再版序
前言  企業需要會執行的員工

章 執行力決定企業生死存亡
1 員工缺乏執行力，企業喪失競爭力
執行力是企業核心競爭力
戰略雖好，也要有人執行
有標準，有制度，更需要執行到位
2 員工缺乏執行力的四種表現
“差不多”就行
不注重細節，不追求完美
制度隻是掛在牆上的廢紙，沒有人放在心裡 
不會盡職盡責地做好分內工作

第二章 打造高效執行的員工
1 執行力強的員工的九大特征
自動自發
注重細節
為人誠信，敢於負責 
善於分析判斷，應變力強
樂於學習，追求新知，具有創意 
對工作投入 
有韌性 
有團隊精神，人際關繫良好 
求勝的欲望強烈 
2 執行滲透於企業的每個環節 
在行動中思考 
在流程中改善 
3 商界領袖眼中的高效執行力 
高效執行力就是消滅妨礙執行的官僚文化 
高效執行力就是任用會執行的人
高效執行力就是在每一環節都力求完美 

第三章 工作態度決定執行力
1 凡事追求完美 
多做事情，少問問題
沒有任何借口
領導在不在都一樣
報喜也報憂，勇敢擔責任 
及時承認錯誤，盡快解決問題
與其抱怨，不如先改變自己
坦誠面對批評
心態積極，主動執行
2 誠信令執行無偏差 
說了就要努力做到
充分挖掘自己的長處，忠於自己 
投入工作，忠於事業
告別急功近利，忠於客戶
對客戶將心比心

第四章 執行就是將目標逐個落實
1 把目標量化到每個流程
找出更時間的方法
以貨幣來量化成本
進行產能分析
2 把目標細化到日常工作
規範每個動作 
規範每個步驟 
尋求科學的方法 
3 步一個腳印地達成目標
比別人多走一步
比對手做得好一點 
在市場上多贏一點 

第五章 溝通讓執行更有效
1 有執行力的員工主動回報
2 勤與上司溝通，確保正確執行
任何地點都可以溝通
毫無怨言地接受任務
主動提出改善計劃 
給上司的答案好有三四個
讓上司做選擇題而非問答題 
3 推倒部門牆，溝通更順暢 
主動與其他部門溝通
水平溝通時以雙贏為前提 
自己先提供協作，再要求別人配合 
多替他人著想 
面對同事要謙虛 
4 簡化語言，提高效率
講的永遠是重點 
復雜的問題用簡單的比喻 
5 沉默在前，言論在後 
不隻會聽，還要不時提問一兩句 
不要打斷別人 
在客戶面前，你的手機永遠不要響起 
避免小動作 

第六章 增強職業化，提速執行力
1 企業常見的五種非職業化員工
對業務隻懂一點點
屢次犯同樣的錯誤 
不思考是否有更好的辦法
不注重自我管理
缺乏危機意識
2 員工走向職業化的五個途徑
幫客戶買東西
搜集整理自己的資料庫
打破陳規，勇於創新
多與他人探討交流
定期優化自己的工作流程
3 要有專業化的工作技能
培養職業化的工作習慣
贏得客戶的信任
把自己當作公司的“窗口”

第七章 形成團隊執行合力
1 把公司當作自己的公司
主動“找事”做
主動關心客戶和同事
養成說“我們”的習慣
2 樹立團隊意識，學會與人合作
樹立內部客戶服務意識
真正的團隊隻發出一個聲音、執行一個戰略
3 團隊思考性——持久執行的保障
對習慣性的工作提出不同見解
經常思考，主動改善
以客戶價值為中心，不斷改進 

一些企業初始條件相似，並采用了幾乎相同的戰略，終結果卻相去甚遠。有的企業成為業界翹楚，有的企業在競爭中敗下陣來。人們不禁要問，根本原因究竟何在？ 
施樂公司在其戰略轉型的過程中，選擇了和IBM（國際商業機器公司）類似的戰略，並請IBM 的財務總監來擔任CEO（首席執行官）。但施樂公司缺乏有效的市場應對措施和組織保障，造成員工執行乏力，其戰略轉型終以失敗收場，企業逐步走向衰敗。
1 員工缺乏執行力，企業喪失競爭力
執行力是企業核心競爭力
零售業在美國早已是成熟的行業，按照傳統的經濟學觀點，它應該幾乎無利可圖。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓卻獨闢蹊徑，一點一點拉大了與競爭者之間的差距。為了實現其戰略目標，沃爾瑪加強員工培訓：對服務細節追求完美，如員工要對3 米以內的顧客微笑，微笑時要露出上排8 顆牙；對顧客的提問，永遠不要說“不知道”。沃爾瑪統一采購，集中發貨，每天提供低價商品，建立全美聯網的管理資訊繫統以加強貨品傳遞與管理。
沃爾瑪就是以這些看似平淡無奇的管理方法成為全球零售企業的。沃爾瑪的員工已經將企業的執行文化轉化為自己的行為規範，成就了沃爾瑪特有的員工執行力，培育了企業的核心競爭力，使這艘企業“航母”具備了持續領先的競爭優勢。
中國平安保險（集團）股份有限公司董事長馬明哲對執行力做過這樣的解釋：執行力反映的是一家企業的核心競爭力，反過來說，企業核心競爭力就在於執行力。
我們來研究一下什麼叫核心競爭力。核心競爭力有兩個簡單的定義：我的產品別人不能替代，我的本事別人無法模仿。不論有形的商品還是無形的服務，能否始終保有競爭力，關鍵就在於是不是沒有替代品，有沒有什麼本事是別人不能模仿的。如果你公司的產品有別的產品可以替代，你的本事也跟別人一樣，可以說你就沒有什麼核心競爭力。
一家企業如果沒有執行力，卻宣稱自己有核心競爭力，我是不會相信的。如果有核心競爭力，就說明它有執行力，沒有執行力，怎麼可能形成核心競爭力呢？ 
打造核心競爭力不是靠某種“絕招”，也沒有固定的模式， 可以肯定的是，提升執行力是構建企業核心競爭力的重要途徑。那些在激烈競爭中終能夠勝出的企業無疑都具有超強的執行力。執行力是決定企業成敗的重要因素，是構成企業核心競爭力的重要一環。
那麼，到底什麼是“執行力”呢？ 
我認為，執行力就是保質保量地完成工作和任務的能力。關鍵在於四個字：保質保量。在上司提出工作任務和要求後，員工如果能夠保質保量地完成，就叫作有執行力。
而且，要想讓員工具有執行力，各級管理者也要從自身做起。有了執行力強的管理者，纔有執行力強的員工。強將手下無弱兵。一個強勢的領導者，其部下也必定是非常精干的，其整個團隊的工作能力和競爭力亦是出類撥萃的。
馬明哲先生便是一個非常強勢的人。他提到了這樣一種“怪”現像： 
在企業裡，高層埋怨中層，中層埋怨員工，員工埋怨中層， 中層埋怨高層，大家互相埋怨執行力差。一開會，你怪我，我怪他，他怪你，怪來怪去。這就是“怪”現像。為什麼怪呢？執行力到底差在哪裡？ 
我們用分數簡單地說明一下。如果總經理做到100 分，副總經理做到92 分，那麼經理或許就隻有85 分了；如果經理做到85 分，那麼副經理或許隻能做到77 分，主管隻能做到64 分； 而主管做到64 分，副主管可能隻做到59 分，結果員工隻能做到48 分了。所以，不要問員工為什麼隻做到48 分，而要先研究個出現偏差的是誰。但是很奇怪，很多公司都喜歡追究員工的責任，殊不知個要檢討的是副總經理。
另外，出現偏差的層級越高，底下的差距就越大。所以副總經理犯錯誤遠比經理犯錯誤嚴重，經理犯錯誤又比主管犯錯誤嚴重。高管的執行力不到位，中層、基層的執行力就會更不到位。差距是從上面開始產生的。所以要研究個出現偏差的是誰。
無論是企業高層領導、中層干部還是基層員工，如果每一個人都能保質保量地完成自己的任務，就不會出現執行力不強的問題；如果大家在每一個環節和每一個階段都做到一絲不苟，就不會有這麼多推諉扯皮現像。
馬明哲先生說的企業“怪”現像，其實就是沒有一個人在檢討自己是否保質保量地完成了工作任務。因此我經常說，執行力不強是每一層級的問題。我們不要再相互埋怨執行力差，而應該首先問問自己：我保質保量地完成任務了嗎？在我這個環節，我做到一絲不苟了嗎？