了得網管理_溝通就要有結果（掃除溝通障礙的中層管理錦囊，溝通誤區的情景診

編輯推薦

《溝通就要有結果》為中國本土企業中層管理者量身定制：生動鮮活的溝通情境分析，易學易用的高效溝通行為菜單。

讓中層走出“夾心層”的困境，成為“對上扛得住，對下罩得住，對中攏得住”的溝通好手。幫助中層走出溝通誤區——委曲求全、曲意逢迎，在溝通中體現誠意和個人魅力。

內容簡介

《溝通就要有結果》從掃除溝通的障礙與誤區入手，以生動鮮活的情境分析，剖析中層管理者在溝通中的成敗得失，並列出了實現的行為菜單。你不必巧舌如簧，而要讓人感知你的誠意和努力；你也不必曲意逢迎，光會說“是”的干部不是好干部；你更不必聲威勢大，下級的抵觸往往從此而生。本書的情境設計覆蓋了絕大部分中層管理者的工作內容，深入專業的分析，能讓你領悟溝通要義，成為能說會干的溝通高手。

作者簡介

金麗

中國軟實力研究中心首席咨詢顧問，東方心理學博士。在企業文化管理體繫的創建與落地、企業商學院建設、團隊士氣監測與提升等方面有豐富的實踐經驗。曾主持或參與過江蘇弘惠醫藥、張家口商業銀行、天津友發、常州泰富百貨、蒙牛和諧家庭特訓營、上海奉賢農業園區等多個軟實力項目。

李天田

中國軟實力研究中心董事合伙人。曾任中國人民大學企業商學院工作組組長，《中國商界》雜志社執行社長，在多家媒體開設管理專欄。在企業源動力建設、規劃力建設、企業軟實力繫統培訓、學習型組織創建等方面有豐富的經驗。曾擔任蒙牛、新希望、好幫手、張家口商業銀行等多家高成長企業的決策顧問

章掃除溝通的認知障礙
節溝通≠本能
第二節能講話≠會溝通
第三節無發問≠全理解
第四節無異議≠有共識
第五節我說了≠已溝通
第六節強勢≠贏家
第七節下級≠主動
第二章掃除溝通的心態障礙
節與人溝通要真誠
第二節與人溝通要自信
第三節學會換位思考
第四節懷有一顆包容心
第五節樹立雙贏心章掃除溝通的認知障礙

節溝通≠本能

第二節能講話≠會溝通

第三節無發問≠全理解

第四節無異議≠有共識

第五節我說了≠已溝通

第六節強勢≠贏家

第七節下級≠主動

第二章掃除溝通的心態障礙

節與人溝通要真誠

第二節與人溝通要自信

第三節學會換位思考

第四節懷有一顆包容心

第五節樹立雙贏心

第三章掃除溝通的思維障礙

節克服對抗性思維

第二節克服局限性思維

第四章掃除溝通的技巧障礙

節預設氣場

第二節統一頻道

第三節恰當表達

第四節望聞問切

第五節有效反饋

第五章中層如何對上扛得住

節對上溝通需要的態度

第二節對上溝通情景之如何彙報工作

第三節對上溝通情景之如何接受工作

第四節對上溝通情景之如何接受批評

第六章中層如何對下罩得住

節對下溝通情景之如何布置工作

第二節對下溝通情景之如何績效面談

第三節對下溝通情景之如何表揚下屬

第四節對下溝通情景之如何批評下屬

第七章中層如何對中攏得住

節平級溝通需要的態度

第二節平級溝通情景之如何尋求支持

第三節平級溝通情景之如何化解衝突

前言

前言
管理就是溝通的串聯

中層管理者每天都在干什麼？
如果你是一位企業的中層管理者，在閱讀此書之前，請快速回憶一下你昨天的主要工作有哪些？
你是否打了若干個電話呢？現在的管理者工作離不開電話，不管是會議通知、協調問題，還是布置工作、核對信息、請示彙報，都離不開電話這個溝通工具。所以管理者每天都在通過電話與周邊的工作聯絡點進行溝通。
你是否收發了若干封電子郵件呢？很多管理者上班後的件事就是打開電腦收郵件、回郵件、刪郵件。許多非緊急的事情，大都可以通過郵件或者信件的方式進行溝通協調，傳遞信息、表達觀點、尋求共識。在網絡時代，作為一名管理人員，每天處理幾十封郵件已經是司空見慣的事情了。前言

管理就是溝通的串聯

中層管理者每天都在干什麼？

如果你是一位企業的中層管理者，在閱讀此書之前，請快速回憶一下你昨天的主要工作有哪些？

你是否打了若干個電話呢？現在的管理者工作離不開電話，不管是會議通知、協調問題，還是布置工作、核對信息、請示彙報，都離不開電話這個溝通工具。所以管理者每天都在通過電話與周邊的工作聯絡點進行溝通。

你是否收發了若干封電子郵件呢？很多管理者上班後的件事就是打開電腦收郵件、回郵件、刪郵件。許多非緊急的事情，大都可以通過郵件或者信件的方式進行溝通協調，傳遞信息、表達觀點、尋求共識。在網絡時代，作為一名管理人員，每天處理幾十封郵件已經是司空見慣的事情了。

你是否召集或參加了若干會議呢？所謂會議，就是指集合3人以上參與的溝通類活動，可以是研討，可以是宣貫，也可以是決策；既包括面對面地開會，也包括不同空間內的電話會議、網絡視頻會議等。

你是否與下級進行了績效面談呢？你是否給上級彙報了工作呢？你是否與其他部門的負責人進行了交流與協調呢？你是否拜訪了重要客戶呢？你是否接受了相關媒體的采訪呢？

溝通的方式多種多樣。除了以上這些之外，網絡即時通訊、便箋留言也是管理者常用的溝通方式。

不管是何種方式的溝通，中層管理者大部分的時間都用在了溝通上。某跨國企業的中層管理者曾戲稱自己每天的主要工作就是3件事：開會、處理郵件、接打電話。

松下電器公司的創始人松下幸之助曾經說過：“企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。”

國外的研究機構也曾經做過這方面的調查，結果顯示管理者70%的時間是用在與他人溝通上。

經典管理理論學派認為，管理包含計劃、組織、人事、指揮、協調、報告、預算7個方面。在這7個方面中，無論是制訂計劃、組織工作、管理人事，還是部門間的協調、報告的撰寫與達成共識、預算的審批與決策，都離不開溝通。

總之，企業的溝通滲透於管理的各個過程和層面。從橫向來講，溝通存在於管理活動的全過程；從縱向來講，溝通存在於管理活動的各個層面。

中層管理者每天都在愁什麼？

作為企業的中層管理者，你是否也有過以下困惑、壓力或者煩心事呢？

為什麼中層管理者及一線員工總是不能完全理解企業的決策和高層的意圖？為什麼員工與高層的認識總有這樣或那樣的偏差？

為什麼公司的企業文化和核心理念不能落地成為全體員工共守的價值觀念？為什麼公司的規章制度和上級的工作指令不能有效傳達？

為什麼公司並不大，一線員工的聲音、市場的信息和客戶的意見卻很難及時、準確、全面地反饋給企業高層呢？

為什麼一旦遇到問題，部門本位主義和相互推諉、扯皮現像屢屢出現？

為什麼明明有正式的會議溝通渠道和信息平臺，可公司內部的很多信息都是通過非正式溝通渠道進行傳播，導致小道消息滿天飛呢？

總而言之，為什麼團隊內部的溝通成本如此之高？為什麼管理者天天都在溝通，但總是“溝”而“不通”，導致管理者很痛苦？歸根結底，全是溝通不暢惹的禍，正所謂“不通則痛”。

中醫典籍《黃帝內經》把人的五髒六腑比做國家的各個官職：把心比做君王；把肺比做宰相；把脾胃比做倉廩之官，類似於現在的農業部部長；把三焦比做決瀆之官，類似於今天的水利部部長……人的五髒六腑就像一個國家，是一個有機的整體，隻有各司其職、互相配合，天下纔能太平。反之，如果各個官職無法互通有無，江山社稷就會面臨很大的危機。

中醫將人體看做以心為統帥、五髒六腑為核心，通過經絡外連骨、肉、筋、脈、皮的有機整體，並將氣的運動變化作為經絡、髒腑的基礎。這與企業以組織決策為統帥，通過流程有機連接各個職能，通過溝通協作連接各種生產要素，是同一個道理。無論是人體還是企業，要想健康，必須是開放的、有機的、全息的。

《黃帝內經》又言“通決死生”，即氣血、經脈是否暢通決定人的生與死。那麼，對於企業而言，信息流是否暢通是不是也決定了企業這個有機生命體的生與死呢？

越來越多的成功案例被大家學習、借鋻、頂禮膜拜。也有許多盛極一時的企業在其“花樣年華”的時候相繼隕落，它們的暗淡隱去也引來了眾多的圍觀者。因為幾乎所有商業上的興衰都如出一轍，大家都不想再栽與他人相同的跟頭。

從這些失敗的案例來看，本質上不外乎是戰略選擇或戰略執行的失誤；而從其過程或表現來看，則都是出現了嚴重的溝通不暢的問題。

溝通不暢，創業團隊從同心協力到同床異夢、同室操戈，終同歸於盡；

溝通不暢，高層無法有效獲取真實、全面的信息，導致決策風險加大；

溝通不暢，管理者不能及時了解下屬的想法，不能對其進行有效的激勵，導致士氣低落；

溝通不暢，下屬就不能正確執行上司的指令，導致執行力低下，糾錯成本高；

溝通不暢，企業就不能把握客戶的深層需求，無法提供受歡迎的產品或服務，導致客戶流失、市場萎縮、經營業績低下；

溝通不暢，企業無法獲得利益相關方如媒體、監管部門的支持，無法營造良好的企業生態圈，當面臨危機時，往往陷入孤立無援的困境。

可見，溝通是組織繫統的生命線，是流經組織的血脈，貫穿全身每一個部位、每一個環節。隻有溝通順暢，纔能實現良性循環。

溝通是為實現共同的戰略目標而形成“共同體”為重要的途徑。任何缺乏溝通的組織都不可能達成3個統一：統一目標、統一認識、統一行動。一個同床異夢的組織肯定是沒有戰鬥力的組織，終必將分崩離析。

可以說，沒有溝通，企業就無從生存和發展。

的確是這樣。當我們詢問企業的中高層目前面臨的主要壓力和問題時，得到的答案往往不是技術不精良、人纔不夠多、資金不到位、市場不夠好，而是企業溝通不順暢、上下無共識、左右不配合、新舊不融合。

當企業內部溝通遭遇隔熱層時，管理者之間相互猜疑，部門之間互不買賬，管理層與執行層相互指責。此時的組織將呈現“三低一高”的特點，即：運營效率低下、市場業績低迷、團隊士氣低落、員工離職率居高不下！

作為中層管理者，其身的，在組織溝通中起著上傳下達的關鍵作用，正可謂身兼數職。從在企業組織中所處的位置來看，中層管理者處於承上啟下的樞紐位置：對於企業的高管來說，中層管理者是下級；對於自己部門的員工來說，中層管理者是直屬領導，是上級。作為中層管理者，在企業內又需要與其他部門的管理者進行平級間的溝通。因此，中層管理者溝通意識、溝通水平的高低就成為關乎企業經營業績好壞的一個關鍵因素。通過建立良好的溝通機制、營造健康的溝通氛圍提升中層管理者的溝通能力，對提高管理績效、促進企業發展至關重要。

由此可見，良好的溝通能力是中層管理者獲取事業成功的基本功。

美國著名的克萊恩咨詢公司曾公布了一份調查報告，在調查世界500強成名企業家的過程中，他們發現：有超過80%的人認為自己之所以成功，是因為溝通與人際交往能力超人一籌；他們善於溝通，善於協調，善於說服，善於把自己的一些理念、思維傳達給他人，從而能夠獲得外界的幫助。

同樣，不同的中層管理者把時間和精力分配在不同的工作上，進而導致了他們自身職業發展的不同。優秀的中層管理者，會把大量的時間花在組織內部、外部的溝通方面。他們更加關注與員工進行內部溝通，關注與上級、平級，以及組織外部各種社會關繫的交往，終的結果就是自身的職業生涯發展更快，得到更多晉升的機會。可見，不同的選擇、不同的行為，會導致不同的結果。

職場是人生的重要舞臺，你的表演是否精彩、人生是否成功，很大程度上取決於溝通能力的高低。

因此，管理就是溝通的串聯，沒有溝通就沒有管理。而作為中層管理者，要成功，先溝通。

說了這麼多，相信你已經意識到了溝通的重要性，但在日常的管理中往往會存在很多溝通的誤區，導致你的溝通效果不盡如人意。所以本書將從溝通的認知誤區入手，然後談及溝通的前提和基礎，即心態和思維的問題。因為當中層管理者的溝通出現這樣或那樣的問題時，細想一下，問題往往出在心態和思維方面。在溝通技巧方面，本書更多談及的是中層管理者在日常管理中容易忽略的環節。在困擾中層管理者對上、對下、對平級的溝通問題上，本書以情景案例的方式與你共同剖析中層管理者在這方面的成敗得失，並列出了實現對上扛得住、對下罩得住、對中攏得住的行為菜單。

希望本書能夠提升你的溝通能力，成就你精彩的職業生涯。

媒體評論

很多企業“體虧”在同樣一個地方——“中部塌陷”，這一發現是對企業中層的愛護，對企業高層的斷喝，企業基層的福音。
——新希望集團董事副總裁、中國青年企業家協會副會長王航
一個團隊中層實力的強弱，直接關繫到這個團隊今天的執行力和明天的成長性。中層出手有章法——向上能為上級信任並推動組織協同，向下能令下屬信服並推動績效提升和培育人纔成長，如此則團隊成功有保障。擁有如此超級中層的團隊，定能在商海中披荊斬棘、不斷成功！
——青島啤酒股份有限公司總裁黃克興
當上中層需要“硬本事”，做好中層需要“軟實力”，本書提供了可落地的實踐工具庫，可轉化為行動計劃的應用方法！
——計算機世界傳媒集團副總裁覃超
培養和提升中層管理者能力，是企業基業長青的關鍵。本書能夠幫助我們把中層從“隔熱層”打造成“導熱層”。
——盛大網絡高級副總裁張瑾很多企業“體虧”在同樣一個地方——“中部塌陷”，這一發現是對企業中層的愛護，對企業高層的斷喝，企業基層的福音。

——新希望集團董事副總裁、中國青年企業家協會副會長王航

一個團隊中層實力的強弱，直接關繫到這個團隊今天的執行力和明天的成長性。中層出手有章法——向上能為上級信任並推動組織協同，向下能令下屬信服並推動績效提升和培育人纔成長，如此則團隊成功有保障。擁有如此超級中層的團隊，定能在商海中披荊斬棘、不斷成功！

——青島啤酒股份有限公司總裁黃克興

當上中層需要“硬本事”，做好中層需要“軟實力”，本書提供了可落地的實踐工具庫，可轉化為行動計劃的應用方法！

——計算機世界傳媒集團副總裁覃超

培養和提升中層管理者能力，是企業基業長青的關鍵。本書能夠幫助我們把中層從“隔熱層”打造成“導熱層”。

——盛大網絡高級副總裁張瑾

“解放老板”的關鍵在中層，中層培養的關鍵在有繫統化、科學化的內容。本書讓我們看到了“解放老板”的希望。

——安踏（中國）有限公司副總裁張濤

競爭中的市場從來不缺乏遠見卓識，成功與失敗的關鍵是企業實踐者如何追隨既定的目標和應對變化的管理要素。是在這個過程中成為適應環境、流程的守成者還是成為不斷創新、挑戰目標上限的進取者？作為中層管理者，你的價值有三種變化：貶值、動態貶值、升值。

——尼爾森網聯媒介數據服務有限公司副總裁馬旭

在線試讀

好溝通≠本能
美國普林斯頓大學對1萬份人事檔案進行的分析顯示：智慧、專業技術和經驗隻占成功因素的25％，其餘75％取決於良好的人際溝通。
然而，我們在生活中經常能聽到這樣的說法：“某人太擅長溝通了，這可是天生的，我再怎麼學也不行，因為我天生就不擅長講話，不擅長與人打交道。”
會溝通真的是與生俱來的嗎？答案顯然是否定的，否則我們就大可不必在此談論溝通方法、溝通技巧的問題了。溝通是一種能力，是需要通過有意識、有針對性的訓練進行提升的。
尤其是中國人較為含蓄、內斂的性格及相對保守、傳統的教育方式，使很多人從小就樹立了“沉默是金”的處世原則。所以，中層管理者更應通過後天的學習和鍛煉使溝通能力得以調動和提升。
面對激烈的競爭，每個中層管理者的希望就是獲得上級的賞識、平級的認可、下屬的信任。建立良好的人際關繫、努力提升溝通藝術，並對人際關繫進行良好的經營，已經成為事業成功的重要保證。
因此，對於那些認為“好溝通=本能”，認為自己天生不善溝通的中層管理者，我們的建議是：自我剖析、自我突破、逐步改善。
很多人在面對陌生人或在眾人面前講話時都有一種恐懼感。比如心跳加速、大腦缺氧、手腳冰冷、面如土色。為了避免這種尷尬，他們一般是能躲就躲。殊不知由於這種逃避的心態，自己喪失了多少機會。對號入座，如果你也有這種情況，希望你能做如下嘗試：
，列出你日常溝通的情境和對像。
這一步的操作非常簡單。首先請安靜地想一想，在日常生活和工作中，你都經常和哪些人溝通、在哪裡溝通、通過什麼方式溝通、溝通的頻率如何。比如家人、朋友、同事、鄰居、客戶、媒體、陌生人等；再比如家庭、公司、談判現場、朋友聚會等各種與人打交道的情境。這樣做的目的是認清自己在溝通方面輻射的半徑有多大、對像有多廣，從而客觀地審視自己在這方面是如魚得水，還是捉襟見肘。
第二，對照下列問題清單自我提問。
① 我是經常主動與人溝通還是經常處於被動溝通的狀態？
② 我在哪種情況下與人溝通會感覺比較舒服、自然？好溝通≠本能

美國普林斯頓大學對1萬份人事檔案進行的分析顯示：智慧、專業技術和經驗隻占成功因素的25％，其餘75％取決於良好的人際溝通。

然而，我們在生活中經常能聽到這樣的說法：“某人太擅長溝通了，這可是天生的，我再怎麼學也不行，因為我天生就不擅長講話，不擅長與人打交道。”

會溝通真的是與生俱來的嗎？答案顯然是否定的，否則我們就大可不必在此談論溝通方法、溝通技巧的問題了。溝通是一種能力，是需要通過有意識、有針對性的訓練進行提升的。

尤其是中國人較為含蓄、內斂的性格及相對保守、傳統的教育方式，使很多人從小就樹立了“沉默是金”的處世原則。所以，中層管理者更應通過後天的學習和鍛煉使溝通能力得以調動和提升。

面對激烈的競爭，每個中層管理者的希望就是獲得上級的賞識、平級的認可、下屬的信任。建立良好的人際關繫、努力提升溝通藝術，並對人際關繫進行良好的經營，已經成為事業成功的重要保證。

因此，對於那些認為“好溝通=本能”，認為自己天生不善溝通的中層管理者，我們的建議是：自我剖析、自我突破、逐步改善。

很多人在面對陌生人或在眾人面前講話時都有一種恐懼感。比如心跳加速、大腦缺氧、手腳冰冷、面如土色。為了避免這種尷尬，他們一般是能躲就躲。殊不知由於這種逃避的心態，自己喪失了多少機會。對號入座，如果你也有這種情況，希望你能做如下嘗試：

，列出你日常溝通的情境和對像。

這一步的操作非常簡單。首先請安靜地想一想，在日常生活和工作中，你都經常和哪些人溝通、在哪裡溝通、通過什麼方式溝通、溝通的頻率如何。比如家人、朋友、同事、鄰居、客戶、媒體、陌生人等；再比如家庭、公司、談判現場、朋友聚會等各種與人打交道的情境。這樣做的目的是認清自己在溝通方面輻射的半徑有多大、對像有多廣，從而客觀地審視自己在這方面是如魚得水，還是捉襟見肘。

第二，對照下列問題清單自我提問。

① 我是經常主動與人溝通還是經常處於被動溝通的狀態？

② 我在哪種情況下與人溝通會感覺比較舒服、自然？

③ 我在哪些情況下與人打交道會有較大的心理壓力或心理障礙？

④ 平時我喜歡和誰主動溝通？不喜歡和誰主動溝通？

⑤ 別人是否願意和我保持愉快的溝通？

⑥ 在溝通中，我是否能夠清晰表達出自己的想法或意願？

⑦ 哪次溝通經歷讓我感覺很失望？原因是什麼？

⑧ 哪次溝通經歷讓我感覺很成功？原因是什麼？

……

真實地回答上述問題，可以幫助你了解自己在溝通方面的癥結和心結所在，而這些癥結和心結正是你要通過練習予以突破的。

第三，主動溝通，提升勇氣。

經過前兩個步驟的演練，你可能已經發現自己在溝通方面存在的不足，比如溝通對像過於固定和狹窄，面對陌生人或多數人的情況下心理壓力過大，等等。這些問題的根本就在於你的溝通缺乏主動性，所有的溝通都是被迫進行的。

如果是這樣，那麼你需要做的就是樹立信心、突破自我，逼迫自己主動與他人溝通。你可以每天對著鏡子大聲說話、演講；每周在公共場所主動和陌生人進行溝通，如問路、問時間等。這些都有助於增強你主動講話的勇氣。

就像第83屆奧斯卡獲獎影片《國王的演講》中講述的，英國女王伊麗莎白二世的父親喬治六世，從克服“口喫”到通過廣播發表鼓舞人心的聖誕節演講一樣，樹立信心、突破自我是步。在此基礎上，你還需要掌握溝通的基本原則、核心技巧，把握關鍵時刻，成功推銷自己。

作為中層管理者的你是否也正在或曾經為以下這些事情煩惱呢？

① 在一個有眾多高層參加的會議上，老板點名要你發言，結果你的發言觀點不突出、邏輯不清晰，老板很失望。

② 當你需要跨部門協調完成某項工作時，結果不是被一口回絕，就是石沉大海。

③ 當你把精心準備的工作方案或計劃提報給上級時，有時得到的答復讓人一頭霧水：“研究研究再說吧。”有時是殘忍的拒絕：“這是什麼計劃，沒頭沒尾的，把事情的來龍去脈、緣由背景搞清楚再說！”

④ 當你信心滿滿地去交付任務時，上級驚詫、氣憤地說：“你怎麼會這樣思考問題？誰讓你這麼做的？”

⑤ 你將工作交給一個很信任的下屬去做，囑咐他一周後完成。其間，你多次詢問工作進度，均被告知“正在穩步推進”。然而，一周後的結果卻讓你很失望。

……

如果你的答案是“是”，那說明你需要好好反省一下了。

無發問≠全理解

美國貝爾電話實驗室曾經做過這樣一個很有趣的實驗：

被實驗者分成三組，每組均由若干個兩人小組構成，分別擔任A和B兩個角色。每個小組的A得到一套按照一定規律排列的骨牌，而B手中的骨牌雜亂無序。A要告訴B怎樣纔能把B手裡的骨牌排成A手中骨牌的順序。

實驗要求每組都需按照指定的規則傳遞信息。

組：A可以對B說話，但B不允許提問。實驗結束後，該小組中的B無一人把順序排對。

第二組：B也不能跟A說話，但可以按電鈴要求A重復其指令。實驗結束後，有些小組的B把順序排對了。

第三組：各小組的A、B之間可以自由交談。實驗結束後，每個B都把順序排對了。

這個實驗的結果告訴我們：提問是獲得信息的必要手段。如果沒有恰當的提問，信息會因為無法確認而很難得到有效傳遞。

具體來說，提問在溝通中的價值表現在：

① 提問能夠幫助我們進一步思考；

② 提問能夠幫助我們確認設想的答案；

③ 提問能夠幫助我們確認細節，從而便於執行；

④ 提問能夠幫助我們跨越單純接受別人觀點和信息的被動狀態；

⑤ 提問能夠幫助我們了解對方的立場和態度；

⑥ 提問能夠幫助我們提高解決問題的能力。

由於缺少了必要的發問環節，我們在工作中經常看到這樣的場景：

領導很生氣：事情怎麼辦成這樣？我當時是怎麼布置的？為什麼與我當時的要求差距這麼大？你沒聽明白，當時怎麼不問呢？

下屬很委屈：你沒有交代清楚，而且也沒給我提問的機會啊！

作為中層管理者，當你說完一件事情後，對方並沒有提出任何問題，這是否意味著溝通非常成功，對方完全理解了你講的內容呢？答案應該是否定的。出現這種情況，說明對方要麼對這個事情不關注，要麼就是完全不理解，根本不知如何發問。所以遇到這種情況，你切勿沾沾自喜。如果對方沒有發問，你要學會反問，以了解對方的態度或疑惑。

當你下達一項新的指令或布置一個新的任務時，如果下屬沒有提出任何問題就要離開你的辦公室，煩請你喊住他，問他幾個問題，如這個指令或任務的關鍵點是什麼，可能存在的問題有哪些，還有哪些不明白的地方等。作為管理者，不應讓你的下屬帶著問題走出辦公室，否則一定會出現指令變形、做的和要求的“兩層皮”的現像。

我們經常說溝通如同跳“交誼舞”或“集體舞”，是一個雙向、互動的過程。如果忽略了提問的環節，就使得溝通成了單向的信息傳遞，結果就是見仁見智，按照自己的理解去傳達或執行，後患當然很嚴重。

因此，作為中層管理者，要鼓勵大家發問，給大家創造發問的機會和氛圍。在企業裡，經常會出現這樣一種情況。在開會解決問題的時候，主持人總是希望大家能夠踊躍發言、群策群力，多提出一些問題和方法，使方案更加完善和切實可行。這個時候，作為傾聽方的會議主持人或相關負責人，要留有討論和發問的環節，而且對於問題要多鼓勵、少批評，認真傾聽、耐心解答。否則，大家基本上就不會發表建議或提出問題了。因為他會認為說了你也根本就不會聽。既然你不聽，他還說什麼呢？

這也是很多會議會出現“會上沒人說，會下一火車”現像的原因，因為參會人員根本就沒有提問和發言的機會。如果大家不願意說出自己的意見或疑問，管理者就無法同下屬或同級進行溝通，這將為工作推進埋下非常大的隱患。當你寸步難行或孤立無援的時候，可能纔會明白“隻有我參與，纔有我認同”，因為決策或方案裡有大家智慧的結晶。

我們認為，管理者要轉換角色，從領導角色轉換為教練或老師的角色。而作為老師和教練，都喜歡善於問問題的學生。

曾經火遍大江南北的《哈佛女孩劉亦婷》，一度成為當時父母教育孩子的標準教材。而劉亦婷說：“我沒有什麼秘訣，隻是有個學習習慣，那就是我不會將問題帶到課下。”

蒙牛集團的管理者也有一個習慣，就是給下屬布置完工作後，一定會讓其確認關鍵環節以及詢問有無疑問，目的就是不讓下屬帶著問題走出辦公室。這一環節大大降低了反復溝通和糾偏的成本。

……

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