陳春花：福列特的四個管理基本原理
關注到福列特是在研究企業組織管理特性的時候，因為一直對於衝突的理解無法清楚把握，在檢索文獻的時候，很偶然地發現福列特曾提出“建設性衝突”的觀點，研讀下去纔發現，包括彼得德魯克先生在內的很多著名學者都極為推崇她，我開始試著理解福列特的思想和觀點，也嘗試著理解在早期管理理論中，人們所關注的問題的實質到底是什麼。這些努力給了我極大的幫助，同時也讓我更清晰地理解了福列特思想的脈絡。她從關注雇員之間的問題解決理論、參與管理、質量範圍和其他基於團隊的涉及員工在診斷、分析和尋求解決方案等方面的方法入手，研究領導者和權力的作用，提出企業組織是一個社會組織，而非經濟組織等一繫列在今天看來非常重要的思想。
福列特很早就已經分析了在什麼時候競爭能夠變為一種合作，例如：貿易聯盟的形成（在這種形式中，競爭者結成聯盟並形成一個產業，為終消費者提供質量的產品和服務）；合作信用繫統；涉及學徒學校的貿易；同產業間的管理者；合作與專業聯合組織。正如她所寫的，職業經理人協會的形成、聯盟的形成，並不是在高度全球化競爭中所產生的一種新理念；所有今天大家以為是全新理念的東西，特別是動態及聯盟的想法，隻不過是福列特觀點的一種新的闡述形式而已。
在今天這樣一個新的環境中，要想更好地理解福列特的思想並使她的理論可以指導我們的實踐，就需要我們再次認真地把握她思想的實質。我把福列特的思想概括為四個基本的管理原理。
個基本原理：建設性衝突
福列特說：“衝突與差異是客觀存在的，既然這一點不能避免，那麼，我想我們應該對其加以利用，讓它為我們工作，而非對它進行批判。”她認為：“我希望大家暫時將衝突看作是不好不壞的；不帶任何道德上的預斷去考慮衝突；不要將它看作鬥爭，而是將它看作觀點或利益差異化的表現。因為衝突正意味著差異。我們不應僅僅考慮雇主和雇員之間的差異，還要考慮管理者之間、董事會的董事之間的差異，或者任何可能存在的差異。”她對於衝突的這一看法具有非凡的洞察力，這是我次認識福列特魅力的地方。對於在中國文化背景下成長起來的管理者來說，的挑戰就是如何面對衝突，因為長期以來我們不願意直接面對衝突，結果導致大部分的組織沒有活力。我們不知道衝突本身是一個保持差異的現像，正是因為存在衝突，纔使得差異得以保存，進而保存了組織的活力。
更有價值的是，福列特還提出該怎樣“運用衝突”。首先是運用衝突去理解。德魯克先生對於這一點也給予了高度的贊譽。福列特告誡我們不要去追尋在衝突中誰對誰錯，甚至不要去問什麼是對的，我們先假設雙方都是對的，對於不同的問題雙方都可能給出正確的答案，對於衝突的正確運用就是在認同雙方利益的基礎上，使衝突為雙方共同所用，使雙方站在對方的立場上去相互理解對方的問題，同時尋求雙方都能認為是正確的滿意答案，衝突管理的終結果並不是“勝利”也不是“協商”，而是利益的整合。福列特的“建設性衝突”的思想有著非常巨大的現實意義，在今天充滿變化並需要不斷發展的環境中，整合和協同是根本的解決之道，這也是為什麼在今天的管理理論中如此多的管理學者強調戰略聯盟、協同營銷和水平營銷的原因，借助於福列特的理論，我們可以明確地知道“衝突”的管理方式和方法，福列特說：“處理衝突的方式主要有三種：控制、妥協以及整合。顯然，控制是一方戰勝了另一方，這是處理衝突容易的方式，但其效果是短暫的，長期來看並不成功……處理衝突的第二種方式是妥協，我們對其了解得比較多，因為它是我們解決大部分分歧的方式；每一方為了和平都退讓一點，或者準確地講，為了讓被衝突妨礙的活動能夠繼續進行……然而，沒有人真正想去妥協，因為這意味著要放棄一些東西。有沒有其他方法可以結束衝突？目前，另一種方式開始得到承認，有時也會被采用，即將雙方的要求整合起來。這意味著我們找到了一種解決方法，它滿足了雙方的要求，沒有任何一方需要犧牲……整合可能是處理衝突和差異富成效的方式。”福列特所提供的解決衝突的這些方法，對於很多管理者來說會是非常及時和有效的。
第二個基本原理：企業是一個社會組織
福列特把企業看成是一種社會組織，而非僅僅是一個經濟或生產組織的觀點，是很多同期管理學觀點所不能及的。如果企業不僅僅是一個經濟組織而是一個社會組織，這就要求企業承擔更多的經濟以外的職責，企業管理者需要更加明確經濟責任之外的社會責任，正如彼得德魯克在《哈佛商業評論》上的論文“新組織”中所說的。今天，合作和社會責任問題可以用福列特廣義生活的概念來解釋。在這個概念中，一個人的工作被看成是一種社會服務。福列特認為“管理者是各方利益的整合者”，“重要的是在企業管理中，‘群體創造性對世界意味著什麼？’”“如果企業不能找到一種更加豐富的視角，去理解統一企業組織的可行方法，就不可能對社會發揮功用，也不能巧妙地規範自己，去提供已有的服務。”
她提出了職業問題，如：專業人員和管理者之間相對忠誠度的區別；專業人員關注對尋求自身工作意義的需求，而並非是職位升遷的需求。職業認同性和職業突出性問題對管理者來說將被取代，他們必須通過培訓保持自身的專業性。同樣，她提出了基於合作道德的哲學基礎：道德社會。它並不是基於一個人的自身關繫，而是基於團隊中的成員關繫。的確，她有預見性地提出了這種觀點—專家是組織中的領導，他們擁有可以使企業成員之間更容易溝通問題的“團隊密碼”，這些也是德魯克非常認同福列特的地方。但是在那個時期，企業僅僅是一個商業機構。對福列特而言，企業不僅是一個，也是組成社會重要部分的社會機構。她把企業和管理的功能放在整個社會框架之下，並且強調它們對於構建更公正社會的本質重要性，後者是她一直的追求。在今天經濟主導的社會中，企業成為社會的主體結構，從這個意義上講，福列特強調企業的社會責任有著更為突出的意義，作為企業的管理者需要更加明確這一點。
第三個基本原理：管理是一種職能並以科學為基礎
福列特在自己的研究中進一步分析企業管理將會朝著什麼樣的方向發展，她認為：“產業的基本要素是管理，既非銀行家也非股東。良好的管理纔能吸引貸款、工人和顧客。此外，不論什麼改變出現，不管該產業是由個體資本家、政府還是工人所持有，它們都需要得到管理。管理是企業中一項持久的職能。”更為可貴的是她預見性地提出：“許多情況推動我們走向全面的科學管理，總結如下：①有效的管理不得不取代自然資源的開發，後者終究有枯竭的一天；②日趨激烈的競爭；③勞動力的缺乏；④對人際道德更寬泛的關注；⑤商業是一項公共服務，它需要承擔自身的有效運轉，這一觀點日益得到接受。”這是她早在20世紀三四十年代所做的判斷，這5點情況今天一一成為現實，換個角度說，今天的管理必須是全面的科學的管理。而全面的科學的管理就需要管理者成為專業或者職業人士，依據專業的知識和職業的標準來做事情。福列特說：“科學標準必須應用於企業管理的整個過程之中……企業管理包括：①就其技術性的一面而言，有所謂的生產和分銷的知識；②就其人事方面而言，有如何公正而有效地與同事相處的知識。”用更為簡單的話來說就是：管理者需要兩個方面的專業知識，一是對事，一是對人，隻有掌握了這兩個方面專業知識的職業人士，在福列特看來纔可以勝任管理者或者領導者的角色。
第四個基本原理：重塑領導者的權責
對於權力和領導者的探討一直是福列特所關注的問題，她認為：“我們現在更認同個體的價值，管理成為更準確的功能定義，逐漸地領導者被視為這樣一個人，他有能力給群體帶來活力，懂得如何激勵創新，使每個人知道自己的任務。”為了能夠更好地表達她對於領導者的定義，福列特重新定義了權力，她說：“權力已經逐漸被視為一個群體的組合能力。我們通過有效聯繫獲取力量。這意味著一些被視為領導的人，他的能力不在於能夠施加個人意願並讓其他人追隨他，而在於如何把不同的意願聯合起來成為群體的內在動力。他必須知道如何創造群體力量而不是施加個人力量。他必須創建團隊。”這些對於領導者和權力的明確的定義，使得管理者知道自己的權責是什麼，也使得組織管理的對像從個人轉到了團隊。在這個方面福列特做了非常詳盡的論述，也正是這方面的論述讓我對她肅然起敬。我引用她的一段話來證明這一點：
“總經理的主要工作是協調，但是除非有了定義明確的目標，否則無法成功地整合企業內部。總經理應該有能力在任何時候定義工廠的目標，或者整個目標群。他應該看出短期目標與長期目標的聯繫；他應該看出任何建議、任何單獨計劃與公司總目標的聯繫；他應該在考慮任何手頭的問題時，審議提出的解決方案，觀察它是否能夠促進公司的主要目標；還有，他應該總是能夠總結公司的目標，並指出離目標還有多遠的距離。總經理報告應該總結目前取得的成果，涵蓋尚未達成的目標，指出未來需要努力的目標。它應該鼓勵進一步的努力，並清晰闡述應該努力的方向。它不僅僅是激勵也是明確任務的手段。重要的是，他需要讓同事理解，奮鬥的目標不是他個人的目標，而是大家的共同目標，它產生於群體的期望和活動。
“秀的領導者並不要求別人為他服務，而是為共同目標服務。秀的領導人沒有追隨者，而是與大家一起奮鬥。我們發現如果領導者不常發號施令，而專家不限於建議的工作，下屬（包括經理們和工人們）會對領導力產生不同反應。我們希望鼓勵合作的態度，而不是服從的態度，隻有當我們在為一個如此理解並定義的共同目標奮鬥時，纔能達到這種效果。”
也許我引用的太多了，但是我真的是為她細致的觀察、敏銳的分析和清晰的表達所折服。可以說福列特的思想仍非常切合當今巨變的環境，她所研究的問題在今天顯得更為突出，也許整本書看起來有些生硬，但是如果你願意沉下心來慢慢地理解，仔細地研讀，你會得到極大的震動和啟發。
陳春花
華南理工大學教授博士生導師
