引 子

01一線員工流失率高，如何尋找合適的種子？

節 招人難，留人更難 / 7

第二節 加薪是否定能穩固人心？ / 9
薪酬還是價值觀？  / 9
為什麼價值觀匹配可以降低流失率？  / 12

第三節 從優秀到合適 / 18
由離職原因到訪談提綱  / 18
訪談中的新發現——員工離職新模型  / 21
降低員工流失率的治標治本之道  / 29

02 應屆生海選，提升校園招聘有效性
節 校招聲勢浩大但收效甚微 / 42
宣講會不是廣告會  / 42
如何提高簽約率？  / 43

第二節 借助測評倍增簽約率 / 45
YM 集團公開招標  / 45
快速高效，精準定位  / 48
倍增簽約率，人纔測評成功助力校園招聘  / 56

03 正確應用 360，從績效評估到能力發展
節 水土不服的 360 / 66
更新績效評估體繫——新增 360 評估  / 66
怨聲載道的績效考核結果  / 68
YM 集團的問題出在哪兒？  / 69
原來 360 不能這麼用  / 70

第二節 360 反饋助力角色轉變 / 73
待發展的高潛人纔  / 73
如何正確使用 360 ？  / 75
發展 = 補差？  / 81
破除疑慮的 360 反饋宣講會  / 84
項目實施，持續反饋，持續發展  / 90

區域負責人的致謝函  / 91
“管理燈塔”——管理人員指路明燈  / 92
重啟 360 評估  / 98

第三節 360 還可以怎麼用？ / 101
360 還可以這樣用  / 101
360 強化跨部門合作  / 102
360 協助企業的戰略目標轉變  / 104

04 選聘高管，增強空降兵存活率
節 外來的和尚難念經 / 110
高管招聘，事關宏圖  / 110
空降存活，X 博士有妙招  / 111

第二節 未來高管畫像 / 114
Delta Talents 領導力 × 學習力  / 114
確定重點關注的領導力領域  / 118

第三節 模擬艙測評全景記錄 / 120
評委準備環節  / 125
受測者準備環節  / 127
郵件閱讀  / 128
場——商務活動 1 ：供應商采購價格事宜  / 131
第二場——商務活動 2 ：敦促下屬達成業績  / 135
第三場——商務活動 3 ：下屬離職  / 140
第四場——商務活動 4 ：CRM 繫統  / 144
第五場——商務活動 5 ：接受業務挑戰  / 147
第六場——商務活動 6 ：主持戰略決策會議  / 153
該聘用誰？  / 155

05業務擴張，快速甄選 100 名渠道經理

節 試用期淘汰率居高不下 / 162
令人喫驚的淘汰率  / 162
營銷總監來施壓  / 164
招聘篩選過程失靈  / 165

第二節 目標崗位精準定位 / 170
深入調查線  / 170
目標崗位的精準定位  / 172

第三節 鋻別“可持續高績效”人纔 / 176
尋找“可持續高績效”的員工  / 176
如何全面評估人纔？  / 181
招聘有效性關鍵指標分析  / 183
IPO 人纔測評模型  / 186
PSA 測評技術  / 189
PSA 技術七步法  / 194
三重漏鬥篩選人纔  / 197

第四節 前置“試用期”把好招聘關 / 201
高層共識確立會  / 201
細化甄選標準和擴容人纔池  / 203
100 名渠道經理順利到位  / 209

06 長效互補，企業測評中心“落地”
節 聰明借用外腦 / 213
什麼樣的企業內部測評中心纔是“好”的？  / 213
麥可可的工作盤點  / 215

第二節 測評中心四步落地計劃 / 218
階段，建立標準
/ 224
第二階段，試行項目
/ 229
第三階段，標杆復制
/ 231
第四階段，維護更新
/ 233

第三節 落地成功，兩年後再回首 / 237
兩年後，麥可可  / 237
兩年後，營銷總監丁偉  / 239
兩年後，人力資源總監 Simon  / 240

附錄一
圖目錄
/ 241
附錄二
表目錄
/ 243

附錄三 人纔測評的十四個 X 檔案目錄  / 245

參考文獻  / 246

自序

人纔測評是什麼？

     次正式接觸人纔測評是我 1995 年應聘寶潔公司管理培訓生的時候，整個應聘的過程對於一個即將走出校園、踏入社會的學生來講是既緊張又興奮。從填寫申請表開始，經過筆試、一面、二面，直至後飛到廣州參加終面，時間跨度有一個多月。這一段求職面試經歷以及我加入寶潔公司後的工作經歷，對我的職業素養的錘煉起了非常大的作用。可以說，我在職業上的發展以及專業上的成長都和我職業生涯早期在寶潔的經歷密切相關。
     20 多年過去了，我從甲方企業到了乙方，後來又創立了倍智人纔。過去的 25 年，我從一個企業的 HR 轉型為一個 HR 的專家顧問，同時我也見證了中國企業人纔管理從表像重視到實質重視的轉變。人力資源成為企業家們真正關心的核心問題，對人力資源管理、對關鍵人纔的投入都是實質性的。
雖然投入是加大了，但問題依然存在。在我同企業家和 HR 們的交流過程中，發現企業經常踫到的人纔管理問題有：
1.外表光鮮的空降兵什麼都好，就是結果不太好；
       2.老員工忠誠度高，但能力不足，該不該提撥；
       3.給了錢，為什麼員工流失率還這麼高；
       4.網絡招聘效果不佳，簡歷造假，如何識別，如何提高招聘有效性；
       5. 校園招聘海選，網申反正不要錢，投簡歷的多，滿意簽約的少等問題。
    可以說，這些問題，都和選好人、選對人有直接關繫。如何能夠選好、選對人纔，這就需要用好人纔測評工具。若干年前，管理者次接觸人纔測評的時候都有這樣或者哪樣的顧慮：這種方式準嗎？和算命差不多吧？是不是還要看看面相或者生辰八字什麼的？客觀地講，經過這些年的教育和努力，人纔測評這個概念和其在人纔管理上的價值，已經得到越來越多企業的認同。我現在再面對客戶的時候，我們的討論已經不是要不要使用人纔測評工具，而是如何更好地使用人纔測評工具。
2021 年的 1 月，我接到一家央企總部的組織部門的電話，要求我們在 10 天裡，應用人纔測評的工具和手段，幫助他們從全集團範圍內選出其二級公司新的班子成員，就是二級公司裡從總經理到副總經理的 1 正 4副的全部重要崗位成員。這個要求是響應國務院國資委市場化聘任干部的落地要求。時間緊，任務重，我帶著我的項目團隊，從任職資格審查、履歷篩選、筆試、心理測評、面試、答辯、公示等環節，基於崗位的要求全部重新設計並落地實施。後的結果得到董事會和組織部門的高度認可！ 從這個案例可以看出，人纔測評的應用在今天的中國企業裡已經得到了廣泛的認可。而類似這樣的案例和場景，以前可能隻是在外資企業、少數龍頭企業發生，而現在，如果企業的人力資源從業者或者領導人， 還不知道如何選好人、如何選對人，那麼在日後的人纔競爭中一定也會落後。
     我常常用一個比喻來形容人纔和企業的關繫，就是“種子”和“土壤” 的關繫。企業好比土壤，什麼樣土質的都有，什麼樣的土質就會適合什麼樣的種子。不同的種子在不同的土壤中長出來效果是不一樣的，可能園丁花了很多時間澆水、施肥，但品種和土壤不匹配，再好的條件也開不出鮮艷的花朵，長不出參天的大樹。人纔測評就是企業選“種子”的過程。
     坦率地講，在實踐中，企業在後期培育“種子”上的投入，包括時間、精力、金錢依然比在選“種子”上的投入要大得多。這個其實就是大部分企業人纔管理問題的根源所在，是本末倒置。
     如何選好、選對“種子”，多快好省，這是每一個企業家和人力資源總監都關心的問題。這也是我和我的團隊編寫本書的初衷。我們希望，本書提供的一些思路、理念、工具、方法能夠為企業開展人纔測評的工作提供借鋻，能夠提高企業“選纔”的效能，能夠實際指導相關工作的落地， 從而化企業的產出。
     本書以企業需要解決的與選“種子”相關的六大問題為主線，以我和我的團隊服務過的企業為原型，繫統地闡述了應對每一類問題的核心解決方案。這六大問題包括：
     1.一線員工的高流失率問題；
     2.校園招聘海選效能改善的問題；
     3.通過測訓一體化解決管理人員培養的問題；
     4.空降高管獵聘落地的問題；
     5.社會招聘成功率低的問題；
     6. 自建測評中心如何落地的問題。
    當然，完全依靠我和我的團隊的力量，是不能夠完成這本著作的。本書從醞釀到成稿，我和我的團隊花了大量的時間和客戶進行討論，詢問他們希望看到一本什麼樣的書，希望了解的人纔測評是什麼，希望這本書能夠幫助到企業什麼。
    與市面上其他關於人纔測評的書不一樣的是，我們自始至終強調必須從企業面臨的實際問題出發，而非僅僅從心理學的理論出發；以解決問題的結果為導向，而非以過程為導向。
謹以此書獻給所有致力於將人纔測評技術普及化的朋友！

許 鋒
2021 年 9 月於廣州

前言

為什麼要看這本書？

    找工作、晉升轉崗、開公司招兵買馬??在一生中很多關鍵時刻， 都有測評出現。我們有時扮演受測者，有時扮演測評師。作為受測者時，我們都希望自己的價值能夠充分展現，不被低估；作為測評師，我們希望自己對“人纔”不要看走了眼。
    本書不僅是寫給 HR 看的測評工具、原理參考書，也希望非 HR 的朋友們跟隨本書情節的開展，看到人纔測評各種可能面臨的挑戰和問題，窺見人纔測評的“秘密 × 檔案”，從而善用測評工具，使自己測人時眼光更加精準，被測時價值不被低估。

個人收益

     1.從很多面“忠誠的鏡子”中看到自己不曾發現的長處和待發展空間；
     2.對長遠職業生涯規劃做自我評估和自我盤點；
     3.學習一整套現代的辨人、識人方法；
4.走向專業的測評師之路；
5.學習欣賞他人的優點而非不足；
6.學習如何與他人合作、共贏；
7.學習自檢自身存在的優勢及不足。

公司 / 組織收益

     1.精心設計的評價中心，是組織向員工釋放的一個積極信號——我們把人纔當作首要資源；
2.一面預測未來工作績效的鏡子，參與者可以真的“看見”組織；
3.面試時“看見”組織的人、行為要求、價值觀、文化；
     4.評價過程也是受測者對雇主組織文化和未來工作快速全面理解的過程，如體驗過程中不匹配，受測者可選擇退出，避免後期離職帶來的風險；
5.內外部受測者一起比較，客觀公平；
6.直線經理做評委，從評價中心的學員爭論中獲得日常工作的反思；
     7.知曉並運用現代辨人識人工具盤點隊伍穩定性和人纔的 JIT（Just In Time，準時生產方式）需求；
     8. 知曉並運用現代辨人識人工具發展隊伍，幫部門和組織發現未來領導者。