第一部分 問題解決框架

第一章 防患於未然的“空—雨—傘”

第二章 挖掘出真正問題的“So what？”“Why so？”

第三章 從體繫的角度研究問題解決方案的邏輯樹

第二部分 市場營銷框架

第四章 從三個維度出發透視商業環境的“3C分析法”

第五章 有效實施差異化戰略的“雙坐標軸矩陣”

第六章 覆蓋從新產品研發戰略至銷售戰略的“4P”

第三部分  目標實現框架

第七章 創造價值的“業務繫統”

第八章 充滿說服力的表達方式——“PREP法”

第九章 采取行動，改進措施，實現目標的“體驗式學習模型”

後 記

刻有深深麥肯錫印記的“框架工作法”

框架可以顯著提升工作效率

如果你是一名商務人士，往往會被要求按照近乎嚴苛的標準工作，比如“在限定的時間內，最大限度地創造利潤”“不斷提升邏輯能力，增強語言表達的說服力和感染力”等。

在這種情況下，本書將要介紹的“框架”（framework）將會成為你的助手，發揮至關重要的作用。簡而言之，“框架”是指“思維的架構”。通過使用“框架”，你可以有效地應對上述復雜局面，迅速並且準確地做出決策，高效解決各種問題，從而大幅提升工作效率，取得優異的工作成果。

一提到“思維的架構”，往往會給人一種晦澀難懂的感覺。但是，實際上，隻要按照“框架”逐步填寫，你就可以順利地進行思考、分析，並高效解決問題。

比如當客戶隻是籠統地要求“思考一下關於酒的廣告方案” 時，你可能會感到無所適從，不知道應該從哪裡下手。但是，如果客戶將廣告方案的要求限定為“以30至40歲的女性為對像，思考一下關於清酒的廣告方案”（框架），情況又會發生怎樣的變化呢？是不是更容易想出具體的創意呢？與之相同，在工作現場，如果我們設定某種具體的限制條件（框架），往往能夠大幅提升思考的效率，從而高效推進工作。

如果能更好地發揮框架的作用，我們就可以充分激發思維的活力。因此，與漫無目的地自由思考相比，使用框架更容易催生好的創意。

之前，我曾經在世界上首屈一指的著名咨詢公司麥肯錫咨詢公司（以下簡稱“麥肯錫”）擔任咨詢顧問。在麥肯錫工作期間，我總是面臨著追求“質”“效”齊升和提高工作表現的巨大壓力。也恰恰是在那段時間裡，“框架”這個概念在我的內心留下了深深的印記。

說句實話，與同事們相比，我並沒有多麼出類撥萃，但我總能在第一時間響應客戶的需求，並提出解決方案，取得理想的效果。我能做到這一點，全都要歸功於框架。

實際上，自從我完全掌握了框架這個“秘密武器”後，我工作的“效率”和“質量”得到了飛躍式提升。可以毫不誇張地說，掌握了框架就找到了開啟“超高效”工作狀態的開關。

框架思維的基礎是MECE原則

當養成了充分運用框架推進工作的習慣後，你自然就會形成事先設定某種框架，再搜集信息的“框架思維”。通過這種方法，你可以讓自己擁有開闊的視野，從俯瞰全局的站位思考問題，並顯著提升決策和溝通的技巧。

掌握框架思維主要有以下三個好處：

① 提升分析和驗證的準確度；

② 具備快速決策能力；

③ 具備邏輯表達能力。

掌握框架思維的第一個好處是可以幫助我們養成“不遺漏、不重復”地梳理各種信息的習慣，從而提升分析和驗證的準確性， 有利於更加輕松地了解情況和決策。這種“不遺漏、不重復”的思維方法被稱為MECE（Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive） 原則a，是充分運用框架時必須深刻理解的重要概念。

MECE原則是一種“不遺漏、不重復”地對分析對像進行分解和分類的框架，是麥肯錫使用的基本邏輯思維方法，時至今日仍然享有盛譽，具有很大的影響力。

下面我們一起來了解一下MECE原則，如圖0-1所示。

也許當你想要解決某個問題時，你卻發現它本身有許多錯綜復雜的因素交織在一起，如果不講策略地胡亂分析，很可能會導致重復或遺漏，最終達不到理想的效果。

但是，如果能轉變一下思路，將分析對像拆分成一個個細分要素，並確認這些要素都符合MECE原則的要求，不存在遺漏或重復的現像，就更容易接近問題的本質。

此外，在使用MECE原則時，我們應該注意要從全局和整體的角度考慮問題，與“不重復”相比，要更加注重“不遺漏”。在考慮問題的時候，真正重要的並不是要求大家“機械”地追求完美地做到MECE原則，而是重點培養按照MECE原則考慮問題的意識。

接下來，我們看一看“具備快速決策能力”和“具備邏輯表達能力”。

在當今時代的商務場合中，“具備快速決策能力”是一個非常大的優點。在養成了框架思維的意識後，你可以顯著提升工作效率和決策速度，這樣就能在競爭中占據先機。

“具備邏輯表達能力”更是商界成功人士不可或缺的基本條件。框架思維可以幫助大家準確地搜集梳理信息、提升邏輯表達技巧，培養更具說服力的表達方式。

框架可以大體分為“要素分解”“流程觀察”和“對比”三大類型

在日常生活中，各種各樣的框架屢見不鮮。雖然它們的用途和難度各不相同，但是總體看來，可以大體分為以下三大類型要素分解型框架、流程觀察型框架、對比型框架，如圖0-2所示：

可能有人會質疑：“難道隻有這麼幾類框架嗎？”實際上， 絕大多數框架都可以納入這三大類型。

下面，我們就依次來看一下這三類框架。

第一類是要素分解型框架。這種類型的框架往往會將問題或課題拆分成若干要素，並深入研究其結構和機制。除了上文中介紹的MECE原則以外，比較典型的要素分解型框架還有本書中將會介紹的邏輯樹（第三章）和3C分析法（第四章）。

第二類是流程觀察型框架。這種類型的框架往往會將業務或事物的發展順序分解成為若干流程，並進行深入分析。平時常用的PDCA循環（第九章）就屬於這一類型。此外，比較典型的流程觀察型框架還有本書中將會介紹的價值鏈分析（第七章）和體驗式學習模型（第九章）。

第三類是對比型框架。這種類型的框架往往會設置“量”和“質”、“重要性”和“緊急性”等坐標軸，並據此展開分析。本書中將會介紹的SWOT分析法（第四章）和雙坐標軸矩陣（第五章）等都屬於這類框架。

使用框架時，重要的事情就是根據目的和狀況選擇最合適的分析問題的框架。通過使用最合適的框架，我們可以高效解決自己面臨的問題甚至是難題，並將其作為分析、驗證、決策、溝通和交流時的“有力武器”，在關鍵時刻發揮重要作用。

本書介紹的框架都是商業領域經常會用到的。可以說，本書是一本提升工作技巧的“寶典”。

請各位讀者努力尋找適合自己的框架，然後充分運用它們去解決問題。當你熟練地掌握這些“武器”，並找到屬於自己的使用方式後，你就會驚喜地發現自己的工作技巧有了飛躍式的進步，自己的能力有了顯著提升。

第九章  采取行動，改進措施，實現目標的“體驗式學習模型”

解決問題有兩種基本方法

無論是誰，都或多或少會面對各種問題和困難。在工作和日常生活中，我們都會設法解決眼前遇到的問題，比如“針對這個問題，我要做××”“希望通過××改善現在的局面”等。

實際上，解決問題又分為兩個層次。

第一個層次是隻解決眼前發生的問題。

比如針對“頭痛”的問題，有人會采取“喫止痛片”的應對方法。結果，頭痛可能在短時間內得到緩解，甚至完全不痛了。

這種解決問題的方法是典型的“頭痛醫頭”，也就是通過“喫止痛藥”來解決“疼痛”的困擾。

由於疼痛消失了，因此算是暫時解決了問題。但是，這樣的做法在許多時候並沒有從根本上徹底解決問題，當止痛藥的效果消失後，疼痛很可能再度來襲。

假設疼痛的原因是腦部血液循環不暢造成的，這個人就應該立即前往醫院就診，並開始服用疏通血管和改善血液循環的藥物。

此外，為了改善血液循環，他還需要養成良好的生活習慣， 比如多運動，以保持健康。

這是解決問題的第二個層次，可以說是“真正去解決問題”。

也就是說，解決問題的第一個層次是“從表面上解決問題”，解決問題的第二個層次是“在深層次解決問題”。

你想在哪個層次上解決自己面臨的問題，決定著解決問題的精確度和效果。

“頭痛醫頭”是難以真正解決問題的

下面，我結合具體案例進行分析。

假設你是自助洗衣店運營公司的市場營銷負責人，必須解決A門店營業收入大幅下降的問題，力爭盡快打開局面。

你對A門店周邊的環境進行了調查研究，發現最近幾個月連續出現了多家競爭對手開設的門店。這些門店打著開業慶典的名義，積極舉辦酬賓活動，開展多種形式的促銷活動。

了解到這些情況後，你判斷“受開業酬賓活動吸引，大量顧客流向了競爭對手的門店”。於是，你提出舉辦促銷活動作為解決問題的方案，與競爭對手正面對抗。

你選擇了投放宣傳單的方式開展促銷活動。持宣傳單進店消費的顧客可以享受，並且你確定的力度大於競爭對手。

結果，在投放宣傳單後的數天內，來店顧客人數呈現出了增加的趨勢。但是，在促銷活動結束後，來店顧客再次減少，營業收入回落到之前的水平。

你對營業收入下降感到很焦慮，於是提議再次舉辦打折促銷活動，但是上司認為這樣的活動效果不理想，沒有批準你的提議。

這令你感到進退兩難，苦惱萬分。

我們回頭看一下你解決問題的方式。

為了解決營業收入下降的問題，你采取了打折促銷的應對措施，試圖提振營業收入。實際上，這僅僅是一種“頭痛醫頭”的問題解決方法，難以真正解決問題。

如果隻是停留在“頭痛醫頭”的層面是不能從根本上解決問題的。你今後還會反復遇到類似問題，從而導致你無法實現最初設定的目標。

換言之，在發生問題後，如果你不能找出導致問題的真正原因，思考有效的解決方案，並在恰當的時機采取行動，你是無法從根本上解決問題的。

下面，我們深入分析一下打折促銷解決方案無法取得長期效果的原因。

我們可以按照第一章中提到的“空—雨—傘”的框架來思考解決方法，如圖9-1所示。

你可能經過了充分的論證和思考，但是打折促銷並沒有取得理想的效果。這說明肯定存在著你沒有看到的“陷阱”。

不僅要分析“競爭對手”，還應該從“客戶” 和“公司”的角度出發思考問題

由於上司一再要求“從客戶的角度出發思考問題”，因此你再次使用“空—雨—傘”的框架對A門店的現狀進行了分析。為了保證“從客戶的角度出發思考問題”，這次你特意結合3C分析法進行了綜合研究。

在上一次的調查過程中，在發現競爭對手采取了打折促銷的措施後，你就一直圍繞競爭對手思考問題，忽視了其他因素。因此， 你提出的解決方案也都聚焦於如何與競爭對手展開競爭。

在此次調查中，你需要從3C的角度思考問題，不僅要考慮競爭對手的情況，也要考慮客戶和公司的情況。

你帶著“什麼樣的顧客會去競爭對手的門店消費”的疑問開展了預先調查，主要想了解競爭對手門店的實際狀況和顧客的 行為。

結果，你發現競爭對手的門店中分別設置了五臺大型洗衣機和五臺大型烘干機。這兩種類型的設備都面向顧客提供全天候服務。

A門店處於居民區，屬於家庭聚居的地帶。居民們平時會帶著被子、褥子、毛毯、床墊、棉衣以及大型窗簾前往店裡，使用自助洗衣機進行清洗。

A門店屬於投幣式自助洗衣機連鎖店的典型配置，雖然也設置了五臺大型洗衣機，但隻有兩臺中型烘干機。顧客在清洗、烘干被褥和窗簾時，感到非常不方便。許多顧客會在洗被褥和窗簾的時候順便清洗其他衣物。因此，由於烘干不便，顧客開始流向競爭對手的門店。

在考慮“競爭對手”的基礎上，你又從“客戶”和“公司”的角度出發，進行了深入思考，進而發現了第一次調查時沒有發現的“事實”。

在這些“新”的事實的基礎上，你有了新的思路，提出了新的解決方案。

更換設備需要耗費成本和時間。從預算以及場地條件來看， 也沒法一下子增加三臺大型烘干機。

實際上，如果顧客隻是需要烘干一床被子的話，使用中型烘干機處理就綽綽有餘了。與大型烘干機相比，中型烘干機的使用費用是非常便宜的。因此，你制作了宣傳中型烘干機性價比的傳單，並向社區的居民分發。

再加上公司正在推廣的箱櫃委托租賃保管業務，為客戶提供被褥和衣物寄存保管服務。這可以與自助洗衣業務形成有效互補，比如顧客可以將清洗並烘干的鼕季用的被褥和衣物寄存到第二年。

這個創意是你在對顧客進行大量走訪調查的過程中發現的。許多顧客抱怨“沒有收納空間放置被褥和衣服”，這讓你找到了靈感。

宣傳中型烘干機性價比的活動發揮了作用，顧客逐漸回到A 門店消費了。此外，保管和寄存服務也備受歡迎，備受顧客歡迎，這不僅贏得了老顧客的認同，還成功地招攬了許多新顧客。

下面，我們再次使用“空—雨—傘”的框架，對這一繫列的解決方案進行梳理，如圖9-2所示。

結果，老顧客都回來了，新顧客也大幅增加，A門店創造出了穩定的營業收入和利潤。A門店被公司列為示範店，公司開始向其他門店推廣A門店的經驗和模式。

通過組合使用“空—雨—傘”和3C分析法，我們可以真正做到不遺漏地推導出真正解決問題的有效方法，避免了停留在問題表面，陷入“頭痛醫頭”的陷阱。

將具體經驗固化為通用性工具的 “體驗式學習模型”

實際上，在解決A門店問題的過程中，你已經在無意中應用了大衛·庫伯提出的“體驗式學習模型”（Experience Learning Model）。

庫伯應用了著名教育學家約翰·杜威提出的“學習理論”， 並對其進行了優化和完善，確保了該理論在商業領域的實用性。

庫伯將從自身實踐經驗中學習知識的行為稱為“體驗式學習”。庫伯認為在運用既有體驗或體驗過程中學習到的理論和技術時，存在一個不可或缺的流程。於是，他將這一流程總結成了理論，並提煉固化為具有實踐意義的框架，這就是體驗式學習 模型。

庫伯充分汲取了哲學家唐納德·舍恩提出的“反思性實踐理論”的精髓，完善了“體驗式學習模型”的理論，提高了認知水平，一舉奠定了“體驗式學習模型”作為實用性框架的地位。

下面，我們就體驗式學習模型進行具體分析。

體驗式學習的循環是由“實際體驗”“反思性觀察”“抽像與歸納”和“主動實踐”四個流程構成的，如圖9-3所示。

整個循環是從“實際體驗”開始的。在之前提到的案例中， 由於自己負責的工作出現了問題，於是你前往現場開展了多項研究，並親自走訪調查。

接下來的“反思性觀察”是指“在離開出現問題的現場後，從多個角度出發反思自身行為和體驗所代表的意義，並做出定性的結論”。在這一環節中，你可以從多個角度出發，對自己的體驗進行徹底總結，反思經歷的事情和收集的數據，從中發現值得關注的問題和創意，並提出有效的假說。

第三個流程“抽像與歸納”是指“對自己的體驗進行抽像和歸納，形成普遍性、概念性、抽像性的知識和框架，以便在其他情況下可以靈活應用”。也就是說，你從反思觀察後的內容中抽像出新的概念，目的不是一次體驗後就棄之不管，而是要發現普遍適用的工具。

最後的“主動實踐”是指行動和實踐。在“體驗式學習模型”中，隻有真正運用通過體驗構建的假說和框架開展實踐，纔是具有重大意義的。

通過堅持不懈地思考，催生精彩的假說和創意

在體驗式學習模型中，最重要的階段是“反思性觀察”，最關鍵的秘訣是“永不放棄”。

你在剛開始接觸時，會對麥肯錫的咨詢顧問產生一種從容淡定地推進工作的印像。實際上，我覺得他們中的許多人都具備“工匠精神”。

這裡的“工匠精神”是指“無論遇到多少困難挫折，始終堅持，永不放棄”的精神。為了完成“卓越的工作”，企業特別需要這種具有工匠精神的人。

在剛開始時，“卓越的工作”往往隻是突然閃現出的靈感，之後需要通過邏輯證明靈感是否合理、可行。實際上，要想將靈感與邏輯聯繫在一起，是非常困難的。這是因為在發現靈感成立的證據之前，你需要反復分析論證，實施各種調查，必須堅持不懈地縝密思考和深入研究。

為了解決問題，你必須時刻堅持問題導向，多問問自己“目的是什麼”“真正的問題是什麼”。在明確存在的問題之後，你還要接著問自己“有效解決這些問題的方法是什麼”。

這樣一來，在反復問“為什麼”的過程中，你可以堅持問題思維和問題導向，從而激發創新活力，催生合理的設想和創意。

在上文提到的A門店的案例中，第一次實踐是以失敗告終的， 究其原因，主要是因為你在分析問題原因方面不夠深入、細致。

也就是說，針對“與上一年同期相比，A門店的營業收入不斷下降”“周圍不斷出現競爭對手的門店”“競爭對手的門店積極開展打折促銷活動”等事實，你並未深入地進行分析，就武斷地得出了“由於未參與價格戰，導致了顧客流失”的結論，最終釀成了失敗的苦果。

由此可見，不合理的假設必然會導致不合理的決策。

如果嚴苛一點來說，由於你反思的結果不符合實際，第一次的促銷活動白白浪費了寶貴的時間和成本。如果你當時能夠采取有效的解決方法，必然可以實現盈利，但就因為這個失誤，導致A門店在營業收入和利潤方面蒙受了損失。

與之相對，在第二次實踐中，你完全遵循了體驗式學習模型。

第一次的失敗提供了經驗和教訓，在第二次實踐的“實際體驗”和“反思性觀察”階段，你使用了3C分析法，從“競爭對手”“客戶”和“公司”三個角度出發思考問題，最終取得了理想的效果。

下面，我們運用體驗式學習模型，對A門店的案例進行梳理和分析，並總結經驗，如圖9-4所示。