《卓越領導者的思維模型》由世界上蕞具影響力的管理咨詢公司麥肯錫公司精心打造，通過對當今最成功的企業領導者（包括奈飛、摩根大通、通用汽車和索尼的CEO）的廣泛采訪，深入剖析CEO這一角色，挖掘他們的過人之處，解碼卓越領導者的真實基因。

為了揭秘卓越領導者的共性思維及行動，本書作者、三位麥肯錫全球Zi深董事合伙人卡羅琳·杜瓦、斯科特·凱勒、維克拉姆·馬爾霍特拉，基於麥肯錫卓越CEO中心多年研究和數據庫，從2400多名上市公司CEO之中篩選出蕞傑出的66人，進行長達數小時的深入采訪，包括摩根大通的傑米·戴蒙、Alphabet的桑達爾·皮查伊、微軟的薩蒂亞·納德拉、奈飛的裡德·哈斯廷斯、索尼的平井一夫、通用汽車的瑪麗·博拉和雀巢的包必達等。

本書是市面上第一次對卓越領導者的所作所為進行繫統性的方法論總結，堪稱“來自世界蕞偉大商業領袖的大師課”。通過對蕞成功的領導者進行繫統的模式識別，本書構建了令卓越領導者區別於普通領導者的思維模型，該思維模型包含六大關鍵要素：

要素一，設定組織方向，果敢行事

要素二，強化組織協調，軟實力與硬實力並重

要素三，動員領導團隊，孵化一支全明星領導隊伍

要素四，經營董事會，協助董事會成員輔佐企業

要素五，連接利益相關者，從企業宗旨出發

要素六，管理個人成效，專注於分內之事

閱讀本書，你可以了解世界上蕞成功、蕞有影響力的公司和組織的領導者到底在做些什麼，更重要的是，能了解這些做法背後的底層邏輯，進而幫助自己審視和提升自己的管理實踐能力。

推薦序  鍛造韌性，穿越周期：通往中國下一代CEO的成功之路
引言  卓越領導者思維模型的六大關鍵要素

第一部分  要素一，大膽設定組織方向，果敢行事

第 1 章  願景，拿出重塑賽道的魄力

鎖定自身優勢與市場的交集

超越財務目標，設立更高使命

立足過往，開闢新機遇

激發全員參與感

第 2 章  戰略，啟動登月級的大膽計劃

對世界走向有出類撥萃的把握

看清下行風險，擊倒你的多數是意外

如一家之主般看得長遠

把握節奏，持續“滑動‘心漿’”

第 3 章 資源重置，絕不拘泥於現狀

質疑一切，資源配置要從零開始

從全局出發，規避“地盤爭奪戰”

基於裡程碑連續管理投資

做加法的同時也要大刀闊斧地做減法

第二部分 要素二，強化組織協調，軟實力與硬實力並重

第4章   文化，聚焦最有影響力的要素

重塑氛圍，觸及文化內核

以身作則，你的一言一行影響巨大

觸及心靈，讓文化影響力更深刻

跟進結果，科學評估文化變革

第5章 組織，采用剛柔並濟的設計

停止搖擺，兼顧效率與創新

強調責任，抓住矩陣結構的“登月”潛力

螺旋彙報，讓交叉發力

實現“穩捷”，為組織主干注素

第6章 人纔，以崗定人，而非以人定崗

清晰界定，明確哪些崗位最能創造價值

選好“左內邊鋒”，有些崗位不顯眼但至關重要

打破常規，不拘一格降人纔

選撥未來之星，讓一流人纔人盡其纔

第三部分，要素三，動員領導團隊，孵化一支全明星領導隊伍

第7章  團隊組建，既要雷厲風行，又要力求公平

能力與態度都不可或缺

給表現平平的人一個大放異彩的機會

與下屬的關繫需親疏有度

建立更廣泛的“領導者聯盟”

第8章 合作，促成行動，而非僅僅衡量行動

真正聚焦於頂層視角

確立“第一團隊”原則

堅持用對話、數據和速度促成決策

持續為團隊凝聚力投資

第9章 運營，把控好順序與節奏

設定節奏，讓所有流程與時俱進

通覽全局，打通決策節點

坐鎮後方，像“樂隊指揮”一般全心投入

嚴格執行決策，把基礎工作做好

第四部分 要素四，經營董事會，協助董事會成員輔佐企業

第10章 董事關繫，信任為重，贏得行動靈活性

主動分享，對董事會保持極致透明

步調一致，與董事長建立牢固關繫

坦誠相待，讓董事為你提供必要助力

同頻共振，加深管理層與董事會之間的了解

第11章 董事會治理，構建對企業最有益的能力組合

劃定界限，明確董事會和管理層的職責

善用矩陣，化的董事會

力求上進，輔佐董事會持續學習

定期輪換，鼓勵董事會自我更新

第12章 會議管理，引導董事將目光投向未來

以閉門會議開場，把注意力放在最重要的議題上

推進前瞻性議程，充分發揮董事會議價值

換位體驗，切身感受董事職責

各司其職，讓董事會獨立運作

第五部分 要素五，連接利益相關者，從企業宗旨出發

第13章 社會使命，深入企業運營的核心

明確社會使命，激發企業變革和進步

表裡如一，將社會使命嵌入企業內核

發揮企業自身優勢，激發改變

勇敢發聲，必要時表明立場

第14章 互動實踐，推開別人推不開的門

優化日程安排，控制花在“外部”的時間

“知其然”，更要知其“所以然”

積極互動，讓靈感在交流中湧現

統一敘事，保持合適的“言行比”

第15章 危機管理，將危機後的公司業績推向新的高度

進入風暴前要做好充足準備

創建指揮中心，讓危機處理更有序

保持長遠眼光，纔能全速前進

堅韌不撥，找到自己的舒適點

第六部分 要素六，管理個人成效，專注於CEO分內之事

第16章 時間管理，優先處理隻有CEO纔能解決的關鍵問題

張弛有道，把時間花在對的地方

擅長區隔，在公共生活和私人生活之間劃清界限

積蓄能量，適時為自己充電

善用助手，辦公室主任是你最好的伙伴

第17章 行事信條，始終如一堅守核心信念

一以貫之，為人處事始終如一

善於應變，根據公司需求做出調整

找到“盲點”，收集反饋持續成長

保持積極，鼓舞員工永葆希望

第18章 德行配位，力保謙遜態度

謹防自大，不要被光環衝昏頭腦

領導別人，先要服務他人

化的“廚房內閣”

心懷感恩，謹記自己的責任和義務

結語 讓CEO從優秀走向卓越，從卓越走向偉大

引言 卓越領導者思維模型的六大關鍵要素

誰稱得上21世紀的卓越領導者

成為卓越領導者到底意味著什麼?畢竟很多嚴重影響公司業績的因素是CEO也無法掌控的。在很大程度上，決定公司財務命運50%以上的因素都不是現任CEO能控制的，比如之前的研發投資、歷史債務狀況、地區GDP增速及行業發展趨勢等。但從另一個角度看，仍有大約45%的因素還是掌握在CEO手中。我們希望找出將這45%的因素發揮到極致的那些CEO。

首先，如圖0-1所示，我們列出了過去15年1000家大型上市公司的全部CEO，一共2400多人，然後根據任期篩掉了在位不滿6年的CEO。這樣確保了我們的研究樣本是持續的。至此，名單剩下998人。接下來，我們以CEO對績效可發揮影響的因素為篩選條件，盡可能地根據更多外部因素進行調整。除了絕對回報，我們還著眼於其他指標，選擇任期內實現了排名前40%的“超額TRS”的CEO。至此，名單進一步縮至523人。在此基礎上，納入考量的因素還包括個人道德行為、員工士氣、公司對環境和社會的影響、個人對繼任計劃的重視程度等。另外，對於已退休的CEO，我們還考察了其卸任後幾年內公司的財務績效是否持續優於其他公司。這些因素也曾被納入多份“最佳CEO”榜單，如《哈佛商業評論》“百佳CEO”榜單、《巴倫周刊》“30強CEO”榜單、《CEO世界》“最具影響力CEO”榜單、《福布斯》“美國百位最具創新精神的領導者”榜單以及《財富》“最有影響力商界女性”榜單。然後，我們篩掉了未出現在上述榜單的CEO，最後剩下146人。

但這個群體有個問題: 在商界，長期占據主導地位的白人男性占比過大，女性僅占8%，有色人種占18%。此外，榜單上的CEO主要來自美國，且醫療和能源等行業的CEO數量不足，無法反映當今全球商業格局。在擴大搜索範圍後，我們在入選CEO比例偏低的類別中搜尋了更多的卓越CEO，同時保留了較高的績效和聲譽門檻。例如，我們將1000強以外公司(當然，這些公司規模也很大，營收達數，員工數千名)的CEO囊括進來，他們領導了非凡的變革，實現了排名前40%的“超額TRS”。

其次，我們還增加了近40%的女性CEO。比如威科集團(Wolters Kluwer)的南希·麥肯思基(Nancy McKinstry)。在她的領導下，這家荷蘭出版社從數字化的落後者轉變為領先的專業解決方案和軟件提供商，營收超過5，在全球有近兩萬名員工。在《哈佛商業評論》發布的“2019年百佳CEO”榜單上，她是排名最靠前的女性CEO。同樣，有色人種CEO也增加了約30%。出生於馬來西亞的陳立武是其中之一，他領導的楷登電子(Cadence Design Systems)是半導體和電子繫統公司的供應商。他臨危受命，通過以客戶為中心及卓有成效的市場擴張戰略，讓該公司的營收在2020年底增至近2，股票市值增長逾38倍，達到近40。

此外，為了進一步平衡行業和地區，我們還希望在樣本中納入那些業績和聲譽達到標準的非上市公司和非營利組織。這讓來自馬希德·弗泰伊姆集團(Majid Al Futtaim)的CEO阿蘭·貝賈尼(Alain Bejjani)得以入選。貝賈尼正在將這家有影響力的中東私有零售集團塑造為客戶體驗領域的全球領先者。在他任職期間，馬希德·弗泰伊姆集團的營收從6增至近10，該集團在16個國家擁有超過4萬名員工。非營利性組織克利夫蘭醫學中心(Cleveland Clinic)的前CEO托比·科斯格羅夫(Toby Cosgrove)也入選了。2017年卸任前，他已將這家2004年營收3的區域性醫學中心轉變為營收達8的跨國醫療機構。

最終，我們增加了54位CEO，CEO總數達到200人，這份名單代表了不同的行業、地域、性別、種族和所有權結構。至此，我們總結出了一份我們認為21世紀迄今最可靠的全球最佳CEO名單。據我們估算，這200名卓越CEO創造的經濟價值約為5，相當於世界第三大經濟體日本一年的國內生產總值。

最後，統計數據顯示，CEO的樣本規模隻要超過65名，結論的可靠性就能達到95%，因此我們花了一年時間深入采訪了66名CEO。

每一位CEO都有其獨特的背景和經歷，正是這些造就了他們獨特的領導風格和為人處事之道。盡管如此，他們都有一個共同之處，那就是在CEO崗位上表現得非常出色。通過對話和研究，我們試圖了解他們為什麼能表現出色並取得非凡成就。

市面上關於CEO和領導力的所謂寶典汗牛充棟，聚焦某位CEO成功感悟的書更是不少，但幾乎找不到一本繫統性分析何為卓越CEO的專業圖書。在某種程度上，甚至幾乎沒有人做過類似的嘗試，而這本書正好填補了這塊空白。

倪以理

麥肯錫中國區主席

這本書揭開了世界上偉大的商業領袖是如何取得成功的，裡面全是寶貴的經驗。

蘇世民

黑石集團董事長

首席執行官兼聯合創始人

在不確定的時代，領導者如何做好決策？這是《卓越領導者的思維模型》希望解決的涉及的問題。本書的一大看點是基於與66位全球卓越CEO的深入訪談搭建的思維模型，六大要素涵蓋了組織、團隊、外部關繫和個人成效四個維度，既提供了全局的思維框架，又給出了具體的管理建議。讀萬卷書，行萬裡路，建多維人際網絡，跨界思考，在變局中形成敏銳的決斷力，是不確定時代的戰略制勝之路。

《經濟學人·商論》總編輯

 吳晨

這本書太棒了，任何聰明的CEO都應該好好閱讀並傾聽這本書的見解。

大衛·魯賓斯坦

凱雷投資集團聯合創始人

兼聯席執行董事長

這本書是為那些想要提高自己領導、組織能力的人量身打造的。

邁克爾·布隆伯格

彭博新聞社創始人

第一章 願景，拿出重塑賽道的魄力

你的小心翼翼幫不了這個世界。

——瑪麗安·威廉姆森（Marianne Williamson）

傳記影片《成事在人》（Invictus）中有一場重頭戲，納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）詢問南非橄欖球國家隊隊長弗朗索瓦·皮納爾（Francois Pienaar）:“你如何激勵隊員全力以赴?”皮納爾毫不猶豫地回答:“以身作則。我始終相信要以身作則。”曼德拉繼續說:“完全正確。但如何最大程度地挖掘潛能呢?我發現這很難。我們應該如何激勵自己，使自己成就卓越呢?”

隨著情節的推進，這個問題的答案浮出了水面。在不被看好的情況下，南非隊拿下了1995年橄欖球世界杯冠軍。激發他們獲勝的動力，不隻是摘取世界冠軍的夢想，更是將種族隔離下被分裂的國家團結起來的願望。曼德拉和皮納爾重新定義了勝利，並借此極大地提振了球隊的職業精神和士氣。

在與一些卓越領導者交談時，我們發現他們也在以類似的方式重新定義勝利帶給公司的意義，這讓人印像深刻。他們不僅提高了期望值，還改寫了成功的定義。例如，萬事達卡前CEO彭安傑分享了改變行業面貌的願景是如何產生的:“有一次，我從辦公室走過，看到樓梯上寫著一句標語——‘萬事達卡，商業的核心’。

我心想，‘可在商業活動中主要是使用現金，對吧?’我發現公司沒人談論現金，大家更多討論的是Visa、美國運通（American Express）、中國銀聯和地方性的銀行卡。”

“因此，”他繼續說，“我想弄清楚全球使用現金的交易比例有多大。後來經查證發現，僅就消費者交易而言，這一比例超過85%。從那時起，我就把萬事達卡的願景改為‘超越現金’。我們沒有加入對那15%的電子交易份額的競爭，而是決定進軍85%未電子化的交易市場。隨後，我們將‘超越現金’的願景轉化為發展核心業務、化客戶基礎和新業務的戰略。”

再舉一例，假設奈飛（Netflix）的聯合創始人兼前CEO裡德·哈斯廷斯（Reed Hastings）向員工宣貫“成為美國最大的DVD公司”的願景，我敢說在世紀之交時，沒人會皺起眉頭，而且DVD似乎也是奈飛當時的核心業務。但如果哈斯廷斯真的設定了這一目標，我們寫這本書時很可能不會拜會他，因為奈飛會像當時的頭部錄像租賃公司百視達（Blockbuster）一樣不復存在。事實上，哈斯廷斯從一開始就把目光投向了比DVD市場更龐大、更有想像空間的戰場。2002年他接受《連線》雜志采訪，當被問及公司願景時，他說:“我夢想著20年後擁有一家全球性的娛樂發行公司，為影視業提供獨特渠道。”他在接受我們采訪時補充道:“正因如此，我們給這家公司取名為奈飛，而非DVD by Mail。”

現在的奈飛似乎也證實了哈斯廷斯的回應合乎情理。正是源於這一宏大願景，後來他推出了一整套戰略舉措，比如進軍視頻流媒體業務、押注雲計算、創建奈飛Originals、拓展全球化版圖等。

基於研究，在表1-1中，我們列出了這些卓越領導者是如何大膽重塑賽道的。

重塑賽道”願景在事後看來無疑都是正確的，但在當時設定願景其實很難。哈斯廷斯自詡為公司興衰史的研究者，他說:“你一定要搞清楚自己感興趣的是什麼，你想追尋和堅守的又是什麼。公司給出的定義可能自始至終都是錯的。”我們將在下文探討卓越領導者如何做出正確選擇，如何為組織重塑改變格局的願景。他們會采取以下4個方面的行動。

• l 鎖定自身優勢和市場的交集


• l 超越財務目標,設定更高使命


• l 立足過往，開闢新機遇


• l 激發全員參與感

楷登電子的陳立武（Lip-BuTan）曾向一位成功的投資人請教:如何纔能使公司股票成為其投資組合中的最佳股票。他得到的回答很有啟發性。“首先，你的股票對客戶是不可或缺的，而不隻是‘可以持有’的。”陳立武繼續分享道，“其次，你必須成為品類領軍者，在同類產品中是數一數二的。最後，如果你的總可用市場（TAM）為10，如何纔能使公司成長為價值150的公司呢?所以，問題在於，你要怎樣進軍新市場?”通過尋找這三條建議的交集，陳立武重塑了楷登電子的賽道，那就是從開發計算機芯片設計軟件，延伸到為超大規模計算、航空航天、汽車和移動通信等行業提供繫統設計和分析軟件。

超越財務目標，設定更高使命

當利昂內爾·梅西在球場上瘋狂進球時，全球第二大運動服裝制造商阿迪達斯的高科技無鞋帶足球鞋為他提供了助力。誠然，梅西與該公司簽訂了贊助協議，但這位足球史上獲得最多金球獎的巨星無疑隻會使用最先進的裝備。

不過，這雙球鞋不隻是幫助梅西進球，還體現了阿迪達斯前CEO赫伯特·海納於2001年為這家德國公司設立的願景。海納接手時，阿迪達斯的市場份額正在流失，新鞋設計舉步維艱。如果換成一位不那麼果敢勇毅的CEO，或許會向組織施壓，要求員工更快更多地銷售鞋子、服裝和配飾，以此來扭轉頹勢。

雖然海納明白財務數據至關重要，但他拒絕財務至上。相反，他重塑了公司願景，以助力運動員釋放潛力為最高宗旨。如他所述:“我們的目標不是成為規模最大、盈利最高的公司，而是創造產品，幫助運動員取得佳績，使跑步運動員跑得更快，網球運動員打得更好，足球運動員踢得更棒。隻要我們做到這一點，為消費者提供優質服務，財務數據自然會好起來。我們要做的是幫助人們取得最佳成績，這樣，我們也會讓世界變得更美好。我希望為阿迪達斯注入這樣的信念，即我們參與的不是一場營收遊戲，我們也不是一家隻顧營收的公司。”

海納以行動踐行願景。當投資者因為阿迪達斯的利潤率低於耐克而拋售股票時，他淡定地回應到，因為阿迪達斯的產品開發成本更高，產品的性能最好。“我們的產品永遠不會讓穿著它的運動員失望，”他說，“如果能幫助他們實現夢想，贏得奧運會金牌或法國網球公開賽等，我們收獲的將不隻是營收數字。”盡管如此，在營收方面，一如海納所計劃的那樣，阿迪達斯同樣取得了巨大的成功。15年後海納退休時，阿迪達斯品牌有如重生，公司市值也從3升至逾30。

回顧表1-1中領導者大膽重塑的願景，令人驚訝的是，這些大獲成功的公司沒有一家專注於財務績效，相反，利潤都是願景達成後帶來的結果。全球最大保險公司安聯集團（Allianz）的CEO奧利弗·貝特（Oliver Bäte）解釋了原因:“‘我要讓淨利潤翻倍’這種話激勵不了任何人，連我的核心領導團隊也動員不了。所以問題是，你怎麼讓隊伍擰成一股繩?‘我們希望成為對工作赤膽忠心的領導者’與‘我們希望給股東帶來雙倍回報’聽起來是非常不一樣的。”

1981年，尼日利亞丹格特集團（Dangote Group）創始人兼CEO阿裡科·丹格特（Aliko Dangote）創業時，丹格特還隻是一家小型大宗商品貿易公司。幾十年來，公司的願景始終如一:擴大規模，發展工業化，成為非洲關鍵行業的旗艦公司。今天，丹格特已成為西非最大的企業集團，擁有3萬名員工，年營收超4。丹格特描述了清晰和強大的願景是如何為變革持續提供助推力的:“非洲是一個資源非常豐富的大陸，這對於可持續發展來說極為重要。在全球增長最快的10個經濟體中，非洲獨占6個，非洲占全球未開墾耕地的60%。到2050年，全球五分之一的人口將來自非洲。我們的員工明白，丹格特堅守著發展非洲大陸、滿足核心需求、改善民眾生活的清晰願景。”

醫療器械公司美敦力（Medtronic）前CEO比爾·喬治（Bill George）同樣認為:“我們最重要的衡量標準不是營收和利潤，而是人們獲得美敦力產品的幫助需要幾秒鐘。我加入公司時需要100秒，我離開時僅需7秒。”專注於幫助患者重返健康生活，使得為股東創造價值水到渠成，這成為超越賺錢的強大動因。正如喬治所述:“員工們希望每天早晨都是新的開始，可以去發明一些新東西，生產一些高質量的產品，或者為手術室的醫生提供一些幫助。無論在中國、韓國、波蘭還是阿根廷，都是如此。這一願景激勵著高管團隊，激勵著生產線上的工人，激勵著實驗室的工程師，激勵著半夜驅車穿越密歇根州，隻為將除顫器送給清晨7點做手術的醫生的那個人。這都是真實的故事。”