第一章芯流飛輪的由來/ 001
第一節自我覺醒/001
一、此生為何而來/001
二、在人生低谷，我靠做事硬扛/002
三、積極心理學，讓陽光照進心裡/003
四、用心流降熵/005
五、用OKR升維/007
六、有心流的OKR纔是活的OKR/010
第二節組織進化/011
一、你的組織是什麼顏色/011
二、字節跳動的六要素/013
三、OKR不是“萬能藥”，還需因地制宜/015
四、組織的操作繫統—芯流飛輪/017
五、兩個季度跑通OKR，21天喚醒自驅/021
第三節教練循證實驗/026
一、實驗工具和內容/027
二、實驗結論/027
第二章個體—認知飛輪/029
第一節相信/030
一、電腦有操作繫統，大腦也有/030
二、重啟大腦的操作繫統/035
三、潛意識裡影響決策的三個因素/038
第二節聯結/041
一、網狀激活繫統/041
二、把想像變為現實/046
三、第一次創造—利用預想/047
四、第二次創造—知行合一/050
第三節覺察/053
一、&ldq認知”是你的第三隻眼/053
二、動機是你的動力源泉/056
三、舒適區是你的牢籠/058
四、“內在對話”產生信念/060
第四節專注/064
一、先有目標，後有感知/064 
二、人會移向最清晰的圖像/066
三、改變的鑰匙—心流密碼/068
四、在地平線後，預見自己的未來/070
第三章組織—協同飛輪/073
第一節目標聚焦/074
一、戰略共謀/074
二、“一號位”與“減一層”復盤/075
三、戰略共識會/076
第二節透明協同/078
一、撰寫/078
二、共識/087
三、追蹤/093
四、復盤/097
第四章教練—自驅飛輪/107
第一節三大原則/107
一、目標明確/108
二、過程投入/110
三、結果成就/112
第二節八項要點/114
一、制定OKR時/115
二、追蹤OKR時/120
三、復盤OKR時/123 
第三節芯流教練—心法實例/127
一、做自己的教練—遊泳/127
二、激發下屬的工作動力/129
三、教練GROW模型/130
四、怎樣監督下屬完成行動閉環/132
五、用相信傳遞相信，用覺察喚醒覺察/134
六、在工作中找到心流/136
七、目標、態度、習慣，三者統一/140
八、開“黑盒”的標準步驟/143
九、管理者的三個角色/144
十、關於“陪跑”的三個問題/145
附錄AOKR工作法—以字節跳動為例/149
一、人纔飛輪/150
二、信息飛輪/153
三、面臨的挑戰/156
四、啟示與思考/159
附錄B十問十答/163
一、如何纔能找到更遠大的目標/163
二、如何讓自己有好的心流/164
三、同一時期可以給自己寫多少條心流
四、“心流密碼”是低頻長期的好還是高頻短期的好？/165
五、如何讓心流密碼對自己產生影響/166
六、傳統制造業有哪些成功的OKR推行案例/167
七、如何訓練自己並引導團隊一起訓練/168
八、如何讓自己的潛意識相信設立的目標是可行的/171
九、OKR的自我評價是否客觀/171
十、如何給自己的KR設定完成時間/172
附錄C/173
一、成長型思維&心理資本量表/173
二、美德與品格優勢量表/175
後記/183 

 
當今企業面臨來自外部的三個變化。
第一，在21世紀的第二個十年，我國經濟增速明顯放緩，人力成本不斷上升。
第二，VUCA時代的根本特征是不確定性，其帶來了一繫列重要影響：未來越來越難以預測，過去的成功經驗不一定還有效；企業經營從打贏一兩場關鍵戰役的有限遊戲模式發展為需要不斷自我革新的無限遊戲模式；創新逐漸成為核心驅動力；如今，企業提供產品和服務的本質是提供滿足用戶新需求的新知識。
第三，“Z世代”崛起，他們是數字時代的原住民，追求意義、價值與自我實現。進入職場後，更加開放、自我，喜歡新鮮感的他們不喜歡被約束，要求管理從強調管控走向自驅與協作，看重體驗與意義。傳統的管控、指標等管理方式難以激發這些年輕人的活力，他們在工作中更看重價值認同，期望個體與組織之間有更加平等的共生關繫，而不再是一種“指令—服從”關繫。
由此看來，企業以往的管理方式需要升級了。
進入2023年，Chat GPT來勢兇猛，在語言處理、數據處理、文本生成、圖像處理等方面都在快速突破，許多“打工人”在感嘆工作不保，而我認為這完全沒有必要。
當計算機出現的時候，一些工人因為轉變了固有的思維方式，順利地從工廠走進了辦公室。如今Chat GPT的出現也預示著，個人以往的思維方式要再次升級了。
2019年8月，我做了一次關於OKR（objectives and keyresults，目標與關鍵成果法）的調研，調研結果令人十分意外，幾乎所有人都認為自己所在企業在推行OKR方面是不成功的，調研對像既包括從哈佛畢業回國創業的學霸，也包括國內某頭部公司的管理者、國內某基金會的高管等。這個結果與市場上發展得如火如荼、形成熱潮的OKR形成了強烈的反差，激起了我探究其背後原因的好奇心。
一、OKR在企業落地的“第一性原理”
三年前的一個秋天，早上八點，我與一家企業的CEO坐在開闊的辦公室裡，落地窗外是景色優美的張江海豚灣綠地（該企業OKR項目的落地到了“深水區”，我認為重要問題
必須現在澄清。為了這次重要對話，我事先做足了準備）。
“我就直接進入主題啦！”我開門見山地說。
“請直說。”他做了一個“請”的手勢，很爽快地說。
“我最近一直在思考OKR在企業成功落地的‘第一性原理’究竟是什麼。”我拋出問題。
“請講。”他說完看著我，等待我的回答。
“是企業創始人堅持寫自己的OKR並向全員公開，拉裡.佩奇和張一鳴等都是如此。你能做到嗎？”
“本季度我已經在這樣做了。”他若有所思地說道。
“你能堅持三年嗎？”我問道。
“當然可以，李老師，我很認同OKR的理念……”
聽了他的想法，我知道這個企業已經具備了讓OKR有效落地的兩個必需條件，即創始人堅持寫OKR並向全員公開、使用好的OKR工具，現在就差最後一個了，那就是用科學的方法促進員工的自我發展。
想到這裡，我鄭重地說道：“隻要你能堅持一年，我就有信心把OKR變成你們公司的‘基因’。”
如今，這個CEO堅持寫OKR已經三年了，向他彙報的高管也都慢慢地養成了寫OKR的習慣，這個企業不但挺過了新冠病毒和政策利空的難關，還逐漸找到了“第二曲線”。
但是，其他大多數基層員工對這項重要的工作毫無興趣，因為思考是很辛苦的、做出價值判斷是很困難的。
經典的OKR管理理論強調“要激發員工內生動力，OKR就必須與績效考核脫鉤”。但是，由於各種原因，OKR在國內的推廣走入了一個悖論的循環：如果與績效掛鉤，就把OKR做成了KPI（key performance indicator，關鍵績效指標）；不與績效掛鉤，慢慢地就沒人再關心OKR了，畢竟不考核，誰還會關心呢。
陷入這一悖論循環的根本原因是忽略了“期望值最大化”（expectation maximization）這一原理。期望值最大化是機器學習算法的理論基礎，在管理學中也得到了非常廣泛的應用。給出一個收益函數，則在每一時刻，都能算出收益最大化的方向，不論從何處開始，最後一定能夠達到收益最大的終點。
舉個例子，曾有網友戲謔地說，為了提高國家的足球水平，可以嘗試將足球成績納入高考評分體繫。假設門規定：高考成績將由文化課成績和足球成績各占一半。這樣一來，在全社會範圍內，足球變得同等重要，孩子們都會投入大量時間提高自己的足球技能。家長更願意讓孩子參加足球訓練而非其他課外活動。
在這種情況下，足球成績就成了收益函數，而整個社會就像一個期望值最大化的繫統。通過調整優先級和資源分配，人們開始努力提高足球成績，從而實現整體收益的最大化。
這個例子展示了期望值最大化原理如何在實際生活中發揮作用以實現目標。
在一個組織內也是如此，隻要創始人定下一個收益函數，員工就會自覺地朝著收益最大化的方向努力。所以，與其教育員工，不如設置一個好的收益函數。
在創業公司裡，創始人堅持寫OKR並向全員公開，就是在不斷明確組織內最大的收益函數。
二、不懂積極心理學的“一號位”是很難用好OKR的
在過去的幾年裡，我一直做OKR教練，“陪跑”了許多企業，雖然它們所處的行業不同、階段不同，但都長期被以下三個問題困擾著。
（1）“目標不聚焦，協同不給力”。產生這個問題的原因是隨著企業的發展，員工人數會逐漸變多，而由於存在信息差，難免有員工對企業目標的理解有所偏差。例如，“一號位”往往采取外部客戶視角，而運營團隊往往采取內部視角，長期的信息差會導致雙方溝通不暢，形成誤解，如“一號位”覺得運營團隊成員能力不足，而運營團隊成員則覺得“一號
位”太善變。同時，信息差的存在會使部門目標偏離大目標，各部門各自為政，企業的“熵值”很高。
（2）“溝通不暢，無統一語言”。問題的產生源於企業發展需要吸納不同的人纔，加上每個人的成長環境和工作習慣等不同，於是出現了觀點不同的情況，如果不規定統一的語
言，則溝通成本將非常高。
（3）“員工能力不足、不自驅”。在原有的KPI機制下，員工普遍存在固定型思維，內在動機被抑制，逐漸喪失了活力，成為“工具人”，一旦外部發生變化，他們將很難適應，
最終會阻礙企業的變革。
針對以上問題，許多“一號位”誤以為隻要采用OKR，一切就會迎刃而解，這是對OKR的普遍誤解。
下面我們來認識一下OKR ，它由以下兩部分組成：
O=目標，即你想要什麼（what do you want）。
KR=關鍵結果，即你是如何計劃的（how do you plan）。
英特爾前首席執行官安迪.格魯夫發明了OKR，幫助英特爾擊敗了競爭對手，取得了輝煌的成就。之後，投資人約翰.杜爾將OKR引入谷歌。從此，OKR作為一種新的目標管理工具，在美國硅谷獲得了廣泛應用。
OKR進入我國已有六七年了，但是除了個別“大廠”，很少有企業能用好這一工具，原因主要有兩點：一是企業不願意以犧牲效率為代價換取可能成功也可能失敗的創新或者看似無用的員工積極性；二是員工不願意以增加當下的工作量為代價實現長遠目標。
根據數年“陪跑”企業的經驗，我發現OKR的落地失敗幾乎都源於項目負責人或者“一號位”在實操上沒有掌握積極心理學的“心流”和“內在動機”等理論，而是錯誤地使用“外在動機”手段，因此產生了相反的效果。
三、OKR需要與“心流”結合纔能發揮作用
1975年，美國心理學家米哈裡.契克森米哈賴發布了歷時15年的研究成果。自1960年起，他追蹤並觀察了眾多成功人士，如科學家、企業家、政治家等，發現他們在全神貫
注於喜歡的工作時，常會忘卻時間的流逝和環境的變化，這種極樂心理體驗被稱為“心流”（flow），被認為是最佳體驗。
進入AI時代，企業最寶貴的資產是知識工作者。若企業能創造出讓大量知識工作者長時間產生心流的環境，將創造巨大的社會價值和經濟價值。具備心流教練能力的管理者會有更大的上升空間。
吉姆.柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提到了“飛輪效應”的概念：一流企業在戰略與業務體繫中都擁有屬於自己的“飛輪”。OKR遵循PDCA ①閉環迭代，實際上也體現了“飛輪效應”的原理，搭載在如“飛書”這樣的數字化工具上，可以大大提升企業的協同效率。
因此，我將積極心理學與OKR相結合，在企業中實踐
並落地。三年間，我為眾多企業提供支持，逐漸提煉出一套方法論：即OKR-芯流飛輪（芯流=心流 數字化）。
四、OKR-芯流飛輪是戰略落地的一種方法，更是一種思維方式
2022年12月，新冠病毒還在肆虐，在上海人民廣場旁的一個辦公樓裡，一支創業團隊的八個核心成員共同參加了“OKR-芯流飛輪”工作坊的培訓。這支團隊剛成立一年多，業務剛剛起步，能不能快速發展、長成參天大樹就看未來的一年了。作為“陪跑”導師，我會在未來的一年陪伴這支年輕的創業團隊，為他們保駕護航。
培訓一開始，我就用PPT展示了一個問題：
關於OKR是什麼，你會選擇下面哪一個答案？
（1）績效管理工具。
（2）考核工具。
（3）戰略落地方法。
（4）一種思維方式。
（5）一種溝通方式。
（6）以上都不是。
我提出這個非常重要的問題是為了測試在場每個人對OKR的理解程度。
提出問題後，我掃視著在座的每個人，他們有人小聲議論著，有人沉默地思考著。最後，我的目光落在銷售高手“法師”的身上，示意他講講自己的想法。
“我覺得從使用性質來說，OKR肯定是績效管理工具。從考核過程的角度來說，它也是考核工具，是不是？當然，這個考核的過程包括打開人的思維，也包括怎麼去溝通，要讓員工有更開闊的思維，最終肯定還是要落地的。所以，OKR包括前5個選項的內容。”他說完，看了看我和“文正”（創始人），像是在尋求認可。
“OK，還有沒有不同的答案？”我鼓勵其他成員說出更多的想法。
“文正”斟酌了一下說：“我跟大家一起學習，也沒有標準答案，我覺得從比例上來說，OKR更側重於（3）和（4）。”
“對！OK，這個小獎品給你了。”聽到他說出了我心中的答案，我喜出望外，說著就把一袋古樹茶作為獎品放到了他的面前。然後，我繼續講解：“（1）和（2）是目前市場上的主流說法，很多老師都這樣講，甚至一些書上也這樣寫。
“但是，首先，（2）一定是錯的。KPI纔是考核工具，OKR 不是考核工具！我們在最開始就要明確這一最本質的理念，如果把這個搞混了，那後面肯定會走偏。（1）貌似是對的，但我認為也不對。OKR不是一個績效管理工具，它不包含績效評估。
對於（5），OKR確實能促進溝通，有了OKR之後，大家的溝通和協同會更好，但並不能說OKR是一種溝通方式，它並不能包含溝通，也不能與溝通畫等號。
“我最認可的是（4），OKR 是一種思維方式。這也是我把它和積極心理學結合在一起的原因，目前市場上沒有人這樣講，但我覺得這是本質。
“對於（3），即OKR如何幫助戰略落地，這正是我今天要和大家分享的內容。
“過去兩周，我不僅了解了咱們公司的目標以及每個人的目標，還了解了深圳、昆明、上海的業務。明年的戰略如何拆解和落地？如何達成關鍵目標？OKR-芯流飛輪是一個管理抓手。我覺得這是最核心、最關鍵的事情。”
聽我一口氣把自己的觀點都說了出來，文正笑著說道：“那我誤打誤撞地答對了。”
“非常好！我覺得‘一號位’對OKR的理解對於一個組織的OKR有效落地非常重要。如果‘一號位’在理解上出現了偏差，如很多人就理解成了（1）和（2），項目就推進不下去了，不僅會出現很多的問題，到最後還有可能把OKR變成KPI。因此，我覺得需要在一開始就正本清源。”