出企業面對的是不確定性和不連續性兩個基本挑戰，並從戰略管理對像（人和事）以及戰略管理邊界（內和外）兩個維度出發，分解出用戶、組織、產品、市場四個戰略要素，而後沿著企業生命周期分析各個要素的共同演化過程。經過幾年的發展，共演戰略雖然在結構和邏輯等方面尚能自圓其說，但距離成為真正的理論尚有相當的距離。不過，“有理”始終會是共演戰略未來發展的第一目標。
我們常說，有的理論有“無用之用”。當我們這樣說的時候，所強調的實際上還是理論的“有用”，隻不過這裡的“有用”不是現實的“有用”，而是“未來之有大用”。所以說，“有用”是發展理論時需要考慮的重要問題。在共演戰略體繫發展的過程中，工具化始終是我所重視和強調的。《共演戰略：重新定義企業生命周期》一書，我附贈了《共演戰略：行動手冊》，隨後，又出版了《共演戰略畫布》，把共演戰略工具化。在過去的幾年中，相關工具被包括華為、阿裡巴巴、騰訊、百度等在內的眾多企業所認識，並應用在戰略管理的不同層面。在這本書中，我在一些章節列出了“工具欄”，給出了一繫列思維工具、行動工具和測評工具，力爭把概念和工具有機結合起來。
管理學者常常喜歡引用案例，通過講故事來驗證或說明概念。這樣做的好處在於通俗易懂，可以幫助讀者輕松閱讀下去。但過多舉例也會有一些壞處，所謂的“干貨”的背後是歸納法，也就是用一些企業的零星做法來驗證或說明某些概念。但我們知道，歸納法無法得出理論，而那些企業的成功經驗通常也難以復制。所以，在我看來，舉過去發生的例子不是真正的“有據”，隻有理論能夠通過實踐應用被驗證纔是真的“有據”。然而，真正做到這一點非常難，需要時間和大量案例的印證。雖然共演戰略已經在實踐中得到一些應用，但距離我心目中的“有據”還有相當的距離，隻能期待其在未來能更多地在實踐中得到檢驗。
相較於之前出版的書，在這本書中我做的最大改變是使共演戰略變得“有趣”。為做到這一點，我主導開發了大量的桌遊。之所以要開發遊戲，是因為我在過去幾年中發現，好的遊戲能夠讓人充分理解一些關鍵的知識點，並能夠幫助管理者把理論應用到實踐中去。好的理論有一個特點，那就是簡潔，而好的遊戲同樣是簡潔的。學者和教師在傳遞思想及知識的時候，往往希望給企業家和學員很多，但囿於傳統的講授方式，受眾能夠得到的往往很少。“遊戲化”可以在很大程度上解決此類問題，受眾（參與者）可以通過沉浸式體驗對基本問題和核心概念有所覺察，然後因時因地制宜地實踐。
從“有理”“有用”到“有據”“有趣”，我嘗試用創新驅動本書的創作。這個過程，得到了國家自然科學基金重大項目“創新驅動創業的重大理論與實踐問題研究”（基金號：72091310）課題五“創新驅動的企業國際創業理論與戰略研究”（基金號：72091314）的資助。
在共演戰略的遊戲化過程中，我盡量簡化基礎概念框架，先是形成圖標等基本遊戲要素，然後借鋻常用的桌遊機制設計遊戲。限於傳統出版物的形式，我在這本書中隻是介紹了這些遊戲的玩法，以後書中介紹的部分遊戲會正式上市，讓管理者能夠真正體驗共演戰略的“有理”“有用”“有據”和“有趣”。
共演戰略密碼
人的記憶有個規律，數字比文字好記，圖形比數字好記。在本書裡，我會用許多圖形幫助你梳理戰略思維。為幫助理解，我還把本書的關鍵內容總結成一組數字：“1”“2”“4”“6”“12”和“48”。如果把這些數字分成兩組，4個數字一組，則會更好記：“1246”和“1248”。這幾個數字就是共演戰略這一體繫的核心內容，可以被看作理解企業戰略的密碼。
“1”代表1個環境特征，也就是企業的營商環境。我會用“復雜”這個詞來描述企業的營商環境，然後基於對“復雜”這個詞的解讀，告訴你都有哪幾種基本的企業戰略。
“2”代表2個基本的戰略維度。我會從“人和事”以及“內和外”這兩個基本的維度出發，為你拆解企業戰略的基本結構。
“4”實際指向3個“4”。第1個“4”指向企業的4個戰略要素，分別是企業的用戶、組織、產品和市場，這4個要素構成了企業戰略的基本內容。第2個“4”指向企業的4個戰略階段，分別是創業階段、成長階段、擴張階段和轉型階段，這4個階段構成了企業的生命周期。第3個“4”指向企業的4條戰略路徑，分別是用戶戰略路徑、組織戰略路徑、產品戰略路徑和市場戰略路徑。
“6”代表著企業的6個戰略問題。分別是：企業為什麼存在（Why）？企業由誰組成（Who）？企業提供什麼東西（What）？企業的市場在哪兒（Where）？企業何時發生關鍵變化（When）？關鍵變化如何發生（How）？
“12”是對4個戰略要素的進一步分解。我把每個戰略要素，也就是用戶、組織、產品和市場，都分解成3個要點，目的是更好地抓住企業實踐中真實的戰略要點。
“48”代表著12個戰略要點在4個戰略階段中的演化。隨著企業的發展，這些戰略要點在不斷演化，在每個戰略階段都不一樣，它們構成了企業戰略思維的全景。
本書的章節結構就是按照“共演戰略密碼”安排的。第一章的主題是1個環境特征—復雜，第二章的主題是2個戰略維度，第三章的主題是4個戰略要素，第四章的主題是4個戰略階段和4條戰略路徑，第五章的主題是6個戰略問題和12個戰略要點，第六章至第九章的主題是在創業、成長、擴張和轉型階段的48個戰略要點演化，第十章的主題是共演戰略協同模型。
理解了“1”“2”“4”“6”“12”和“48”這組數字，你就掌握了共演戰略的核心密碼。配合本書介紹的相關遊戲，希望你可以進一步體會到共演戰略的“有理”“有用”“有據”和“有趣”。
路江湧
於北京大學